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发表于 15:12
真的非常理解你，或许我自己的经历能给您解除点疑惑吧！我现在的公司属于国有控股的上市公司，从民营发展到如今，也有十来年了，公司的员工几乎都是创业至今的老员工了！虽然公司发展比较久，可是培训这一块几乎是空白的，偶尔会有外部培训课程，但是很不系统！招聘进来的岗位是培训主管，可是却发展成了招聘培训主管，起初我也感觉很烦躁很困惑，感觉公司不重视培训，每天的精力和时间全部投入到招聘的事务性工作上，后来跟总监深入沟通过一次，确认了公司对培训的重视，只是结合目前的状况培训工作不可能全方位深入展开！或许对于我们来说，此时是最好的机会，平常多跟部门经理及各部门分管高管沟通，逐渐灌输培训意识和重要性，循序渐进的开展培训工作会更容易被接受！最后，我只想说，培训工作是你选择的，你就应该迎难而上！一定可以做的很好的！
应该迎难而上，说的好啊！楼主这种情况也是最容易出成绩的啊
发表于 08:57
选择你所喜欢的
做你选择的
值得你做的事情，就值得做好！
值得你做的事情，就值得坚持！
发表于 13:36
刚开始都比较辛苦，慢慢来，到后面做的好的时候就不会这样觉得了。
发表于 10:55
这个东西，很多企业都是这样的·，所以要是觉得坚持不住了，那就换吧，要遵从自己的内心
发表于 11:33
其实很多公司的培训都是这样的，坚持，加油！
发表于 10:33
不要情愿放弃！慢工出细活，培训的效果需要经历必要的阶段才能体现……
发表于 15:27
原来这样的问题在很多正在从事培训行业或者说是从事过培训行业的人们的一大难题。同样自己也面临这样的困境，坚持培训工作快半年时间，接手的时候是内部调职并且上一任培训主管离开的比较突然，很多事物都没有交接，导致培训工作很难开展，新来的总经理在初期给了很多支持，可是在实际的操作中，并没有真正的做到协助推动培训工作的人物，并且现在只有我一个培训主管的职位，没有团队可以互助，人力资源其他岗位都是各司其职，导致在实际工作中即使做好培训前期统筹工作也有很多已通知到的同事因为业务原因不能参加培训，并且其他部门经理同样不支持培训部重视培训，员工活动也很难开展。
当然我会继续努力，让自己的专业性更强。
发表于 15:26
培训在中国在近年来逐渐被老总们所认可，企业也加大培训力度，请你不要轻言放弃，要在坚持中看到希望，既然老总不重视培训，你就要想办法去改变目前的培训格局，做老总的思想工作，做好培训的营销工作才是关键的第一步，做出实实在在的培训课程，让员工在培训当中能得到实惠才是管理者最看重的地方，把培训做成能提升员工工作能力和改善员工绩效才是老总想看到的，培训体系的建设和完善是系统工程，重在执着和敬业，既然老总设立这样的岗位和职位，说明还是期待岗位发挥的作用哦。祝你成功。
发表于 12:44
用SWTO分析一下培训，形成系统文件，寻找高层领导的支持，或者可以行得通
发表于 10:55
我现在的状况也跟你一样。老板任命我为培训经理，我也逐渐把自己沉淀进这个角色。公司内没有培训体系，我就从TTT课程出发，培养和灌输一些观念给一些管理者，开发沟通渠道。刚开始的时候，老板也是很重视，直接过问，我也经常把我的计划跟老板沟通，取得老板的支持。但是，任何培训都不是一撅而就的，都需要时间、实战和经验的积累。再加上一些项目的落失，唉。。。培训成了个多余的泡泡。。。
但是，无论如何，总归要自强啊
发表于 17:58
朋友，淡定……从心态上来说，有一本书还是很不错的，《三星培训之道》。咬牙坚持，换来的是最后的上位……
发表于 14:47
和各位高手学习一下，希望和各位老师的交流。
以下是我个人观点：
培训如果老大不重视是很难受的。个人分享一句心得，培训在企业就像鸡肋，食之无味弃之可惜
发表于 15:34
可以和领导沟通下了，估计大家的意识还没有上去，毕竟贵公司的培训事业才刚刚开始，对于你来说任重而道远。更不要放弃了
发表于 15:13
之前没有做过，现在招聘这样一个岗位，证明企业还是有培训需要的认知的。
发表于 14:36
其实有时候在逆境中可以学到更多的东西，坚持到底就是胜利，做出成果自然会得到领导和同事的认可
发表于 16:13
这其中有一个问题需要思考：我们的培训都做了什么？结果表现在那里？
发表于 10:19
不要放弃，要不断培养自己的核心竞争力，在提升自己的同时帮助公司~
发表于 14:32
如果自己是培训的第一负责人，那就应该迎难而上，要资源抢时间出成绩，然后向老板表明培训的重要性，如果上面还有培训负责人，那就应该做计划做准备，经常向领导汇报进度和自己的想法，不能等别人要你怎样怎样的，如果老板无论如何听不进去意见，当初招培训经理进来是做什么的呢？
发表于 16:10
楼上，二八定律都出来了，哈哈，我的处境跟你一样，支撑了很长时间，该放弃了。
发表于 16:47
你觉得培训有前途就干下去，可以不再这家公司啊，觉得自己不适合就放弃吧
发表于 17:17
中国重视培训的企业不多，培训主管也很难受。只能是从快速出效果的地方入手，只要有成绩，领导尝到甜头，肯定会支持你。
发表于 17:07
赞同楼上的想法：
1、谈未来：与老板（领导）谈企业对培训工作的目标、要求；
2、谈现状：谈您目前的困惑、难处，以及解决的方案；
3、提要求：请求资源的配合；
4、执行：先从能够产生效果的项目做起来，让领导看到效果。
这是一个难关，但其实也一个机会，因为之前的状态是空白的，所以您现在可能可以花20%的力气，就能产生80%的效果。
想发展必须做出点实际的事情。有冲突就有机会。
发表于 10:36
做培训，刚开始做是最难的！
1.如果得不到支持，很难开展工作
2.自己要有很好规划，就像做销售一样，首先自己先销售自己，发挥自己最大的优点
3.坚持你所坚持的，如果工作可以有续开展的话，建议还是坚持下去，只有提升了自己，以后去哪里都可以做；
加油吧，我的状况也是和你一样，我是兼职的！就当是在学习！～
发表于 11:29
以前也碰到过这个问题：主要还是定位问题~包括公司定位和个人定位~
遇到问题不要轻易放弃
这次放弃了下次还会遇到
难道就在一次一次的放弃中循环？？？
我曾经也选择过放弃
但是庆幸就那么一次
在你确认没有尽力之时，不要轻言放弃~~
发表于 19:51
这种困惑应该是每一个企业内培训工作者都是有。我经常说培训在企业来说就犹如鸡肋，食之无味，弃之可惜。我也经常对参加培训的学员说，今天花两个小时来参加培训，只要有一句话可以让你在心理产生共鸣，或者开阔了你的思维。那么今天我的努力就值了。培训需要慢慢加热，不能着急。欲速则不达！
发表于 17:27
可以放弃公司，不要放弃职业
发表于 11:13
& &&&我当初半路出家，接任培训岗位的时候，领导非常支持，直接过问，我做得很开心，虽然培训是我两项工作之一，虽然现在培训也不太顺，但基础打好了，也能做下去。领导支持始终是第一位的。
发表于 11:26
哇&&应该说是有更大的挑战空间啊，正因为什么都没有，一不小心你建起来了，也受到了公司的肯定，那你就是公司一大功臣啊。没有条条框框限制，才有自己发挥的空间啊，领导设了这个岗位肯定也有他的考虑，也许是培训理念是有的。所以看好你哦
发表于 10:17
哇，看了大家的回复，真是受益匪浅啊，学习学习了~
发表于 11:11
培训真的是很难做,想要做出成绩,必须要高层支持,才能推动.
发表于 16:53
可以尝试改变现状,但做好离开的准备,但走时也应该是有所影响而离开的,因为没有才有你存在的价值,而你通过你的行为和专业去改变和影响它们,也是你经验的累积
发表于 11:02
这个时候我不觉得是什么迎难而上的时候，不重视就是不重视，抄了这个老板
发表于 14:14
找领导沟通过吗？让他给你应该做什么，他希望你做什么，做到什么程度是优秀的明示。一是了解领导的期望，二是不管是否本职工作，努力做好，再看领导是否肯定？
发表于 17:02
深有同感，我也是在水深火热之中，这个问题已经困扰了我将近一年的时间了，这个岗位也成立不久，而且还不属于人力资源。一年了，我该想的办法都想了，因为之前没有样板，所以我想做好，从我这做起来，所以一直坚持到现在，可是后来能做的努力都做了，比如培训的方案、每次培训后的报告、培训剪影、培训计划都做了，但是每次执行的时候都会受阻不能按时完成，总是因为业务方面给推掉。最后没有完成计划还是我自身问题，所以挺郁闷，之所以这么久没有选择离开，就是想看看还有么有补救的余地，现在看来真的是没有必要了。
不属于人力资源部的培训都是做的不标准的，太不的不专业。我之前的公司就是属于销售部。人力资源部没有培训这块——后来出来才看到，人力资源的培训才是最专业的——
发表于 10:04
1、谈未来：与老板（领导）谈企业对培训工作的目标、要求；
2、谈现状：谈您目前的困惑、难处，以及解决的方案；
3、提要求：请求资源的配合；
4、执行：先从能够产生效果的项目做起来，让领导看到效果。
这是一个难关，但其实也一个机会，因为之前的状态是空白的，所以您现在可能可以花20%的力气，就能产生80%的效果。
发表于 11:09
非常理解楼主，我现在正在遭遇这样的境况，我现有的岗位是公司新设立的，按道理来说，公司是想把培训做好，进入后才发现人资部门是全公司地位最低的部门，而培训部门又是人资部门地位最低的。而且人资部门的人员都是公司内部没有岗位安排了才到的人资部门，培训部门几个同事也是内部培养起来的。为什么会有这样的现状况，最根本是由于老板（台湾人）的观念中认为生产部门和营运部门是核心，他看重的是这两个部门，其实这也没错了，但问题在于他重视这两个部门的同时，对人资部门完全是轻视的态度，所以几年来人资部门的管理人员频繁流动，所以这种现状下，我的上司都是在揣测老板想要什么他就给老板什么，问题是老板有的观念是有问题的，而对于培训他不懂，更重要的是轻视的态度，所以我也在考虑要不要继续留下来（入职三个月了）啊！
发表于 16:46
遭遇差不多，养精蓄锐
发表于 14:17
选择比努力更重要，不重视的话我们的工作是很难开展的，即使开展了也没有效果。这个并不是知难而退，因为环境我们无法改变但是我们可以创造，如果没有创造的土壤不如把我们的热情种子发挥到肥沃的土壤上。一己拙见，仅供参考。
发表于 13:33
本帖最后由 Haywood 于
13:34 编辑
1、工作中总是会有这样或者那样的困境，你觉得应该面对还是逃避？
2、我们是否真正明白培训工作的价值和立足点，培训不受重视，100%的责任都在公司么?
3、换个环境是一种选择，职业发展规划路径应该不会仅是培训经理-培训总监-副总裁这一条，综合考虑一下。
发表于 11:47
公司的重点从来不应该是培训，除非这个公司的主营业务是培训。培训要解决的问题是如何通过培训解决公司目前重点工作中的问题。当然，有时候，培训不是唯一的方法；有时候，培训不是最好的方法；有时候，培训不能解决所有问题。
我不觉得培训能解决问题，任何一个公司解决问题的从来不是培训，培训的主要职能是改变人的思维，人变了，事情自然就变了，但是没有足够的推动，你觉得你能改变人吗
发表于 11:35
有些企业就是这样，本来就没有培训的意思，还硬成立一个培训单位，做一些自认为与培训相关的事。
我认为如果你想挑战自我，可以留下来尝试改变现状
首先要制定培训规则，有奖惩内容，同时与晋升及福利待遇挂钩，我相信任何人都不会与钱过不去。且培训规则要老板签字，同时会签各单位主管；然后将培训记录每月公布，接受全体员工的监督；最后及时给予反馈，违规一定处罚，表现好的及时给予奖励。
如果不想陪他们耗，建议还是赶快撤。
以上祝你好运！
如果你制定了奖惩条例，而公司在其他方面根本就没有这方面的做法。就算老板签字了，你很认真的记录并公布了。谁来执行操作？弄得不好说不定还会出现劳资纠纷。现在的人，“维权”意识超强啊。
发表于 11:18
机会与困难并存
先别急着放弃，好好思考一下目前公司所需和自身能力是否匹配，当事情有利于自身发展的时候，怎么抉择？你懂的！
发表于 16:48
从专业角度来讲，老板肯定不及培训管理人员，沟通必然重要，更重要的是让老板看到培训的意义，老板看的是结果导向
发表于 15:30
等吧，等问题暴露出来，需求自然就出来了。
发表于 11:14
公司的问题，就是你的机会。
发表于 09:49
非常理性的判断:个人能力的提升\职场前景都是需要综合考虑的,感谢您的分享!
发表于 09:32
大家经历过的事情都是非常宝贵的经验与建议。
发表于 09:03
是否放弃，首先取决于你这阶段的目标。
如果是刚毕业或是没有接受过正规培训管理工作培训，那你还属于初级培训管理员，你的目标应该是丰富专业知识，如果公司还不重视，没有人指导你，建议你离开，找家重视培训的公司，尤其是要有个对培训专业的领导。这样你过3年，就可以成长为独挡一面的培训经理。
如果你现在已经操办过很多培训班，也搭建过培训体系，那你倒可以考虑这个公司。其实每个公司都是这样，都是以业绩为导向，它不是福利机构投入大量资金单纯为提升员工能力，培训的最终目标也是为股东创造价值。
在公司刚开始创业的阶段，我建议你就盯着大家最重视的岗位开展培训，也不要求全求大。你们公司不是重视销售吗？那你可以就给他们开几门课。赢得好评后你就可以扩大培训面积。慢慢就成功了。
“你给他们开几门课”，怎么开啊？
发表于 08:36
就如楼上所说，先要知道公司把您招聘来了意图，如果真是想把培训这一块让您把它做好，这也是您表现的最好时候。如果公司真的没有想要你做好的意向，就赶紧撤吧！
发表于 18:27
我的建议是：自己分析权衡之后做决定。
&&如果觉得在一年内通过自己的努力，可以有转机，就做下去。有时候坚持下去，可以磨练自己的能力，也能收获最后的果实。
&&如果觉得一年内不会有转机，或者有更好的机会，就撤退。人生苦短，不要在一棵树上吊死，有时候人会过度高估自己的承受能力和实际能力。而且有时候不是单凭个人努力就可以把事情做好的，还有天时地利，如果企业性质，所处阶段，公司人员情况等等。与其死守，不如开辟第二战场。
毕竟只有你自己才清楚自己的状况，所以最终还是要自己做决定，没有两全的事！
发表于 16:17
楼主，我目前和你的情况也比较类似，因为公司也刚刚从去年开始做培训的，而且现在培训部门也只有我一个人，公司对于培训的重视程序可想而知。前段时间我也和我们经理沟通过，主要围绕以下几个问题：
1、公司对于培训有什么期许与展望？希望可以达到什么程度？
2、面对公司现状，我有......建议，可否给我配备这样的资源？
还有就是在沟通前必须自己要有方案，在公司目前现状下，你可以有什么样的培训建议可以帮助到公司，老板既然设定了这个岗位毕竟还是对培训抱有希望的。
发表于 14:35
不要轻言放弃，建议你
1、首先，你在做内训前一定要对你所从事的企业进行多面的了解，掌握企业的哪些方面需要培训来解决，先找出自己从事工作的卖点（这个卖点必须是企业的需求点）。
2、然后，你一定要有一个你对企业培训的一个全盘（年度）计划方案和进度及效果，必要的货多做几套方案
3、最后，必须得到上层的拍板和强有力的支持！去做吧！行动才是检验一切的标准！我相信你能做好！加油！
发表于 12:33
以项目制推动，邀请老板参与到课程内容、讲师确定，在培训组织中设计好细节。
发表于 10:53
同意于老师的观点，如果通过你努力过后还是没有改变，再撤吧
发表于 11:15
不要把工作理解成为要有人来理你。公司放这个岗位，就说明公司重视培训的。你要做出些事情来引起大家对你的重视或对培训工作的重视。
发表于 08:23
组织架构就不清楚找你来的话，是可以撤了，公司重点在业务想有个系统的培训的话，和领导多沟通
发表于 00:15
从零开始，正是发挥你作用的好机会啊！重视培训的企业往往培训体系也相对完善，前人已做好了一切，那怎么又能体现你的实力了？ 危机即是转机，加油干！难得历炼的机会啊！& &建议每天写随笔，过程中会学到很多，记住，你不是一个人在战斗！
发表于 14:29
事在人为也要知道可为的方向，目前培训算是从鸭蛋开始起步，可以你面试你来的人也说不清要你来做什么，或者说的也很含糊，建议自己现思量一下公司大环境和现状，想想你能着力的地方是什么，带着自己能做什么的思考去跟主管沟通，如果现状和要求是一致的，OK抓住机会，既可以大有所为；如果达不到一致，或者不知道干什么，很模糊，OK你可以另寻新径了。
这种处在培训初级阶段的公司是机会与困难并存的。自己好好思量。
发表于 13:27
& && &楼主你好！首先我想说的是，你不应该放弃，相反，对你而言这是一个很好的机会，尽管挑战很大。
& & 因为我也是半路出家，对于培训和HR知识的学习主要都是在实践过程中摸索出来的，也经历过培训从无到有、从有到优的过程，这个过程很困难，尤其是刚开始，正如你所说，没人重视，培训体系也一穷二白，但这并不意味着培训就一定做不好，这恰恰是你学习和展示自己能力的大好机会，相信从中你一定会收获很多，也成长很多！
& & 如果在具体开展过程中有什么问题，论坛里有很多资源可以利用，相信也会有很多前辈老师愿意和你交流，最后祝你工作顺利！
发表于 13:18
和领导沟通，如果能够获得支持让你放手去改进，那么最好，最好是会议上老板公开支持你的想法，
当然像之前的大侠说的，肯定自己要有方案。
如果能够放手去做的话，能力会有很大提高吧，你想你连体系都能建设起来课程发展起来，还怕什么
发表于 11:47
家家有本难念的经，老板不重视培训必将减缓培训工作的进度。但是此时的你更应该像楼上各位大侠说的那样去做，先从一些小的培训项目，好拿捏的，好呈现绩效的去做。并且在做的过程中尽量完善细节工作。当你做出一些成绩来之后，必将会有一部分人是支持你了哦！
发表于 09:28
可以先和主管沟通，你的主要工作方向。
发表于 09:25
放弃吧，我更惨，本来是来做培训的，但是公司现在战略转型，全名销售，我也被扛上了沉重的销售任务指标。现在也是在找机会。
发表于 08:42
楼上的各位说的都很有道理，就像我朋友那个公司一样，老板想要效果，又舍不得投入，做的很艰难，但是还是要坚持做，让别人看到你在做事，坚持我相信会有效果的。
发表于 08:20
是否應該檢討下自身原因，是我們講得不夠生動、不好，還是課件設計有問題，再檢討公司方面的原因，事物都有雙面性。
发表于 22:30
现在的市场不好做，特别是今年
发表于 22:07
和楼主遇到同样的问题啊 工作做起来很头疼啊
我是刚来也是什么都没有 在不太熟悉公司业务的情况 是从新员工入手的
慢慢的做主管的能力提升培训
正当有点眉目 公司变革了
我也郁闷了 哎
发表于 21:32
建议你努力改变现状，建议包括：
1、不妨从旁路着手，先多接触其他工作业务，通过与各部门相关人员建立起良好关系，了解各部门培训需求，择机开展培训；
2、点-线-面策略，先做一些小规模的、价值高的、效果明显的培训项目，逐渐深入开展，最终建立起较好的培训体系及品牌。
3、全过程注重与上层领导的沟通，获取领导的支持永远是关键！
发表于 19:12
理解你～懂得你！
但不支持你的想法，这时候方显你的能力------
没有培训框架，正好你来搭建；
公司重点不放在培训上，那是当然，培训若在企业里是主体的话，除非是培训机构！否则培训就是从属地位！是你的认识有偏差；
&没人理我&这话讲出来，有点儿幼稚，人在职场，只有大家认识到你的能力或者是权力，才会围前围后的，踏实做事儿，干么非得在意他人呢！
当然，好多大侠的主张你也可以参考。
凡事都得你最终拿主意。
发表于 16:54
是的，关键还是看领导对培训的认知和态度。
发表于 16:53
既然招人过来，说明企业还是想做好的。只是之前没有经验。
也许真的是个契机！
发表于 16:44
先沟通，沟通后如果觉得公司或领导真的不重视，就走吧！不过，希望能把问题及方案提前准备好！
发表于 16:36
嗯，我发现楼上几个大虾的建议真的很不错，如果不重视培训，让你过来的目的是做什么？
发表于 15:59
个人觉得是应该好好跟主管聊一聊！关于向领导推销培训的优势，以及要资源，不知道楼上有没有好的建议？
发表于 15:32
遇到这样这样的情况，个人建议，可以问问当初招聘你的那位领导：
1、招聘你过来，是什么意图，想要用你做些什么，现在做到什么程度；
2、目前的情况下，培训工作具体遇到了哪些问题，原因是什么，哪些是可以通过努力能解决的；
3、如果能在这样的情况下，团队也能够把培训工作做起来做好，将是人力资源部门一份骄傲的业绩。
说得很到位~
发表于 15:27
不是应该劝和不劝分嘛，我倒觉得楼主遇到这样的问题，更应该迎难而上，向老板推荐培训，通过一系列实际工作改变员工对培训的看法，也许逆境也是一种契机也说不定。
发表于 15:24
虽然说推动培训的主要责任人是我们这些做培训的专业人士，但是公司战略和重心起决定作用！！
我已经打算炒掉这样的老板。
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Powered by优秀研究生学位论文题录展示上海通用汽车公司经销商管理系统研究专　业: 软件工程关键词: 上海通用汽车有限公司 经销商管理系统分类号: TP393.09形　态: 共 68 页　约 44,540 个字　约 2.131 M内容阅　读: 内容摘要上海通用汽车经销商管理系统以下简称:DMS是上海通用汽车公司以下简称:SGM自主研发的大型软件系统。自2003年初起至2005年底,DMS经历了三年的时间研发,分多个阶段部署上线,被认为是SGM大型IT项目研发的一个里程碑,笔者做为系统分析师参与了该项目。本论文基于软件工程思想,采用软件工程的理论和方法,作为对DMS研究的依据。本论文对DMS的业务数据和业务流程进行了大量的收集,对汇总后的需求进行了定性的业务分析,包括总体业务分析、详细业务分析、组织架构分析,主要业务流程图分析和非功能性需求分析。在整合了相同的业务,梳理了整体的需求之后,提出了合理的DMS解决方案,包括应用系统的架构方案,功能实现的设计方案。在DMS系统实现过程中,选取订单模块为例,从概要设计方面、详细设计方面、数据库模型设计方面、输入输出UI方面、输入输出参数方面、类图方面、时序图方面和程序书写方面等8个方面详细描述了实现的过程。最后对于系统的集成和部署进行了详细的介绍。随着汽车行业竞争的日趋激烈,汽车的分销、售后、配件、索赔等各种以前不被关注的行业服务成为了如今关注的重点。本论文意在研究汽车行业服务解决方案的模..……全文目录摘要第一章
绪论1.1 汽车经销商管理系统国内外的情况1.2 上海通用汽车IT的情况1.3 论文的主要研究意义1.4 论文的章节结构第二章
经销商管理系统需求分析2.1 功能性需求分析2.1.1 总体业务2.1.2 详细业务列表2.1.3 组织架构2.1.4 主要业务流程图2.2 非功能性需求分析2.2.1 经销商现有销售量估计2.2.2 将来的经销商数量及销售量估计2.2.3 最大并发访问用户2.2.4 经销商响应时间要求2.2.5 经销商可用性/可复原性/可靠性2.2.6 SGM最大访问用户数2.2.7 SGM响应时间2.2.8 SGM可用性/可复原性/可靠性2.2.9 吞吐量2.2.10 静态容量2.2.11 安全性2.2.12 可管理性2.2.13 网络需求2.2.14 硬件需求第三章
经销商管理系统的设计与实现3.1 应用系统架构方案3.1.1 软件架构设计目标3.1.2 软件架构功能介绍3.1.3 设计模式3.2 系统实现功能3.2.1 功能介绍3.2.2 安全性3.2.3 权限管理3.2.4 数据备份3.3 功能设计3.3.1 生产订单上传概要设计3.3.2 生产订单确认概要设计3.3.3 生产订单上传详细设计Ⅰ3.3.4 生产订单上传详细设计Ⅱ3.3.5 生产订单上传详细设计Ⅲ3.3.6 生产订单上传详细设计Ⅳ3.3.7 数据库模型3.4 程序书写实现3.4.1 商业逻辑层3.4.2 数据库持久层3.4.3 界面展示层第四章
经销商管理系统的集成4.1 集成方案4.1.1 与FLEX集成4.1.2 与SAP集成4.1.3 与CRM集成4.1.4 与EPCM集成4.1.5 与EAI集成4.1.6 与ASC集成4.2 部署方案4.2.1 部署组织机构4.2.2 部署系统用户4.2.3 部署产品及生产线信息4.2.4 部署代码信息4.2.5 部署车辆信息4.2.6 部署客户信息4.2.7 部署储备金信息4.3 实施应用4.3.1 实施的过程4.3.2 实施的难点4.3.3 实施后的效果第五章
总结与展望5.1 论文内容总结5.2 下阶段的展望参考文献相似论文,63
页,TP393.09
TN925.93,70
页,TP393.09
71页,TP393.09,71
页,TP393.092
61页,TP393.09
G473,55
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页,TP393.092,81
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TP311.1,70
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TN915.05,64
页,TP393.07
TP311.56,54
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G265,75页,TP393.09,93页,TP393.09,56页,TP393.09,68页,TP393.09,72页,TP393.09,55页,TP393.08
TP311.56,72
页,TP393.0,75
页,TP393.07
TP311.131中图分类:
> TP393.09 > 工业技术 > 自动化技术、计算机技术 > 计算技术、计算机技术 > 计算机的应用 > 计算机网络
& 2012 book.用友公司强势进入汽车行业信息化领域_用友软件股份有限公司上海分公司
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　　&nbsp>&nbsp&nbsp>&nbsp　　　　　　　　　　　　　字号：
用友公司强势进入汽车行业信息化领域
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日，北京。亚太本土最大的管理软件提供商用友公司宣布，斥资4.91亿元人民币全资收购汽车行业管理软件龙头――上海英孚思为信息科技股份有限公司。此次收购，使用友公司迅速进入汽车行业信息化和咨询服务市场并占居领导地位，也意味着用行业化客户经营、推进产业整合的业务策略继续深化。英孚思为采用软件与咨询服务相结合模式，为汽车制造企业、汽车经销商提供自主研发的行业应用软件解决方案及咨询服务，迄今客户包括上海通用汽车、上海大众汽车、长安福特汽车、上海汽车、一汽大众等20家中外汽车厂商和3500多家4S经销商，2009年度实现营业收入9281万元、净利润2713万元。赛迪顾问股份有限公司总裁李俊称，汽车行业是国内市场发展最快、规模最大的经济领域之一，汽车工业的高速发展必将推动行业应用软件和咨询服务市场的快速发展，预计中国汽车行业应用软件市场规模将从亿元增长到亿元。英孚思为专业的汽车行业解决方案与用友品牌、营销平台相结合，会产生强大的协作效应及赢利能力，双方合作前景广阔。用友软件股份有限公司董事长兼总裁王文京先生用友公司董事长兼总裁王文京介绍说，英孚思为具备独特的软件与咨询服务相结合的市场竞争优势，拥有国内最大规模且经验丰富的汽车销售和服务信息化和管理咨询专业团队。用友公司收购英孚思为，可以直接获得汽车销售和服务信息化和管理咨询市场的领导地位，同时获得许多关键客户及大量的行业人才，而英孚思为的行业优势与用友集团现有的产品、技术、营销和人才资源整合，可以形成更加完善的汽车行业解决方案和服务能力。英孚思为科技股份有限公司原董事长叶志华先生据了解，英孚思为的产品主要有DMS系列软件及解决方案和OTD系列软件和解决方案。DMS专用于汽车销售与服务连锁经营企业，英孚思为自主创新研发适合国内汽车营销与售后市场服务需求的DMS产品，不仅在国内处于领先地位，产品某些性能和功能甚至超过国外同类产品。根据赛迪顾问2009年度市场研究报告，英孚思为在国内DMS市场占有率接近30%，居同类产品市场占有率第一位。OTD专用于汽车生产制造企业，满足市场拉动式生产的需求预测以及从零件制造企业-汽车制造企业-经销商的供应链协同需求。英孚思为自主创新研发的InfoDCS应用软件产品在国内处于领先地位。用友公司高级副总裁郑雨林说，被收购的英孚思为将作为用友集团的专注于汽车行业的子公司继续发展，这将有利于发挥用友在汽车行业应用软件与服务、系统集成及IT外包等业务的协同效应，形成更加完善的汽车行业解决方案和服务能力。作为用友集团的重要成员之一，英孚思为将能够为客户提供更加完善的汽车行业解决方案，除原有的DMS及OTD系统外，还将整合汽车行业集团财务与人力资源管理系统、电子商务解决方案、商业智能等；通过整合用友全国服务渠道和统一的客户服务支持体系，英孚思为将大幅度提升客户服务能力，并能够在提高客户满意度的同时降低客户TCO。据悉，此次收购是国内管理软件行业规模最大的一笔收购案，此前最大的收购案是2008年10月用友公司3.8亿元收购国内最大财政应用软件解决方案及综合服务提供商―北京方正春元科技发展有限公司。自2008年以来用友软件开始加快兼并扩张的步伐，2008年和2009年先后并购迈特、特博深、恒聚、尚南、时空等近10家公司。今年2月用友在年度策略发布会上就已经表示，2010年公司的并购力度将更大，下一步的并购目标包括流通、金融、房地产、汽车等细分行业的管理软件企业，此次收购正好符合其目标。作为国内管理软件行业领导厂商，用友公司将继续通过收购兼并不断深化行业化客户经营并推进产业整合，加速发展成为世界级软件与服务提供商。
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