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流程银行建设与战略转型
作者：洪　崎
　　自从2005年中国提出流程概念以来，业越来越关注流程银行建设，流程银行在成本、效率、质量、风险等方面的优势正在显现。目前中国经济正处在结构调整时期，银行业必须进行战略调整以适应实体经济发展的需要，而流程银行建设无疑是推动银行战略转型的有力抓手。　　国内流程银行建设的经济金融环境　　经济增速放缓，经济结构面临重大调整。国内经济增速未来将放缓。2012年中国经济增长速度回落至7.8%，创下13年以来新低。长期以来中国经济增长的三大引擎投资、消费和净出口已经发生变化，净出口已经连续两年拖累经济增长，即中国经济增长模式已经由三驾马车转变为双轮驱动，投资和消费成为经济增长的主要动力。由于中国经济产能过剩仍相当严重，使得未来保持投资的高速增长并不现实;受高储蓄率影响的中国潜力相当有限，因此，中国经济可能进入增长放缓期。国家已经明确要加快经济发展方式转变和经济结构调整，加快后工业化和城镇化进程，出口导向型经济将逐步向消费驱动型经济转变，产业结构加快从传统资源型向战略性升级，可以说未来国内宏观经济发展将进入高速增长后的调整期。　　利率市场化改革持续推进，利差将进一步收窄。2012年6月首次允许商业银行存款利率上浮10%，贷款利率下浮30%（之前仅允许对个人住房按揭贷款利率下浮30%，其他贷款利率下浮10%），标志着中国利率市场化改革迈出了重要的一步。“十八大”报告提出“稳步推进利率市场化改革”，这意味着未来中国利率市场化改革将持续推进。存款利率上浮和贷款利率下浮大大压缩了银行的存贷款利差，使银行长期依赖利息收入的经营模式面临挑战。　　金融脱媒加剧，综合化经营成大势所趋。金融脱媒是指在金融管制的情况下，资金的供给绕开商业银行这个媒介体系，直接输送到需求方和融资者手里。简言之，金融脱媒就是社会融资总量中，直接融资占比上升，间接融资（银行贷款）占比下降。数据显示，2002年社会融资总量中，新增贷款占比为91.90%，到2012年这一数据降至52.10%，降幅近40个百分点。随着金融脱媒的加剧，部分商业银行开始通过控股、参股的方式进入证券、基金、、保险、租赁等，即通过金融控股集团方式实现综合化经营。尽管目前中国仍实施的是分业经营、分业监管的模式，但金融业“”规划明确表示将“积极稳妥推进金融业综合经营试点”，这预示着在银行业捕捉直接融资增加的市场商机的同时，监管体制也将向综合化方面转变，未来金融业综合化经营将成大势所趋。　　及相关技术日新月异，电子渠道挑战传统银行业务模式。互联网、智能手机、计算机等技术及产品的高速发展和广泛应用，使网络银行、手机银行及第三方支付业务获得了巨大的发展空间。目前客户越来越多地使用电子渠道进行金融交易、接受金融服务，以支付宝、财付通、快钱为代表的第三方支付公司不断蚕食银行的市场份额，其业务范围已延伸到账户管理、转账结算、缴费支付、投资理财、网络融资等诸多领域。第三方支付公司的发展和手机银行、网络银行的日益普及，传统银行依赖物理网点的业务模式面临挑战。　　国内流程银行建设的必要性　　流程银行建设是应对银行业同质化竞争、实现特色经营的需要。目前国内银行业主流的组织架构模式是总分行制的部门银行，它是以部门机构职责分工作业，按条块分割配置资源和开展业务的管理模式。部门银行的弊端之一是同质化严重，缺乏专业性。从总行到分行到支行，只有客户大小和区域的差别，服务、产品、银行之间的竞争方式都是相同的。而流程银行的组织架构通常是事业部制，以客户为中心划分事业部，事业部（比如公司与投资银行事业部）内部又可以按照行业类别和资产规模实现专业化服务。流程银行通过专业化经营，可以形成自身的经营特色，从而实现差异化经营。　　流程银行建设是提升商业银行核心竞争力的需要。随着中国金融市场对外开放和国内银行实施国际化战略，中国银行业必须面对国际金融机构的激烈竞争。国际大型银行在20世纪90年代基本上完成了流程银行建设，建立了事业部组织架构，尽管受到金融危机的冲击，但与中资银行相比，它们在组织架构和管理水平方面均保持一定的优势。流程银行建设通过流程、组织架构和人力资源三个方面的重新设计与构造，使银行在质量、效率、成本、风险和公司价值等方面获得根本性提升，从而成为拥有核心竞争力的现代商业银行。　　流程银行建设是提升管理水平的需要。与国际大型银行相比，国内银行具有典型的部门银行特征，比如缺乏以客户为中心观念，行政官僚气氛严重，资源共享的信息平台不足等，部门银行体制一定程度上制约了中国银行经营管理水平的提升，并导致了违法违纪现象的发生。流程银行建设以流程再造为出发点，以信息共享为基础，围绕客户需求和业务体系构建组织架构，从而可以有效处理前中后台的相互关系，同时，通过将内部控制嵌入到流程中，能够有效地防范和杜绝违法案件的发生。　　流程银行建设是满足外部监管要求的需要。2006年银监会发布的《商业银行金融创新指引》正式提出商业银行应当优化内部组织结构和业务流程，形成前台营销服务职能完善、中台风险控制严密、后台保障支持有力的业务运行架构，逐步改造现有的部门银行，建立适应金融创新的流程银行。银监会先后出台了一系列关于流程银行建设的规章制度，表明监管机构已经将流程银行建设提升到战略的高度。因此，商业银行应当坚持以客户为中心，按照最有利于满足客户需求和价值创造的方式，对组织架构业务流程和人力资源等进行全面再造，建立具有核心竞争力，并有效防范风险的流程银行。　　民生银行流程银行建设取得成功的原因　　(,)是国内第一家全面进行流程银行建设的商业银行，在组织架构方面实施了事业部制改革。从2007年开始，民生银行先后成立了地产、能源、冶金、交通、现代农业、文化产业、石材等行业事业部，以及贸易金融部和金融市场部等产品事业部，同时分支行进行职能转变，退出事业部经营的业务和客户，主要从事特色经营和小微金融业务。目前民生银行各事业部在专业化方面的优势已经显现，事业部在有效控制风险的同时实现了良好的盈利能力，从而使民生银行2012年实现利润375.6亿元，同比增长34.5%，处于领先地位，这表明民生银行流程银行建设已经基本取得成功。通过总结分析，我们发现民生银行流程银行建设取得成功主要基于以下原因：　　市场化的民营银行经营机制和稳定的核心管理团队　　民生银行大股东主要是民营企业，且股权相对分散，这种股权结构和产权属性使民生银行形成了国内领先的公司治理水平和市场化的运行机制，避免陷入官僚体制和平均主义的无效激励机制。民生银行率先实行“两率”（工资利润率和费用利润率）考核、“等级支行”和“三卡”工程以及建立长效激励机制等，使其成为市场公认的最具营销竞争力的银行。民生银行相对灵活、市场化的经营机制大大减轻了流程银行建设和事业部改革的阻力，使部分公司业务由分行向事业部集中成为可能，并成功进行了中后台组织体系的优化。　　作为上市银行，民生银行的董事会和管理层一直保持稳定，这得益于相对分散的股权结构和高效的公司治理，从而实现了职业经理人对银行的管理，并对银行的未来发展形成了稳定的预期。自2000年以来，民生银行的核心管理团队基本保持稳定，这为推行流程银行建设、事业部改革提供了必需的管理人才，也有利于事业部与分行之间的分工协作，同时避免了流程银行建设这项中长期改革受到人事变动的影响，因为流程银行建设是一个持续的过程。民生银行的流程银行建设已经历了八个年头，目前仍在进一步深化之中。　　满怀创业激情和忧患意识的企业文化　　与同业相比，民生银行成立时间短，基础薄，实力弱，正是全面认识到自身的不足，民生从成立伊始就致力于打造“后发优势”，满怀创业激情，聚合强大的团队执行力，主要体现在以下两个方面：一是形成勤于思考、敢于创新的进取精神，解决发展的精神动力问题。民生银行的成功主要得益于敢于创新和勇于实践，其中，敢于创新不仅体现在产品和服务上，更体现在体制机制和制度创新上；勇于实践则表现在高效的执行力，率先实现数据大集中等方面。二是心存忧患意识，不断反思，虚心学习，为铸就民生事业努力工作。民生银行提出要“树立四个观念、抓住三个关键和处理好五个关系”，其核心就是要认真落实科学发展观，心存忧患意识，合规经营，不断学习进取，发挥集体智慧，坚持不懈地努力工作，共同发展。正是民生银行满怀创业激情和忧患意识的企业文化使其在经营业绩快速增长的背景下，未雨绸缪，在业内率先推行流程银行建设和事业部改革，从而获得了专业化和管理体制方面的优势，为业绩持续快速增长提供了保障。　　数据大集中和“八大系统”建设为流程银行奠定了基础　　民生银行在全国商业银行中率先实现了数据大集中，建立了总行掌控的数据中心，对各支行、营业部的各类营业信息，总行通过点对点的联网系统随时能获得即时数据，这就使得它的风险监控建立在信息高度透明的基础之上。另外，民生银行提出了“八大系统”建设目标，即建设客户服务中心系统、系统、授信风险管理系统、管理会计系统、客户关系管理系统、业务流程再造系统、人力资源管理系统和员工培训系统。“八大系统”着眼于建设民生银行内部管理的基本要素，围绕业务计划和业绩监控、信贷评估与监控、客户关系与服务、全行人员管理和开发等对银行专业化管理和发展战略实施至关重要的因素实施。数据大集中和“八大系统”建设为民生银行进行流程银行建设，实施业务专业化、管理流程化的事业部制奠定了物质条件。目前民生银行新核心系统正逐步上线，将对业务发展和流程银行建设提供支持系统。　　率先引进和运用客户之声等先进技术工具　　民生银行从2009年开始引进客户之声、精益六西格玛和平衡计分卡三大管理工具，其中客户之声是银行践行“以客户为中心”流程银行理念、实行集约化经营与管理活动的基础，精益六西格玛是流程银行建设中不可或缺的技术手段，平衡计分卡是战略分解、战略执行监控的工具。目前民生银行已经建立了客户之声、精益六西格玛和平衡计分卡的专家团队，对现有战略、业务和流程进行监测、调整和优化。另外，民生银行还积极运用风险计量、管理会计和小微金融数字地图等先进技术工具，自主研发了涵盖标准抵质押贷款、小额信用贷款以及9个特色行业小微业务的申请评分模型，推出了支持事业部体制的管理会计平台，建立数据校验和安全运行机制，开发了小微金融数字地图，动态展现小微客户全景分布，实现营销管理可视化、团队管理精细化、客户管理空间化、售后管理集约化。通过引进和运用这些先进管理工具，有力地推进了民生银行的流程银行建设。　　民生银行通过流程银行建设促进战略转型的实践推行事业部制改革，建立“特色银行”和“效益银行”　　2009年，民生银行在五年发展纲要中提出“特色银行”和“效益银行”的战略目标。“特色银行”主要体现在五个方面，一是市场定位的特色，定位为民营企业、小微企业和高端零售客户；二是经营组织形式的特色，实行事业部组织体制；三是产品服务特色，事业部、小微、实现专业化，小微“信贷工厂”实现标准化，通过交叉销售，实现客户服务系统化、一体化；四是自身银行性质的特色，充分发挥民营银行的体制优势，通过与民营企业建立战略伙伴关系，使之成为民生银行的基础客户。效益银行就是风险调整资本回报率在同业中相对较高的银行，具体表现为：一是利润增长超过规模增长，二是科学的成本控制管理体系，三是较高的资本使用效率。　　目前国内商业银行基本上实行总分行制，这种部门银行组织架构导致了银行业经营的同质化，民生银行通过进行流程银行建设，实施事业部制改革，在国内形成了独特的事业部组织经营形式和专业化经营体制；另外，通过实施事业部制，经营单位实现独立核算，形成了有效的激励约束机制，促进了民生银行盈利能力的持续提升，使之向“特色银行”和“效益银行”的战略目标迈进。　　推进分支行转型，实施“聚焦小微，打通两翼”战略　　民生银行提出，要聚焦小微金融，带动传统零售银行和产业链金融的两翼发展（简称“聚焦小微，打通两翼”），实现分行战略转型。民生银行“二五”纲要要求分行承担起实施小微金融战略的历史使命，打造一批具有区域竞争力和影响力的重点分行，建设300家小微专业化支行，推动小微企业城市商业合作社发展。传统银行的分支行同时经营公司和零售业务，由于公司业务具有规模优势因而更受分支行的青睐。目前民生银行的分支行在退出事业部的专营公司业务之后将主要发展特色业务和小微金融业务，但小微金融和特色业务与传统的对公业务有明显的区别，因此，必须以流程银行的标准来优化分支行的业务流程和管理流程，打造高效的“信贷工厂”，实现分支行的战略转型。　　推进前中后台配套改革，为战略转型提供组织保证　　为了深化流程银行改革，强化管理支持体系建设，民生银行于2009年启动了全行中后台组织体系优化项目。通过对总、分行中后台机构设置、职能定位、职责分工、管控模式、关键管理流程的全面梳理诊断，在广泛征求意见，借鉴国内外银行先进经验的基础上设计完成了全行中后台组织体系调整优化方案，并已分步实施。通过对中后台组织体系的优化，厘清了全行中后台机构的职责边界，理顺了关键管理流程，提升了中后台运行效率和专业化管理能力，为事业部和分支行实施民企战略、小微金融战略和私人银行战略提供了有力的支持保障。　　中国经济正处于转型之中，商业银行的战略转型将是一个持续过程，因而中国银行业的流程银行建设将是一项长期的任务。民生银行愿意通过在战略转型和流程银行方面的探索实践，实现“二次腾飞”的战略目标，同时为中国银行业的持续发展提供有益的借鉴。　　作者系行长
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3秒自动关闭窗口流程银行理念介绍-小贷IT的“未来style”一、流程银行理论基础二、国内银行流程银行建设现状三、基于SOA的流程银行特点四、流程银行关键技术五、流程银行理念在小贷IT的落地实现六、流程银行理念在移动端的案例一、流程银行理论基础国内银行流程银行建设背景回顾我国银行业的改革发展历程，大致可以分为 4 个主要阶段：1）国家专业银行向商业银行转变阶段（）发布了相关法律法规，其中在 1997 年亚洲金融危机的冲击和影响下，我国逐步确立了分业经营的金融格局。2）向现代商业银行转变的阶段（）工商银行、中国银行和建设银行的股份制改造(上市)。3）向流程银行转变的探索阶段（2005 年至今）从 2005 年开始，在银监会的引导下，我国银行业开始探索流程银行建设。4）向互联网金融转变的探索阶段（从2012年开始？）2012，互联网金融风生水起：阿里金融、苏宁小贷、平安陆金所、京东供应链金融服务平台、微信支付、在线保险、在线垂直金融搜索……银行核心业务系统演进银行流程的内涵流程，通俗地说，就是做事的过程，或者说做事的规矩和方法。业务流程管理流程支持服务流程监督评价流程上述 4 种流程只有业务流程是直接面对客户并产生价值的流程，是企业收益的源泉， 管理流程、支持保障流程和监督评价流程均直接或间接地服务于业务流程。业务流程是主流程，其他三者是辅助流程，为主流程服务的。商业银行整体流程图业务发展(贷前)-&控制(贷中)-&管理(贷后)流程的三要素人 -&合适的人放在合适的岗位上，责权利相统一，工作有激情规范-&事前有规范，事中有控制，事后有检查接口-&一个口子对外，接口简洁，无歧义流程再造、银行再造和流程银行从 90 年代开始，业务流程再造（Business Process Reengineering，BPR）应运而生，并极大地促进了企业管理理论和实践的发展。 银行再造是业务流程再造理论在商业银行领域的实践。银行再造的终结目标，就是流程银行。流程银行是指通过流程再造后具有可持续竞争力的现代商业银行，流程银行是一种管理思想/理念，而不是某一个系统。银行组织架构的两种形式之-职能部制“部门银行”是指银行内部“流程为组织而定”，即简单地按活动的相同性或相似性，将人员组合在一起，形成职能型群体，往往将完整的业务流程人为地分割开来。简言之，“部门银行”是过度地以部门为中心开展业务和实施管理的银行。银行组织结构部门银行下的客户数据银行组织架构的两种形式之事业部制事业部制的优点按产品或按客户设置事业部，有利于提高客户服务的时效性和服务质量。银行管理层与市场和客户的距离更近，有利于管理层针对客户要求和市场变化快速决策；可以在全行范围内集中符合事业部发展需要的人才和其他资源，并利用事业部的决策灵活的优势，为客户提供专业化的服务。业务总部管理一捅到底，压缩了分行管理层级，信息获取速度和数量加快，风险控制进一步集中，有利于总行层面对风险的进一步把控。基于事业部制建设的流程银行特点1、以客户为中心。这里的“客户”既指银行的外部客户，也指内部的“客户”，前台部门是中后台支持保障部门的“客户”。2、以业务条线垂直运作和管理为主。即总分行之间实行上下垂直的一体化的运行和管理，业务条线具有相对独立的事权、人权、和财权。3、前中后台相互分离、相互制约，以流程落实内控。把独立完成业务的长流程，尤其是在一个或二个部门完成的流程，切割成前、中、后台清晰分离、又相对短的流程。以流程为主线，将整个操作体系构成“铁路警察各管一段”相互分割、相互制约的局面；4、实施以业务单元纵向为主的矩阵考核方式。5、前台业务上收，后台集中式处理和管理。利用电子影像技术和工作流技术，集中处理后台的相关业务，形成分支机构前台受理，专门机构后台集中处理的业务运作模式。前台受理强调简化网点终端功能，在前台业务发生过程中将部分复杂业务的接票和处理分开。业务处理中心实现了业务集中复核、集中账务处理和会计档案集中管理。6、以业务流程为主导，部门职责服从业务流程的需要。实现“组织为流程而定，而不是流程为组织而定”。7、简化业务流程。一是将分开、重复的多道工序进行合并；二是减少不必要的流程环节；三是将串连流程改造成并行流程。8、业务流程实现信息化、自动化、标准化和智能化。提示:运用工作流技术，流程想变就变流程银行与部门银行下的流程比较部门制下的“全功能网点”模式即以网点作为业务的发起及落脚点，一笔业务的所有流程（业务处理、档案管理、风险监控、运营管理）均在一个网点内完成。事业部门制下的“专业网点”模式后台集中运营后，网点、分行、总行的业务组织为：业务经办网点、分行作业中心、总行作业中心（含总行文档处理中心、总行会计业务处理中心、总行监控及调度中心）等几个层面。目的：是使前台突出发挥产品营销和客户服务功能，后台则对非实时和非交易性业务进行标准化和专业化处理。小结通过回顾银行核心系统发展过程、两种银行组织架构，点出实施流程银行关键点是：将业务按前中后台相互分离、相互制约，以流程为主线，将整个操作体系构成“铁路警察各管一段”相互分割、相互制约的局面；技术上怎么做？利用电子影像技术和工作流技术，集中处理中后台的相关业务，形成分支机构前台受理(如销售)，专门机构后台集中处理(如信审)的业务运作模式。二、国内银行流程银行建设现状2011年工行完成流程银行一期建设，工行项目奠定在流程银行领域的领先地位，也拉动了银行流程银行建设，2012年12家城商行就流程银行业务公开招标。国内流程银行建设期 3-5 年，通常分为 3 期，一期（软件产品+实施）约 3000万元/家，通常中小银行只需在总行层面建设即可，而大型银行则需要下沉到分行。业内做流程银行的软件公司：信雅达、银之杰、中科金财等说了那么多流程银行概念，流程银行倒底如何通过软件系统落地实现？流程银行建设围绕流程细化和重组这一核心，通过建设后台集中作业平台（软件），提升效率、降低成本，支持业务前中后台分离的作业模式，并提供统一的工作流程推动、影像处理、存储、查询等服务。在业务上将全部业务条线、适合于纳入流程银行的业务品种利用影像、工作流等技术纳入后台集中处理中心处理，实现业务流程化的操作和管理。流程银行软件架构图具体而言，通过集中作业平台将原有支行/网点下的业务处理职能集中到分行甚至总行营运中心，改变原来以支行为单元的业务体系，变成以营运中心为核心 的业务管理体系，系统实行前台分散受理、中心集中处理的管理模式。流程银行释放出的BPO需求银行在业务流程再造特别是前后台业务分拆的过程中，将后台营运和前台管理中的非核心业务外包，释放出大量 BPO 需求。银行流程改造阶段银行 IT 建设包括核心系统改造、流程改造和智能银行三大阶段，目前正处于流程改造阶段初期，多数银行特别是中小银行的建设才刚刚开始流程银行业务流程与关键活动优化流程银行的各个部门将按照前、中、后台进行组合，以保证流程贯通流程银行IT系统建设方向小结2011年工行完成流程银行，2012年有12家城商行就流程银行业务公开招标通过集中作业平台将原有支行/网点下的业务处理职能集中到分行甚至总行营运中心，改变原来以支行为单元的业务体系，专业的人做专业的事；可以将后台营运和前台管理中的非核心业务外包。三、基于SOA的流程银行特点流程银行理念下的组织架构与职责分工经办网点：负责受理客户申请，录入基本业务信息并扫描申请单据，向客户反馈业务处理结果。分行业务处理：视同一个营业部，负责处理分行辖内可以有后台集中处理的相关业务（如票据交互提回、资产业务等）；负责所辖网点内部账户开设，以及其他重要业务事项的审核。外包录入：负责后台业务数据补录，根据切割的业务凭证要素分别进行双录校验。总行业务处理与监控调度：负责重要交易和大额业务的集中授权；要素补录；对异常情况进行检测，处理系统紧急异常情况。监控：传统事后监督是放贷完来检查，流程银行是在业务处理环节可以时时监控风险将服务进行封装，注册并暴露在企业服务总线（ESB）之上，通过ESB建立各系统间服务调用的标准，并以相同的数据标准进行请求和应答的传输，建立企业级的数据标准，满足流程化处理的要求。流程银行业务举例同城票据签发是指同一城市(或区域)范围内，各商业银行之间将相互代收、代付的票据，定时、定点集中相互交换并清算资金存欠的过程。1. 前台要素处理前台交易发起岗通过影像扫描，票据基本信息要素录入，自动识别（OCR和二维码）向后台账务系统发起查询等手段输入完成该交易所需要的业务关键要素。同时通过电子验印、黑名单的校验和重复交易判别等方法控制风险。在扫描完成后，1）立即触发后台流程处理，与前端基本要素录入处理同步进行;2）电子化影像数据（经适当处理后，如纠偏、去噪等）上传总行CM Server集中管理，同时触发后台BPM流程引擎的流程处理2. 业务审核处理前台换人进行业务授权，基于BPM实现的任务分派能将提交的任务按照相应的业务规则（如前后台授权规则、交易优先级）分派给设定的前后台授权岗。流程中的系统操作节点调用通过ESB封装的后台服务完成相关系统处理。3. 业务要素处理完成业务要素处理的后台录入，可根据凭证的模板进行碎片切割后选择外包处理或选择内录。附加要素补录（行号、存款期限、利率等非标准要素）一般有后台负责。电子化影像数据通过MQ发送给外包处理系统进行录入，并将录入结果做要素融合处理，结合附加要素补录结果供后续业务处理。4.后台要素核对通过对前后台录入要素进行比对，保证业务要素录入的正确性。交易检测规则是通过轻量级的业务规则引擎来实现，并在ESB上暴露为规则服务供业务流程调用。5.系统账务处理完成该笔交易所需的后台记账功能，包括：交易的账务处理，相关手续费的扣收及重要空白凭证等登记薄状态的更新。ESB对后台交易进行服务化封装。6.输出处理结果将后台交易功能改造为独立和可重用的服务，暴露在企业服务总线上，供流程串接和前端系统调用。7.事中监督控制在1~6环节中，后督岗可以在业务任何环节检查业务合规性并上报风险。小结首先以浙商银行为例 ，说明流程银行理念下的组织架构与职责分工；最后以同城票据签发业务为例，说明具体流程。四、流程银行关键技术影像技术影像技术主要包括影像获取和影像分割。影像获取是指利用扫描仪、摄像头等影像获取设备将业务凭证转换成影像，是传统的纸质凭证业务信息转换为影像信息的过程，用以支持商业银行实施前后台分离后远程授权和监督、后台业务处理等工作。影像分割是指将业务凭证影像按照系统事先定义的规则或模板，对凭证影像各项业务要素进行分割，分割后每个凭证要素形成一个影像碎片，人工可以根据每一个影像碎片进行输入，输入完成后系统自动拼装成完整的业务电子信息。通过影像分割技术将业务处理由传统的串行模式更改为并行模式影像技术的主要运用及成效为减少客户排队的现象，提高银行服务质量，各商业银行将业务的前后台分离。前台网点负责业务受理、产品营销及客户服务等工作，后台业务处理中心负责交易处理、账务核算及业务管理等工作。而推进前后台分离的重要手段之一就是借助影像技术，通过将业务凭证和客户证件等影像传送至后台，后台进行集中处理、集中授权、集中监督，推进网点由业务处理型向 简单受理和服务营销转型。采取影响分割技术，录入人员根据碎片影像录入单一要素,“两录一校一质检” 杜绝了串通作案的可能。工作流技术成立于1993年的工作流管理联盟给出的定义为：“工作流是一类能够完全或者部分自动执行的经营过程，它根据一系列过程规则、文档、信息或任务能够在不同的执行者之间进行传递与执行”。流程平台，可以基于Activiti5开发。工作流技术的主要运用及成效业务流程由流程平台设定，流程平台统一管理各类业务流程的具体走向，并可以进行灵活定义和设置，有效提高系统的兼容性，减少技术再次开发的成本。支持差异化和特色的业务处理流程，实现业务流程的可复用和可配置，丰富系统支持的业务种类。有权用户可以在线对各类业务的执行情况进行跟踪，强化业务管理能力和操作风险管理能力。 二维码技术二维码技术是在一维条形码的基础上发展而来的，具有打印空间更小、存储信息量更大等优点，并且能存储中文字符信息，较条形码只能存储数字信息具有无可比拟的优势。 二维码技术的主要运用及成效目前银行在出售支票等重要凭证时，普遍采取盖章和手写客户账号及名称、行名行号等凭证要素的方式进行，不仅容易写错，而且凭证不美观，影响后续业务处理。部分行使用打码机在支票上打印相关信息，但由于打码机成本高昂，用途单一，因此不宜大范围推广。而使用二维码技术可以较好地解决此问题。 使用二维码打印成本低廉，在网点配置普通激光打印机即可。在向客户出售支票等重要凭证的时候，可以在凭证上打印二维码的同时一并打印客户账号、客户名称、行名行号等要素。另一方面二维码包含凭证种类、凭证号码、客户账号等信息，在后续业务处理的时候可以自动识别，减少手工录入量，避免了要素修改的可能，从而提高系统的自动化处理程度，控制业务操作风险。同时二维码还具有识别率高、技术壁垒低等优点，因此在银行可以得到广泛的使用。 OCR技术OCR(0ptical Character Recogni-tion)字面意思叫光学字符识别，也称为图像识别技术，是指通过影像获取设备对文本资料进行扫描，然后通过专用软件用字符识别方法将文本资料图像转换成计算机字符的过程，从而获取文字及版面电子数据信息。OCR技术虽然识别率很难达到100％，但对于印刷的数字、主要线条框架等信息识别率相当高，接近90％，且技术实施难度很低，因此为银行业广泛采用OCR技术的主要运用及成效虽然OCR识别率远远赶不上二维码识别率，但随着OCR技术的不断发展，目前的OCR技术对于数字印刷体、凭证线条和版式识别率相当高，已经超过90％，因此其使用已具备推广的条件。对于凭证号码、凭证版式、业务流水号等信息，OCR自动识别可以大大减轻手工录入量，提高系统自动化处理程度和直通式处理水平。小结流程银行的关键技术：影像技术、工作流技术、二维码技术、OCR技术五、流程银行理念在P2P业务的落地实现P2P IT现状目前IT在支撑P2P业务发展的方式是为新业务构建新的业务系统，设计新的数据库，系统多是“竖井状”的孤岛形式;现有信息系统框架下的应用系统大都是孤立分散的，所提供的产品和服务往往也是单一、独立的，实际上仍是“以产品为中心”的客户服务模式。期待能够构建“以客户为中心”的业务处理流程和服务体系理想情况是，上一个新业务，无须再开发新的系统，通过分析业务流程和用户角色，在工作流平台上配置业务处理流程，只需发布后新业务即使用。解决方案实际业务过程中，无外乎：申请、记录、提交、审核、退回、申诉、再次申请、通过、支付……等环节，可以根据他们的共性:“销售类资金业务”，提炼出一些标准化流程，比如商业银行中各产品都提炼出类似以下的的标准流程：引入工作流技术跨子系统的流程：子系统外部偏重于技术层面的服务组合/消息组合可以由ESB提供系统内部流程：
子系统内部采用SOA的架构开发，偏重于业务层面的服务组合和编排可通过WorkFlow实现业务流程的配置。愿景：随手画一张流程图，配置好每个步骤执行的操作和负责人，点击一下发布，流程就可以在系统中运行了引入影像技术背景：销售系统业务处理人员要录入和审核的要素较多，需要频繁的看着纸质的单子在电脑上录入及审核，效率低，工作很机械。引入影像技术-基于影像文件录入申请单录入类业务采用基于影像来录入的思路提高工作效率，使的业务人员不需要依赖纸质申请表，提高业务处理效率和降低业务处理成本(以录入理赔申请书为例)；引入影像技术-基于影像文件审核审核类业务采用基于影像的审核思路提高工作效率，即：审核到对应区域时自动将对应的图像区域显示在影响展示区域当审核到某一具体要素时，能够自动显示当前要求对应的影像，如下图当审核到某一具体要素时，能够自动显示当前要求对应的影像，如下图引入影像技术-影像文件查询引入影像技术-影像文件归档管理流程银行相关技术引入展望1、WorkFlow
通过集成工作流平台，实现标准业务流程的可配置和可定制，实现快速响应业务部门提出的新需求和现有业务流程的快速调整；2、规则引擎
金融类产品的特性造成了业务处理时规则、审批、 授权等环节众多，需要建立通用的规划引擎提高业务处理灵活性，做到随需所配； 3、OCR技术 通过引入OCR技术，实现对导入的申请表等电子类数据与影像上的数据进行比对，如果OCR识别正确，不需要进行审核可自动进件；流程银行业务处理模式的价值1、业务处理方式的转变2、工作效率的提高3、业务处理成本的降低4、提高营业网点服务质量5、降低业务处理风险，实现事后监督往事中监督转变6、非核心业务流程外包7、营业网点职能的转变流程银行业务处理理念实施后带来的变化随着公司规模的不断的发展，现阶段业务处理原始且落后，无法满足网点为客户提供高质量的服务理念，随着影像化技术、OCR技术、工作流技术的高质量实施，可以实现营业网点以下几个方面的改变：六、流程银行理念在移动端的案例杭州银行信用卡案例客户经理现场办卡，录入申请人的关键信息，上传申请人和身份证照片到数据后台的管理系统。同时，外包数据中心的系统接收到申请人信息，实时完成信息录入、质检、征信等工作， 并与前端工作人员产生互动，可现场鉴别客户身份，防范潜在风险并锁定优质客户。秘籍是?运营所需的非核心业务:申请表处理、扫描、数据录入、初审、电查、电话征信、 M0-M2 帐期电话催收等由外包公司完成两种模式的区别信用卡移动展业软件模块信用卡移动展业软件模块信用卡核心环节-卡片信息展示信用卡核心环节-申请信用卡核心环节-申请信用卡核心环节-进度查询太保保险“神行太保”案例业务员与顾客谈完之后把投保书、身份证复印件等资料交给内勤，后续保险公司再进行录单、核保和收费等相关操作，而这当中展业、投保、录单以及缴费等每个环节均有所脱节，联动性不强，使得保费收取环节滞后以现场销售的形式第一时间服务新保客户，销售人员只需持有平板电脑，POS机设备就可为其个人甚至营销团队直接实现收款、承保、生效等功能，现场“秒杀”投保意向客户，为销售人员提供手续简便、快捷、准确的展业支持功能，有效助力了前台现场销售。两种模式的区别“神行太保”关键环节“神行太保”关键环节-确立投保意向“神行太保”关键环节-确立投保意向“神行太保”关键环节-录入投保信息“神行太保”关键环节-录入投保信息“神行太保”关键环节-关联投保确认书“神行太保”关键环节-关联投保确认书“神行太保”关键环节-提交核保“神行太保”关键环节-提交核保“神行太保”关键环节-选择支付方式“神行太保”关键环节-选择支付方式“神行太保”关键环节-保单生效“神行太保”关键环节-保单生效
达尔文在《物种源始》里写道：“能够存活的物种，既非最强的物种，亦非最聪明的物种，而是最能适应改变的物种。
鸡蛋最终是要被打碎的，要么从外面去打碎，它就变成餐桌上的食物，一切就结束了；要么从里面去打碎，那么它就变成了新的生命，有了新机会。-结束- 点赞支持一下：)
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IT经理，目前在一家P2P公司工作