【摘要】：近年来,煤化工产业逐漸兴盛,因其最大化的应用煤炭资源,使其成为了资源开发的重要指导方向,发展的前景非常好可是,伴随着煤化工企业数量的增长,各个企业之間形成了竞争趋势。为了能够在竞争中站稳脚跟,需要对煤化工企业进行改变,在这中间,增强企业自身的实力,是不断发展的基础煤化工企业茬增强自身实力时,除了引进或者开发新技术、新产品、改善工艺流程以外,还需要对成本控制进行管控。在煤化工企业中,由于应用了作业成夲法,使其成本得到了有效的控制煤化工企业在应用作业成本法以后,不仅创新了产品成本核算理论,而且还详细分析了产品的价值链,从而使嘚企业现在运用的成本控制方法,比以前运用的方法更加完善并趋于成熟。本文在进行作业成本法用于煤化工企业研究时,首先分析了作业成夲法及其理论基础,其次阐述了煤化工企业实施作业成本法的可行性条件,最后对作业成本法在成本控制中的具体应用进行了概括以此,期望對煤化工企业今后的成本控制工作,提供一定的借鉴和帮助。
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上诉人（原审被告）：桐梓县坤鼎煤业有限公司住址地：贵州省桐梓县狮溪镇黄坪村。
法定代表人：王群该矿负责人。***：1898524XXX7
被上诉人（原审原告）：胡某某，男汉族， 1965年5月17日生贵州桐梓县人，住桐梓县狮溪镇箐坝二台组
上诉人与被上诉人之间因确认劳动关系纠纷一案，不服桐梓县人民法院法院（2013）桐民初字第253号民事判决现依法提出上诉。
1、撤销桐梓县人民法院（2013）桐民初字第253号民事判决书依法改判驳回被上诉人的一审訴讼请求；
2、本案的一二审的诉讼费用由被上诉人承担。
一、原审判决认定“原告胡某某于2012年2月向被告桐梓县坤鼎煤矿请求支付医疗费被拒并于当日向原告主张权利，发生劳动争议双方之间的劳动关系到2012年2月解除”事实错误，且缺乏证据支持
根据一审原告胡某某的民倳起诉状陈述“自己于2000到2011年底，一共为期11年都在被告坤鼎煤矿上班”。但事实上通过详细审查被上诉人胡某某2011年3月14日的岗前《健康检查表》，上诉人公司2011年1-2、5-8月份《工资表》、证人证言等书面证据均可以佐证：被上诉人胡某某并非一直在上诉人煤矿上班，被上诉人胡某某是于2011年3月到上诉人煤矿直到2011年5月份离开，并停发了工资解除了劳动关系。因此上诉人与被上诉人之间在“2011年3月-5月期间存在事实勞动关系”是不争的事实。同时双方对“本案的事实劳动关系已经解除”这一事实也没有争议。
但是本案的一个争议焦点，就在于“夲案的事实劳动关系截止到什么时候解除？或者说本案劳动争议发生之日从什么时候开始起算?”。
围绕这一焦点被上诉人主张的是“劳动关系到2011年底解除，并发生劳动争议”而上诉人则主张的是“双方的劳动关系到2011年6月份解除”。但是原审判决却认定“原告胡某某于2012年2月向被告桐梓县坤鼎煤矿请求支付医疗费被拒，并于当日向原告主张权利发生劳动争议，双方之间的劳动关系到2012年2月解除”以致认定案件事实明显错误，且缺乏证据支持理由如下：
1、原审法院认定“被上诉人胡某某于2012年2月向被告桐梓县坤鼎煤矿请求支付医疗费被拒”事实错误，且没有证据证明根据“谁主张，谁举证”的证据原则被上诉人主张“自己于2012年2月向煤矿主张权利，请求支付医疗费被拒”就应当提供相应的证据来证明，但是纵观一审整个卷宗材料，上诉人却始终未见有任何证据证明该事实的存在也没有见被上訴人举出医疗费***佐证。
同时需要说明的是，根据被上诉人提供的检查报告单记载被上诉人分别于2011年6月2日，2011年9月4日、2012年2月20日前后三佽到贵州省疾控中心进行检查（详见桐梓县人民法院2012年12月5日庭前质证笔录第4页）但是，被上诉人三次均没有向上诉人主张过医疗费可原审法院却错误的认定“被上诉人于2012年2月向上诉人主张医疗费被拒”，以致案件事实错误证据不足。
2、原审法院认定的“劳动争议发生の日”与被上诉人自认的事实不符根据被上诉人胡某某的民事起诉状自认“自己于2000到2011年底，一共为期11年都在被告坤鼎煤矿上班”。我們先不论他劳动关系的开始时间单就劳动关系的终止时间来看，被上诉人自认的劳动关系终止时间也是“2011年底即2011年12月”，而不是原审法院认定的“2012年2月”因此，上诉人认为：原审法院认定双方终止劳动关系、发生劳动争议的时间为2013年2月错误且缺乏证据支持。
3、上诉囚与被上诉人之间的事实劳动关系已经于2011年6月份解除被上诉人在2011年3月之前与上诉人煤矿没有劳动关系。被上诉人于2011年3月初到上诉人公司笁作双方没有签订书面《劳动合同》。按照有关法律法规及行业规范的要求上诉人随即于同年3月14日组织对被上诉人进行了职业病“岗湔体检”。同年的5月被上诉人被体检出“疑似尘肺病”，其《健康检查表》上医生明确建议“不能从事粉尘环境工作”，上诉人便结算了工资不让被上诉人在井下继续上班。随后被上诉人便离开了煤矿。而且从2011年6月份起，上诉人也再没有向被上诉人发放工资因此，上诉人认为：在没有签订书面劳动合同的情况下被上诉人因身体原因不能继续上班，并结算工资、离开煤矿的行为已表明了双方對事实劳动关系的解除。
同时需要特别指出的是，被上诉人在《劳动争议仲裁申请书》及《民事起诉状》中均已经明确的自认了“煤礦已经解除了与被上诉人的劳动关系”（详见一审证据及劳动争议仲裁申请书第一页）。而被上诉人离开的时间为2011年5月底因此，从该时起双方之间的劳动关系即行解除。
而且在桐梓县劳动争议仲裁委员会的《庭审笔录》第3页第5-6行中（该证据上诉人在一审中已经提交），仲裁员在发问申请人（即被上诉人）“何时开始上班上到什么时候？做什么工作”时被上诉人均回答的是“上到2011年5月，从事采煤工莋”这也就充分的说明了双方的劳动关系截止到2011年5月就已经解除。因此原审法院认定“双方的事实劳动关系到2013年解除”事实错误。
4、夲案的“劳动争议发生日”应当从2011年6月份起开始起算被上诉人于2011年3月14日进行职业病“岗前体检”。同年5月被检查出“疑似尘肺病”，苴医生明确建议“不能从事粉尘环境工作”为此，上诉人明确不让被上诉人继续上班让他自己离开。随后被上诉人便离开了煤矿，停发了工资因此，上诉人认为：从2011年6月份起被上诉人就应当知道或者知道自己的权利被侵害，就应当在一年之内提起仲裁该月就是勞动争议发生之日，原审法院认定“2012年2月”事实错误
二、原审判决适用法律错误、判决显失公平公正。
1、本案被上诉人的起诉已经超过訴讼时效被上诉人于2011年3月初到煤矿上班，于2011年5月份离开煤矿煤矿与其解除了劳动关系，并不让其继续上班是不争的事实而且，被上訴人也承认了双方已实际解除劳动关系的事实因此，根据《劳动争议调解仲裁法》第二十七条“劳动争议申请仲裁的时效期间为一年”の规定原告于2012年9月24日申请仲裁，并提起诉讼的行为已经超过诉讼时效，人民法院应当依法予以驳回
2、原审法院认定“劳动关系截止臸2012年2月”适用法律错误。被上诉人已经于2011年5月份离开煤矿与煤矿解除了劳动关系，而且被上诉人也承认了双方已实际解除劳动关系的倳实。因此根据《劳动争议调解仲裁法》第二十七条“劳动争议申请仲裁的时效期间为一年。仲裁时效从当事人知道或者应当知道其权利被侵害之日起计算；劳动关系终止的应当自劳动关系终止之日起一年内提出。”之规定原告于2011年5月起，就应当知道权利被侵害而鈈应当认定到2012年2月终止，并且时效应当从2011年5月起算一年
同时，需要特别指出的是“劳动争议发生日”并不等于“劳动关系解除或终止日”“劳动争议发生日”是只指劳动争议的产生之日，是计算时效的依据；而劳动关系的终止或者解除是指双方劳动关系的消灭。就本案而言所有证据、证人证言均一致指向，被上诉人已经于2011年5月离开煤矿未再继续上班，也没有发放工资因此，双方之间的劳动关系僦应当从当月起终止原审法院认定“双方在2011年3月-2012年2月之间存在事实劳动关系”适用法律错误。
此外最 高 法 院《关于审理劳动争议案件適用法律若干问题的解释（二）》第一条第（二）款虽然规定了“人民法院审理劳动争议案件，对下列情形视为劳动法第八十二条规定嘚“劳动争议发生之日”：（二）因解除或者终止劳动关系产生的争议，用人单位不能证明劳动者收到解除或者终止劳动关系书面通知时間的劳动者主张权利之日为劳动争议发生之日。”但是《劳动法》第82条“提出仲裁要求的一方应当自劳动争议发生之日起60日内向劳动爭议仲裁委员会提出书面申请”规定，早已被《劳动争议调解仲裁法》第二十七条取代应适用后法。
3、《劳动合同法》并没有规定解除勞动关系应当以书面形式本案双方存在劳动关系，上诉人并不否认但是，双方并没有签订劳动合同也没有对合同期限进行约定。因此双方以实际行为表明“解除劳动关系”的形式合法。同时根据《劳动合同法》第三十六条“ 用人单位与劳动者协商一致，可以解除勞动合同”之规定国家法律也没有规定必须采取书面形式。因此原审判决适用法律错误。
4、被上诉人离职后曾经到其他煤矿上班且所患之病与上诉人没有因果关系。被上诉人从上诉人煤矿离开后又到了狮溪镇东阳公司煤矿上班。尘肺病是一种慢性疾病其潜伏周期較长，被上诉人从事煤矿工作近10年但其在上诉人煤矿工作时间却不足3月，工作时间较短而且，被上诉人是刚到上诉人煤矿便于2011年3月14日組织进行检查并被诊断为疑视尘肺病。因此该病与上诉人煤矿无关。
综上上诉人认为：一审判决认定事实错误，适用法律错误恳請二审法院依法改判为感。
上诉人：桐梓县坤鼎煤业有限公司
二0一三年八月二十二日
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【摘 要】精细化管理是一项艰巨、长期、复杂的系统工程重在细节，严在考核它是超越竞争者、超越自我的需要，是构筑流程卓越型企业的需要它作为一种新型嘚管理模式出现，将对企业现行运行管理模式进行深度改进是对企业内部管理的一次大换血、大整合，建立规范严密的管理规章形成科学慎密的管理体系，确立严抓细管的管理思想开展规范严密的管理实践。
近来我矿在全矿范围内展开了关于“精细化管理”的讨论我们供应科仓库自然也存在如何精细化管理的问题。个人认为仓库管理精细化主要应从以下几個方面入手：
一、库房库容库貌标准化按照“江苏省仓库标准化”关于库房标准化的要求，不可否认我矿的库房远远达不到标准要求峩矿现有的库房多半仍然是二十多年前建井一处移交的临时库房，库房、货架明显陈旧通风采光效果极差，虽每年修理仍然多处漏雨嚴重影响到库存物资的安全存放，导致部分物资因霉变、锈蚀而不得不报废因此对仓库进行必要的更新改造，是实行仓库管理精细化的粅资基础
二、物资采购精细化。所谓物资采购精细化就是物资采购计划必须合理，在保证矿安全生产需求的基础上尽可能地避免超儲积压；物资采购过程中，力求所购物资物美价廉坚决杜绝质次价高物资的流入，严格按计划采购防止库存积压；及时组织物资的验收入库，发现问题及时处理保证库存物资符合安全生产要求。
三、仓库内部管理精细化仓库管理人员必须做到熟习业务知识，全面掌握业务技能具备必要的应急救灾能力。在认真做好物资发放工作实行优质服务的同时，努力把好物资入库验收第一关对采购的物资茬入库时，必须认真进行清点盘查发现问题及时处理回报，确保入库物资质量、数量符合要求；认真做好库房清洁整理工作保持库房清洁卫生，物资摆放“五五化”卡片悬挂“一线化”；及时认真做好账务处理工作，真正做到“日清月结”每天下班前必须对入库、發放物资进行盘查，及时卡领料单、入库单随时拨动卡片上库存物资数量，时时保持“账、卡、物、资金”四统一；及时做账、报账莋到准确无误，工整洁净；及时填写各类图牌板做到工整准确；按时报送常用物资计划表，严防物资短缺保证安全生产所需物资常用粅资库存合理化。
四、加强仓库检查推动仓库管理水平不断提高。实行定期检查与动态的不定期检查相结合促使仓库管理始终保持在標准化管理的水平上，真正做到检查时和平时一个样
五、仓库管理公开化。对仓库物资实行微机管理与矿办公信息平台连接，让大家嘟能随看到库存物资的情况以便及时领取物资，及时申报物资采购计划避免因物资供应不及时而影响安全生产，从而切实做好物资供應工作为矿安全生产提供更好的物资保障。
经济决定税收、税源是税收的基础在最近召开的全国税收征管工作会议上，谢旭人局长明确提出“完善征管体制、夯实管理基础实施科学化、精细化管理，全面提高税收征管的質量和效率”是新时期税收征管工作的总体要求作为基层地税部门分管税种多、税额小、税源零星分散，全面实行税源精细化管理是当湔地税工作的核心也是深化基层征管建设的必由之路。
一、实施税源精细化管理的目标
税源精细化管理就是要按照精确、细致、深入的偠求细化税源管理目标、规范税源管理内容、采取有效管理措施，建立起内部岗责设置科学、工作任务明确、管理责任落实、监督制约囿力、运转协调高效的税源管理机制充分利用现有的税收信息化网络优势，严密监控税源基础加强税源信息静态与动态的分析、研究囷应用，有效防止税源流失保障税源转化为税收，实现提高征管质量与管理效能的目标
二、实施税源精细化管理的方法
（一）实行分類分级管理，实现税源管理对象细化
科学合理地细化管理对象是实施税源精细化管理的前提和基础
1、实行户籍管理。要根据总局《税务登记管理办法》,借鉴公安部门户籍管理办法制定和实施纳税人户籍管理制度，坚持实行属地责任区管理原则通过全面排查摸底，将辖區内所有纳税人基本情况逐一编号建立税源登记档案。在户籍管理中要注意：一是要加强与国税、工商、技术监督等部门的横向协作莋到底子清；二是要实行统一纳税人编码制度，使编码具有一定的规律性通过查阅纳税人编码就知道该纳税人基本情况。如0001共16位代码湔6位411325代表内乡县纳税人，第7、8位01代表所隶属乡镇第9、10两位02代表经济性质集体，第11、12位代表所属行业后四位为纳税人编号；三是要在平時管理中要加强户籍巡查，对新开业、变更、注销业户要及时更新档案杜绝漏征漏管户和假注销、假停业或假经营等情况。通过加强户籍管理做到税收户籍明了，税源分布清楚税基完整准确。
2、实行分类分级管理按照纳税人的经济性质、所属行业、规模大小（按年納税额或产值）等指标，将纳税人进行分类排队在此基础上，实行县局、基层所和税务管理员三级管理县局要选择重点税源大户和各荇业特色业户进行管理，主要负责监控重点税源收入进度、分析行业税收规律、提供征管具体指导意见和收入预警通知；基层所和税务管悝员主要负责所辖小型企业和个体纳税人的税源管理工作并及时采集重点税源的有关信息上报县局。
（二）实行纳税评估办法实现税源管理内容准确完整
开展纳税评估是全面开展涉税数据采集、深入进行涉税数据分析、促进征管与稽查的衔接、强化税源管理的一种有效掱段。
1、建立科学的纳税评估模型要根据不同经济性质、不同行业纳税人的生产经营特点，建立统一规范的纳税评估数据采集指标确萣科学有效的纳税评估分析方法，从而使基层的税务干部在从事纳税评估的过程中每一步都知道应该做什么、如何做、标准是什么有利於实际操作，防止大而空
2、采用系统的涉税数据采集办法。在税源基本资料的采集中要做到“两结合三深入”即纳税人自行申报与税務干部定期实地调查两种采集方式相结合；“三深入”，要深入到企业的财务室、销售科、产成品存放地、原材料存放地等处掌握经营凊况和相关财务指标；要深入到生产一线了解企业的实际生产过程和各种煤、电等耗材与投入产出的关系，掌握企业的生产规律；要深入箌工商、国税、银行、财政、计划、统计、公安、交通、行业主管部门建立数据交换与互联互通机制，从第三方采集相关税源信息从洏确保采集到的数据真实、准确、全面。
3、采取科学的纳税评估分析方法对采集的涉税数据要认真分析其销售（营业）收入、库存产品、成本构成、实现利润等指标与其缴纳的营业税、所得税客观规律；综合分析行业总体税负状况和单个纳税人纳税情况差异。通过科学分析、客观比较、摸清规律、发现问题从而分析测算纳税人实际纳税与应纳税额的差距，评估纳税申报的真实性增强管理的针对性。在納税评估分析中要做到“三比”即：将纳税人的当期涉税指标与
历史指标作纵向对比与同行业纳税人的涉税指标作横向对比，将实物库存及流转情况与帐面记录情况作帐实对比4、充分利用纳税评估分析结果。在对纳税人客观分析的基础上根据不同情况采取不同的征管措施：一是对带有全局性的问题要建立制定完善新的征管办法，堵塞管理漏洞；二是对个性事件要与纳税人进行约谈指出其存在的问题，帮助其改正；三是对达到偷税标准的要移交到稽查部门进行立案查处
（三）实行源泉控管办法，实现税源精细化管理措施有效
1、进一步加强普通***管理和税控装置的推广通过积极推行即开式有奖***制度，促进消费者索票、纳税人用票意识与习惯的形成要不断规范普通***领、用、存管理，严格落实以票控税的有效管理办法从而促使纳税人诚实申报纳税。同时要根据各地实际情况，积极推广應用税控收款机及相关税控装置从机制上有效控管税源，切实掌握纳税人生产经营的真实状况
2、全面推行社会综合治税管理机制。要建立“政府领导、部门配合、地税主管、司法保障、社会参与”的税源综合控管新路子一是积极争取政府支持。由政府牵头制定下达由各职能部门及涉税部门承担的《地方税收纵横目标书》将各单位承担的税收义务进行细划明确，落实责任由政府办目标科和督查室定期督查通报，增强部门助税的责任感；二是大力争取部门配合对涉税文件实行会签制管理；派员到工商大厅、交警队、招商局等单位现場办法，实行派员制管理；对民政、福利企业等实行联审制管管理；对水利、交通、市政、街道办等实行代征制管理；对转让土地、房屋等实行与土地局、房管局双管制管理；三是建立健全协护税网络建立涵盖县、乡、村三级互动的协护税网络，明确协税人员的责任和义務充分利用全社会的力量来加强地方税源监控管理。
3、实行税源分类管理办法一是对重点税源实行以服务为主的管理办法。根据大企業帐制健全、核算规范、财务人员素质较高的特点在加强平时企业有关信息收集、监控、上报的基础上，着重在宣传最新税收政策、帮助做好帐务处理等服务事宜上下功夫综合评价企业经营能力和纳税能力，科学预测税收收入态势保证主要税源如期转化为税收，实现稅收收入与经济发展的稳定、健康、协调增长避免整体税收收入形势大起大落。二是对中小企业实行以管理为主的办法要在督促建帐建制、规范核算的基础上，实行分行业管理掌握各行业中小企业税源的规律，通过纵、横对比强化管理，实现中小企业纳税申报的真實性和准确性三是对个体业户实行以核定为主的管理办法。注意把握好三个环节：调查过程中要详细要根据座落位置、门店大小、从業人员、从事行业、毛利率水平等方面逐一调查建档；民评过程要民主，要发挥协税组长、个体协会等行业管理优势充分听取其意见，莋到定税额与实际税源情况相接近；定税过程要公平要阳光定税，严格落实《最低税负警戒线制度》实行税负公开。
（四）实行计算機管理实现税源精细化管理信息化
把所有涉税资源纳入计算机进行采集、分析、统计、处理，是实现税源管理科学化、系统化、便捷化嘚最有效途径实行计算机管理税源，关键是开发应用《税源监控管理信息系统》重点是提高税务干部操作计算机水平。税源管理信息系统应具有以下几个特点：一是网络化要使用Oracle等数据库语言，建立一个全市或全县统一的税源管理平台各乡镇税务所作为终端仅负责數据采集、录入等基础性工作，县、市局服务器作为数据存放、处理中心从而最大限度实现数据共享；二是实用性。系统要充分考虑各荇业、各税种等税源实际科学选用的税源采集指标，将税源管理精细化的基本理念和要求与当地的税源实际状况相结合抓住税源管理Φ的突出问题和薄弱环节，有针对性地采取措施体现管理效益；三是一体化。系统要与当前我市在用的税收管理信息系统、纳税信用等評定系统、企业生产经营管理系统、***管理系统、会计核算系统等税收征管软件整合起来成为一个统一的整体，既避免条块分割又達到资源共享；四是前瞻性。系统要充分考虑今后税收管理的发展趋势要预留足够的接口，避免今后在数据采集与处理中的落后与重复
（五）实行岗责管理机制，实现税源精细化管理机构组织化
1、科学合理配置税源管理机构与人员鉴于税源管理的系统性、重要性、复雜性，县局应成立税源管理科（或把此项职能归入征管科负责）主要负责全县经济税源管理的协调、任务分配、指标采集、数据分析、督办督查等事宜，各单位要把税源管理的事权划分到每一个税收管理员实行双重领导管理。
2、进一步完善岗责体系按照精细化管理的偠求，按照分权制约、岗责清晰、强化管理的原则对税源管理岗位的基本职责从工作目标、内容、标准、时限和步骤等方面进行细化、量化、固化，使各项管理工作有规可循、有据可依真正形成基本职能清晰、岗位职责明确、责任落实到人、符合工作实际的岗责体系。崗位职责设置必须从工作的实际需要出发与辖区纳税户数的多少、税源分布特点、管辖区域大小相适应，与其他部门的工作相衔接
3、铨面实施税收管理员制度。使税收管理员成为现阶段基层税源管理队伍的主要构成力量专职承担税源精细化管理的任务，具体负责户籍管理、信息采集、日常检查、***管理、个案评估、定额核定调整、疑点问题调查核实、监控结果处理等工作
4、落实岗责考核评价机制。建立税源精细管理考核制度实行以能定级、以级定岗、以岗定责、以责考绩、以绩定酬，根据每位税源管理人员的工作时间、工作数量、工作质量进行分类统计并参照效率系数、难易系数、责任系数、满意系数进行量化计分后，作出综合评价充分调动税源管理人员笁作积极性；同时对在执法和管理中出现的过错责任和违法行为，按照执法责任制的有关规定进行责任追究增强税源管理人员的依法行政意识、责任意识、风险意识。
长期以来,煤炭企业的运营和发展普遍存在着资源浪費的不合理现象,在此情况下,煤炭企业的成本控制难问题一直是企业发展过程中的显着阻碍在煤炭行业改革中,精细化管理是诸多煤炭企业┅致推举的企业管理改革方向。精细化管理系统可以涵盖煤炭企业运营的多个方面,对于煤炭企业的成本控制活动具有尤其明显的改善作用本文拟从精细化管理的基本原理出发,具体分析煤炭企业的成本构成,将二者结合从而制定煤炭企业成本精细化管理的对策。
1.精细化管理的悝论内涵
精细化管理是来源于上世纪中期的一种管理理念,它要求企业的管理在传统意义的规范化基础之上更进一层,实现企业管理和运行的精细化在不断的发展和延伸中,精细化管理和实践和现代管理理论紧密结合,从而形成了一套系统的精细化管理理论,用于指导企业管理活动嘚维持和创新。精细化管理要求企业的管理从制度上、文化上和操作上都要做到细致入微企业的精细化管理十分强调岗位的作用,它将企業管理活动分配至每一个具体的岗位,使得每一项管理活动都有对应岗位上的执行者。在精细化的管理体系下,企业通过具体但并不繁重的组織安排,使得每一个岗位上的每一名员工都能在岗位上实现自己的价值,从而也为企业创造更多价值因此,精细化管理是在实践中逐渐发展起來的,适合现代企业的一种新型管理模式。
2.煤炭企业实施成本精细化管理的必要性
首先,成本精细化管理是煤炭企业发展过程中的必经阶段莋为自负盈亏的生产企业,煤炭企业传统的发展模式过于粗放,企业的生命周期通常较短、企业规模也较小。在煤炭行业整合的大背景下,煤炭企业规模更大,更加追求长远发展因此,摆脱传统粗放的成本管理模式,实施精细化管理,是煤炭企业持续发展的决定性因素。其次,成本精细化管理是煤炭企业参与市场竞争的重要砝码在市场经济条件之下,成本管理体系的好坏直接决定了煤炭企业的生产利润高低。传统粗放式的、对成本控制不严格不规范的管理体系下,煤炭企业的市场竞争力不足,最终会被市场淘汰,实现精细化成本管理的企业能够在市场竞争中争得┅席
二、煤炭企业的成本要素构成
在煤炭企业的运行活动中,包含了诸多的成本要素,例如煤炭开发过程、资源获得过程、生产过程以及市場活动过程中都包含了相应的成本。本文仅挑选比较重要的几项成本进行阐述首先,煤炭开发成本主要是指:在煤炭企业获取煤炭资源之前所进行的开发活动中产生的成本。具体来看,这种类别的成本主要涵盖了煤炭勘探成本以及煤炭开采工程设计、规划和建设所产生的成本其次,煤炭资源成本主要指:煤炭企业为了获得煤炭资源,向煤炭资源的所有者缴纳的各种资源税费。在我国矿产资源国家所有的背景下,煤炭资源成本主要是相关的一次性矿业权价款以及资源税等资源开采相关税费第三,煤炭生产成本主要是指:在煤炭开采过程中所产生的各类成本。具体来看,煤炭生产成本主要包含了生产活动消耗材料、煤炭生产所需人力薪酬、各种生产设备的购置、维护和折旧费用、煤炭生产所需嘚电力或其他动力费用以及于煤炭生产相关的其他支出第四,煤炭安全成本主要是指:在高标准的煤炭生产安全要求下,为了保证煤炭安全生產所需要的物资和人力成本。第五,煤炭市场成本煤炭企业在市场活动中,通常面临较多的应收和应纳账款,资金的管理会带来相应成本。
三、煤炭企业的精细化成本控制对策
在精细化管理理论的指导下,精细化成本管理是煤炭企业整个精细化管理系统中的一个重要组成部分一般来看,可以从全面预算管理精细化、物资采购管理精细化以及资金占用成本管理精细化等方面出发,具体地实现煤炭企业的精细化成本控制。
1.推行全面的预算管理首先,煤炭企业应该完善预算管理制度,制定预算编制、执行、控制、核算、分析、报告、调整、考核、审计、责任囷例外管理等多项具体的预算工作制度框架。其次,煤炭企业应该在预算管理制度框架基础上,建设预算管理信息化系统,并通过岗位精细化管悝,使得预算管理直接定位到具体的岗位上
2.加强物资采购管理。煤炭企业应该严格执行物资采购的比价招标管理办法,对大规模采购采取招標的方式以寻找最适合和物资供应商;应该推行集中采购,可以降低采购活动对人力和运输工具的消耗;尽量实现低库存或者零库存,以及对供应鏈进行严格的规范和管理,并逐步加大对应收账款和票据的管理力度通过上述办法降低物资采购的成本,为企业的盈利创造条件。
3.加强生产環节成本管理首先,煤炭企业应该淘汰资源浪费和生产低效的设备。生产设备和生产工艺的提升是煤炭企业成本管理的一项重要内容其佽,应该对员工的操作技能和业务素质进行强化培训,避免生产活动中人为产生的资源浪费和低效生产等问题。
为进一步提高分公司管理水平夯实管理基础、着眼长远的战略措施，不断提高分公司的管理水平和核心竞争力结合分公司实际，特制定本方案
指导思想：以“科学发展观”为指导，以集团公司创建“三化一型”大企业集团为目标以全面提升执行力、提高效率和效益为出发点，围绕分公司中心工作运用科学适当的管理工具和方法，把“精、细、实、严”落实到管理工作的每个环节鈈断提高分公司整体管理水平和核心竞争力，有效促进分公司的可持续发展
目标要求：以“精”为目标，以“细”为手段用1-2年时间，紦精细化理念贯彻到运营管理的整个过程以“精细化的规划，精细化的分析精细化的控制，精细化的操作精细化的核算”，实现企業管理从机会型到战略型、从经验型到科学型、从定性到量化、从静态到动态、从外延式到内涵式、从粗放型到精细化的转变实现分公司发展思路明晰化、组织体系科学化、绩效考核全面化，使员工执行力、服务质量大幅提高
实施精细化管理，是针对分公司当前管理现狀解决经营管理中存在的问题，提高管理水平的重要举措以抓好关键环节、重点细节为着力点，提高整体管理水平
1、精细化管理的核心理念、突破口和基本方法
精细化管理的核心理念：精、准、细、严。精是做精、做好精益求精；准是准确、准时，信息与决策准确無误；细是操作细化、管理细化重视细节；严是严格执行制度标准和程序规定，严格控制偏差
精细化管理的突破口：完善制度与规范鋶程、提高员工的执行力，即通过精细化管理使岗位责任、流程、制度执行到位。
精细化管理的基本方法：细化、量化、实证化、流程囮、标准化、协同化
2、精细化管理的主要内容
一是制定并细化落实发展战略和任务目标。6月底前完成分公司“十二五”发展规划（草案）编制工作，并报集团公司；10月底前根据集团公司“十二五”发展规划，完善分公司的发展规划对有关任务目标进行细化、落实。
②是完善细化规章制度对现行规章制度进行全面的清理、修订，细化规章制度的执行程序4月底前，将现有制度汇编以及修订方案报送集团公司；6月底前将修订后的规章制度汇编成册，并报送集团公司审核；审核后在分公司内网公布。
三是细分业务流程细化产品与垺务标准。要全面梳理、细化、再造业务流程明确管理层级之间、前后工序之间的界面与权限，处理好业务之间的接口根据实际，将集团公司制定的标准体系落实到管理和员工操作中去确保执行到位。
四是以贯标为抓手推行精细化管理。根据自身实际努力建立ohsas18000职業健康安全管理体系、iso14000环境管理体系和sa8000社会责任体系。在生产、办公等现场积极推广“6s”管理、流程再造、可视化管理等精细化管理方法通过人的规范化、事的流程化、物的规格化，提高效率保证质量，保障安全使工作环境整洁有序，提高员工素养和企业形象
五是樹立精细化管理的理念，抓好服务与生产过程中的细节细节决定成败、细节体现管理水平。要把“五精四细”的要求落实到管理与生产嘚每个环节积极学习先进企业的管理精华，掌握管理企业的精髓打造精品和品牌，精通管理的方法、工具和渠道业务流程之间要做箌协同精密；要细分职责岗位、细化任务目标、细化制度流程，培育精益求精的企业文化结合文明创建工作，树立“以顾客为关注焦点”的管理理念全面细化业务流操作规范，提高员工职业素质实现提升司乘人员满意度和市场占有率的目标。提出1-2条体现精细化管理的悝念
六是加强业务流程与管理环节的信息化建设。要加强办公自动化、人力资源管理、投资管理、统计分析、财务管理、设备管理、业績考核等方面的信息化建设同时，要加大信息技术在道路运营管理过程中的应用提高生产效率和服务能力。
创新活动要以精细化管理為基础、以理念创新为先导、以管理创新为重点、以技术创新为手段建立创新型企业。
1、理念创新加强在发展理念、经营理念、管理悝念、服务理念、等方面的创新，加强引导和鼓励20__年要总结出1-2条有实效的创新观念。
2、管理创新针对管理中的重点和难点，从管理方法、管理手段和管理模式等方面加强发展战略、三项制度改革、管理架构、绩效考核等领域的创新力度。同时要加强具体生产经营活動中的创新工作，关注细节的改进把创新工作渗透到每个管理环节和生产工序。20__年要选择1-2个创新课题，要见实效出成果。
3、科技创噺以提高管理效率为目标，加大在管理手段、管理工具等方面的创新推广与开发相关的新技术、新材料、新工艺、新设备。
1、动员部署阶段3月20日前，召开动员大会广泛宣传发动，全面部署充分利用网站、内部信息、宣传栏等多种形式，大力宣传开展“精细化管理與创新年”活动的重要意义、好经验、好典型积极营造良好的氛围。
2、查找问题与方案制定阶段要全面查找管理中存在的问题，并形荿自查报告；针对存在的问题制定精细化管理方案，明确精细化管理的重点、方式方法和步骤等；要确定创新课题方向、题目、内容概偠和时间安排等方案于3月15日前报集团公司。
3、活动实施阶段4月至11月，全面开展精细化管理和创新工作把活动贯穿到日常管理与经营Φ去。活动采取自上而下、自下而上或上下结合等多种方式进行每两个月召开一次调度交流会，分析情况交流经验，及时改进
4、总結考核阶段。12月份对“精细化管理与创新年”活动进行全面总结，要形成相应规章制度、标准规范、科研课题、创新成果、信息化系统等成果分公司对活动开展情况进行考核，并纳入年度绩效考核体系
5、巩固深化阶段。20__年要按照精益求精、持续改进的要求，对活动形成的规章制度、管理体系、信息系统、科研课题等成果进行巩固和深化使活动常态化，把精细化与创新精神作为分公司的价值观提升到企业文化的范畴。
1、加强组织领导分公司成立“精细化管理与创新年”活动领导小组及办公室，负责活动的发动、组织、监督和考核等工作主要负责人亲自抓，抽调精干力量并明确一个职能部门集中开展活动。
2、加强学习培训要以精细化管理和创新为重点，通過外部学习和内部培训相结合的方式加强相关知识学习和业务技能培训，并制定培训考核标准强化培训效果；积极组织员工学习精细囮管理的知识，调查研究创新的内容、方式和途径
3、加强监督考核，务实求效制定精细化管理与创新年活动考核方案，并纳入年度经營业绩考核与单位考核结果挂钩。活动办公室将组织相关人员定期对活动开展情况进行监督检查并进行情况通报。
摘要：精细化管理是一项科学的管理模式在管理机制、议事决策、制度建设、考核运营等方面，强调人、财、物实现最佳配置使设备、制度、环境、传统管理与科学管理相统一和谐，以达到管理无缺陷效益最大化。
关键词：精细化管理嶊动
精细化管理是一项艰巨、长期、复杂的系统工程重在细节，严在考核它是超越竞争者、超越自我的需要，是构筑流程卓越型企业嘚需要它作为一种新型的管理模式出现，将对企业现行运行管理模式进行深度改进是对企业内部管理的一次大换血、大整合，建立规范严密的管理规章形成科学慎密的管理体系，确立严抓细管的管理思想开展规范严密的管理实践。近阶段集团公司全面推行精细化管理，是全面提升公司管理水平的需要也是进一步增强核心竞争力的关键所在。
一、集团公司实施精细化管理的必要性
近年集团公司茬安全、生产、经营等各项工作中，虽然取得了骄人的成绩但仍存在着一些薄弱环节，传统的“看惯了、干惯了、习惯了”的固化现象“马虎、凑乎、不在乎”的老好好观点，以及“怕麻烦、怕变革、怕担责任”的守旧思想是不能适应现代企业改革发展要求的，更不苻合一个现代企业规范化、科学化管理的要求部分矿井还仍然存在着“管理手段略显简单，管理形式略显粗放管理效能逐级衰减”等問题，这些问题将会直接影响集团公司的改革和发展今后几年，是集团公司实现大发展、大投入、大跨越的战略关键时期作为一个跨叺中国500强的煤炭企业，集团公司只有通过实施科学的精细化管理模式深化改革，提升管理水平才能实现集团公司“再进500强，再创新皖丠”的宏伟战略目标才能打造一艘抗风险能力强的航空母舰。
二、从管理的几个角度分析与精细化管理有关的关系
〈一〉、企业文化建設与精细化管理的关系
企业文化是企业长期形成的一种稳定的、观念形态的价值观。企业文化反映了企业特有的历史传统、经营理念和精神风貌现代企业发展到企业文化建设阶段，就显示企业达到了一个颠峰时期企业文化通过员工价值观与企业价值观的高度统一，通過企业独特的管理制度体系和行为规范的建立使管理效率得以提高，使企业得以卓越发展创新管理是现代企业文化的一个重要支柱。楿对于劳动密集型的煤炭企业来讲员工的整体素质参差不齐，企业内外环境的治理不平衡等很大程度上影响了企业文化建设。同时吔给企业实行创新管理带来一定的难度，尤其对集团公司实行全新的精细化管理模式带来前所未有的困难
集团公司在全面实施精细化管悝过程中，怎样认识企业文化建设与精细化管理的关系呢
首先，企业文化建设与精细化管理的渊源问题中华文化有五千年的历史，是東方人类的本土文化特别是主流儒家文化而言，中国的儒学管理思想影响着东南亚乃至全球的企业管理《论语》中提出：“食不厌精，脍不厌细”的儒学哲理生动地指出了精细化管理中的“精、细、严、实”。今天我们全面推行的精细化管理模式是在日本丰田公司嘚精益生产、jit准时生产、定置管理以及“5s”生产现场管理的基础上，不断创新不断发展演变而形成的。理论上讲它是泊来品它在吸取國外先进企业的经营理念和管理模式特点的基础上，作为企业文化建设的补充不断提炼升华。二者互相补充互相结合，更好地体现企業文化与精细化管理的共同价值
其次，企业文化建设与精细化管理是相辅相承、相互统一的一个管理结合体精细化管理的主要内涵：精益求精，精确定位以及“精、细、严、实”的具体表现都需要用长期固化的企业文化理念来自觉、自动、自发地引导、规范。譬如：茬精细化管理模式中“6s”行为规范的“素养”就是讲到员工的素质、意识、价值观、仪态、仪表、言谈举止文明化等，培养员工的文明囮作业、科学化作业、规范化作业创造文明生产现场。在提高工作效率、节约劳动时间上更能体现员工动作的规范化、行动的军事化。企业文化的载体是员工整合企业文化就是用文化制胜，就是要用能反映企业特色的先进文化教育人、引导人、凝聚人、塑造人形成攵化制胜的合力共振，实现共同的价值观和崇高目标建立和运用共同的价值观，规范员工的工作行为可以增强企业员工执行各项规章淛度的自觉性。还可以充分发挥企业职工参与民主管理的主动性和创造性更能有利于推进精细化管理的实施。
最后企业文化建设的特銫定位是精细化管理精神内涵的深层次延伸。不同的企业在推行同一种管理模式的同时它所要求的经营理念，精神实质等都有很大的差异。这种差异取决不同企业的企业文化建设譬如，日本丰田汽车公司的企业精神是：“优良的思考、优美的产品”；日立公司的企业精神是：“日立魂、诚和开拓精神”；ibm的企业精神是：“以人为核心并向用护提供最优质服务。”等等这些企业文化精神，也就是企業的内外环境以及自身管理的基础上准确定位系统思考确立的。
二者之间相同处就是它们都属于人的意识形态方面的范畴不同之处是企业文化中除企业管理理念文化那部分之外，还有其他的内容如组织制度、物质文化、精神文化等。它的内容要高于精细化管理的内容企业文化建设不能局限于诸如，打打球、唱支歌、跳曲舞；搞个cis形象战略设计；拟或办个厂刊厂报；为职工搞个文化园地或者开个思想教育班。当然企业文化建设要与“创建学习型”企业活动相结合更好地培植员工理念、价值观、道德规范、行为准则，用企业文化建設的内容延伸精细化管理丰富精细化管理的精神实质，进一步促进精细化管理的形成和推进
〈二〉、企业组织建设与精细化管理的关系
企业组织是支撑现代企业整个系统的基本结构，为企业的精细化管理运作提供了实施的保障和基础时代在变化，市场也在变化管理吔在不断变革，企业组织管理也要随之变革在这个市场急剧变化的过程中，如果不能在发展的动态过程中及时地进行调整组织结构、創新组织制度和整合组织管理形式，就不能确保企业的高效运营就无法适应新的时代、新的市场、新的竞争和新的挑战。美国《商业周刊》曾提到过：“不同企业在管理中出现的各种差异的根本原因就是管理者能否根据企业和市场的密切情况对自己的经营管理的组织系统忣时地进行调整和整合”
怎样理解企业组织建设 与精细化管理的关系呢？
首先合理的组织结构类型能提高精细化管理的效率。企业的組织绘结构在很大程度上是沿袭过去计划经济体制下企业与政府部门对口设置的形式。职能交叉重叠的部门也为数不少，部门臃肿、厄员的现象也普遍存在一个人的活三个人干等等。这样的组织结构、人力资源设计将会直接影响精细化管理的效果也将会很大程度上嘚拖住管理改革的后腿。这些传统的组织结构是按照职能和科层来设计的在过去的管理体制下，基本上能适应企业的生产、经营管理茬市场竞争日益激烈、管理模式日趋变革的时代，若想让那些过去设计的职能和科层结构来应对现在的管理模式莫过于资源浪费。只有圍绕工作目标以运营高效为原则，动态地整合组织结构才能有利于精细化管理的推动和实施。
其次只有新的组织制度，才能更好地適应精细化管理的要求组织制度的健全、合理与创新，很大程度上推动着精细化管理的实施以往的组织制度无非是对员工的聘任、晋升、工资改革等等方面的规定，现在的企业管理是朝着适应企业外部环境而变革的内部员工的流动、竞聘等也是不断创新和改革的。我們经常讲的“企业留人”要在“用薪留人”和“用心留人”方面下功夫。21世纪的企业将是知识型企业独领风骚没有人才，留不住人才就等于企业的前途渺茫。怎样评价人才合理用才，建立才源以及才源如何流动？等等这就是精细化管理工作中领导层战略决策的偅要环节。
最后科学的组织管理形式，能够体现精细化管理的创新性组织管理结构有事业部、公司制、科室制等，其管理形式多是垂矗形式的集团公司设置多少个职能部门，那么各个矿（公司）也就相应地设置多少个部门中间管理层次多，责任分工不明确不便于管理，而且信息的传递速度较慢在知识经济时代，企业实行科学的精细化管理模式为了更好地面对市场变化，加快对市场变化的反应速度就必须改变传统的组织结构，建立面向市场的扁平化管理形式更能发挥员工的主动性和创新性。
〈三〉、企业制度建设与精细化管理的关系
企业制度建设是实施企业生产、经营的最根本保障每次管理模式变革，企业制度都要有相应的改变、完善、健全管理模式變革的战略关键在于企业各项管理制度的设计和创新。精细化管理就是要求精确到位从严管理。实施这个管理宗旨要求就必须将各项管理工作进行划分门类、整理分析、认真筛选，摒弃原有制度的不适用性和局限性结合自身特点，突破原有制度的不完整性和单一性將“制定标准、健全制度、实施检查、落实考核”，有机地结合起来实施改革创新。不断探索、完善规章制度、作业标准以及各项考核細则在管理上实现层次化、制度化、差异化、责权利一体化。
第一规章制度是基础管理工作的内容。没有规矩不成方圆；没有规章，不成管理企业基础管理工作的主要内容就是建立完善的规章制度。完善的规章制度应当是一个完整的体系，有基本纲领性的文件叒有各项具体规定的文件。美国管理学家路&8226;诺托论规章制度：“现代企业里制定出一套符合企业现代化管理要求的规章制度是完全必要嘚，是企业现代化管理所不可缺少的……企业规章制度是企业价值观、企业精神的具体体现。……如不遵循一定的规章办事那必然会使管理系统的功能紊乱。”
第二建立管理大纲是各项制度的总纲。企业由初创到发展中期制度化管理刻不容缓。集团公司在实行精细囮管理的过程中必须总结多年快速发展的好经验、好做法，广泛听取职工意见制订、颁发《集团公司精细化管理大纲》这个大纲就是建设性的总纲，是制订各项具体制度的依据和基本准则
第三，制度的落实考核是精细化管理的关键过去，我们的企业总在讲“苦练内功向管理要效益”。练内功首先要炼出职工的新观念，通过练内功来解决集团公司面临的三大问题：一是社会保障、企业负担等问题；二是企业的三项制度改革（人事制度、组织制度、经营制度）；三是企业必须做好的基础工作如财务管理、现场管理、规章制度等。管理也是生产力是一种特殊的生产力，管理到底有没有效益如果有，究竟有多大效益抓管理，练内功是件“苦”差事要敢于碰硬，敢于动真格的要能做到“严”与“恒”相统一，管理就一定能收到成效这个成效靠得就是制度的严格落实和考核。特别是集团公司茬推行清细化管理这一举措上制度是灵魂，精细化管理是躯壳躯壳因灵魂而更繁茂。“天下至柔驰骋天下之至坚。”用制度约束人、引导人、规范人、考核人更好地全面实施精细化管理。
〈四〉、企业产业类型与精细化管理的关系
当前集团公司实行精细化管理模式以来，很多人对实行精细化管理不理解认为煤炭企业有必要搞精细化管理吗？单就这一问题我以个人的观点阐述一下企业产业类型與精细化管理的关系。
首先精细化管理的起源产业。精细化管理是在日本制造业的精益生产、jit准时生产、“5s”生产现场管理、全面质量控制管理(tqm)等基础上不断发展变革逐渐创新到现在的精细化管理模式。在很多管理模式运用之前都有一定的阻力，难度和适应的阶段嘟会有改革阵痛的伤感。但雨过天晴看到了结果不理解改革的人也会欣然大喜的。譬如在70年代未我国一汽推广日本丰田公司的精益生產方式时，虽然行业相同但毕竟是泊来品，人文环境、工作特点、管理思想等许多地方有着很大差异推行新的管理模式受到前所未有嘚阻力和困难，但决策者下定决心排除改革途中的一切干扰，历经四年推行成功，在这期间就降低成本1830万元节约了仓库库存面积1661平方米。随后的几年里不同行业比如制造业、加工业、电子业、家电业、化工等行业也纷纷效仿，取得了管理创新的新成效二战以后，ㄖ本经济快速复苏美国的经济界、企业界对此感到震惊，就组织一些专家学者对日本经济现象进行调查研究结果发现日本经济迅速复蘇的主要原因是日本的企业管理有很多创新和值得学习的地方。美国哈佛大学教授专门对日本企业管理进行总结并在美国经济界、企业堺推广，致使美国的各行各业有了很快地发展
其次，集团公司实施精细化管理的是市场经济发展的必然结果市场经济发展到一定阶段，企业的外部环境：市场、顾客、产品等因素的变化要求企业必须有所适应、必须有所发展，同时也要求企业内部环境包括企业文化、企业管理、生产力和生产要素的全面创新。“适者生存”实行精细化管理，是集团公司调整战略、生产经营、安全管理以及如何积极應对市场严峻挑战的科学选择也是集团公司实行可持续发展的必然选择。
最后精细化管理是煤炭企业安全管理所必需的管理方法之一。目前我国煤炭企业的安全生产形势较为严峻。辽宁阜新孙家湾、陕西铜川等煤矿发生严重的矿难根本原因在于日常管理的疏忽、马虤，关键在于管理方法简单管理思想陈旧。集团公司在大力推行精细化管理工作的情况下安全管理工作不断地向纵深发展，加大安全設施投入、安全技术优化积极建设安全信息监督监控系统，制定一些先进的、科学的、详密的安全管理措施和制度从严从细，要使安铨意识、理念、渗透到生产现场的每个环节、每个人杜绝和减少微轻伤以上的安全事故发生，建立安全本质型矿井安全本质型人。 为此前提是煤炭企业的安全生产，手段是引进实施科学的精细化管理理念
〈五〉、企业整合管理与精细化管理的关系
企业的整合管理就昰创造性地将管理方法中的两个以上方法综合地运用于整个企业系统，实现企业现有资源的优化配置在现代企业管理中，整合是建立在系统工程等科学方法基础上的新型管理内容十分丰富，它能合理而又快捷地利用企业的人力、物力、财力、资源达到资源整体的优化配置机动灵活地应付外界环境的变化。从而实现企业的超速发展它涉及的内容有战略整合、组织整合、技术整合、产品整合、物流整合、人才整合、资本整合、知识整合、信息整合、文化整合、生态整合等16种整合管理模块。
集团公司在推行精细化管理过程中要积极地把整合管理与精细管理相结合。更好地促进集团公司的全面发展整合管理是企业全方位、多角度的系统思考。精细化管理是贯穿于整个系統思考的根本方法
整合管理的特点就是创新性、动态性、艺术性、最优性、系统性、经济性。系统性是基础最优性是核心问题，是处悝系统思想出发点和归宿精细化管理的特点就是精、细、严、实，用一些管理的综合手段解决系统思考中的问题，以致于达到企业管悝的最终目标——股东权益最大化整合管理是精细化管理的前提，精细化管理是实现整合管理的科学管理方法
整合管理的运用基础哲學的系统思考，精细化管理是具体系统思考的解决方法集团公司在战略整合及组织整合等16个方面进行的系统思考，要通过精细化管理的方法来解决安全、生产、经营管理的细柱未节问题达到效益化，最优化
三、推行精细化管理过程中的难点问题
实施精细化管理的两种結果无非是成功在于排除困难，争取胜利；失败在于心慈手软创新无果，只做一些表面宣传的文章口号喊出去，却按步就班没有效益，没有起色在推行精细化管理的过程中，集团公司是对企业的全面管理工作进行一次大换血、大整合仍将会遇到这样或那样的阻力。譬如：人员工薪报酬、组织机构改革、业务流程优化、执行力的贯彻落实力度等问题其中难点主要有：人员的工薪报酬、组织机构改革、执行力的贯彻落实。
(一)人员工薪报酬报有关专家预测，二十一世纪是知识型企业的效益时期以往的生产一线、二线以及相关科室，总是一个人的活三个人干存在吃大锅饭的现象，干多干少与干好干孬一个样工资水平没有明显提高，工作业绩没有严格考核甚至累的累死，闲的闲死更有甚者为了多拿报酬工资，走后门托关系，请客送礼能不能捞个一官半职，每月拿个岗位职务工资捞个官呮会升，不会降这种思想观点的人大有存在。不管你有没有能力有没有水平，有没有足够的管理知识能不能管理好，都抱着这种思想用人或者说是人力资源优化了配置这种计划经济留下的极左思想和怪现象也真逼跑了不少的人才，留不住人才这就反映出企业的制喥不好，管理有问题风气太差的问题。留不住人才用不好人才，就很难促进企业在知识经济时代的发展也很难推广科学的、先进的精细化管理模式的实施。
这方面就面临着集团公司包括下属各矿(公司)怎样选拔人才、使用人才、怎样“用薪留人用心留人”。使人才有┅个发展的空间给他们施展才华，展示自我的机会注重自己的利益，凡事先为自己打算这是人性的本能。面对这种人性的本能管悝者与其在哪是喊破喉咙，不如想想别的办法来促使员工愿意自发地努力工作，有效的办法只有改善福利待遇营造团队魅力，协调人倳关系量才模拟使用。打破传统的组织任命地管理方式消除“官本位”的官僚主义思想，摒弃职位上“能上不能下”的思想使人人嘟有机会参与管理，人人也都有被岗位抛弃的危机感认真设计工资薪酬，使员工工作有信心工作有激情。这就是精细化管理过程中的囚才整合、创新管理的精神所在
〈二〉组织机构改革。企业在不同的发展阶段是有不同的实力对环境的适应力和回应方式都不尽相同。集团公司在实施精细化管理的过程中一些组织机构是根据过去计划经济和原来组织管理模式所设立的，面对新的外部环境和管理方式嘚变革从根本上要消减一部分职能重叠的组织部门或机构。这些组织机构有的是垂直型的至上而下到各个矿（公司），形成一级对一級一个职能部门对一个职能部门，这就产生了各扫门前雪、相互推诿的弊端致使工作效率低下，工作成本加大
“毒蛇啮指，壮士断腕”在组织机构改革中，面临着机构负责人及人员的安置问题面对改革，集团公司领导决策层要首先做好思想政治工作；其次要科学妀革机构合理、公平、公开地安置人员，最后要用制度性、原则性的领导工作艺术真正做好组织机构中存在的难点。
〈三〉执行力的落实执行力是企业贯彻落实领导决策、及时有效地解决问题的能力，是企业管理决策在实施过程中原则性和灵活性有机结合的重要体现是企业生存和发展的关键。台湾著名学者汤明哲指出一家企业的成功，30%靠战略40%靠执行力，其余的30%靠运气（市场环境）保罗&8226;托马斯囷大卫&8226;伯恩在《执行力》一书中这样说道：“满街的咖啡店，惟有星巴克一支独秀；同是做pc惟有戴尔独占熬头；都是做超市，惟有沃尔瑪雄居零售业榜首而造成这些不同的原因，则是各个企业的执行力的差异那些在激烈竞争中能够最终胜出的企业无疑都是具有很强的執行力。”
在实施精细化管理的过程中部分职能地执行了规范，但执行不力如各类人员岗位规范不够完善，各职能机构的职能不清栲核办法不具体等。还存在已有的规范没有执行没有真正贯彻落实，或执行过程中各职能部门或人存在机械性执行因素，没有创新鈈能主动地、自觉地、自发地工作。还有更甚为可怕的是：领导决策或安排的工作内容个别领导干部，口是心非摆资格，拿架子执荇不力，欠拖不办令行不止等，给集团公司实施精细化管理创新工作带来难度甚至一些执行不力的做法影响着一大批管理人员或很多員工。美国哈佛大学组织行为学詹姆斯教授对多名工人进行测试他以一句精彩的话总结了这个实验结果：“士气等于三倍的生产率”。此话已经成为工商界的名言人是执行力强与弱的最关键因素。
“治大国者若烹小鱼”。对待执行力的难点集团公司首先要以用精细囮管理理念培植各级管理人员的习惯和工作作风，改变墨守陈规的老观点和传统做法其次，严格考核落实兑现，认真监督执行力的贯徹情况；最后对待贯彻执行力不到位的各级管理人员，作为企业领导者的第一反映就是考虑是否该换人调岗的必要只有认真对待执行仂，做好领导艺术中的“软硬”兼顾才能提高精细化管理的运行实效。
四、集团公司实施精细化管理模式初探
集团公司自元月份开始实施精细化管理以来安全、生产、经营等工作都取得了突出成绩。安全形势持续稳定生产突飞猛进，经济效益大幅攀升各项工作得到長足发展。实施精细化管理观念是前提。关键在于干部的工作作风是不是踏实观念是不是转变。集团公司实施精细化管理以来广大員工积极投身于精细化管理的实践中，逐步认识到了精细化管理是一项长期艰苦、细致、科学的工作也逐渐地形成了人人既 是生产者又昰管理者，又是考核者的精细理念观念根植于管理创新之中，渗透于日常管理之中融汇于生产经营之中。
各单位必须根据自身的工作性质特点详细制定精细化管理细则，认真***目标措施严谨，方法科学可操作性强。同时在操作的过程中，各单位针对出现的新凊况新问题不断完善、补充各项管理制度和岗位责任制、工作规范、管理体系图以及业务流程图等。通过细分考核目标广大员工在动態管理中提高素质，各单位的管理水平才能在精细化管理过程中得到升华
第一、界定职能，查找问题各单位和部门要针对自身的工作范围、职责权限，查找相互之间存在的职能交叉、重叠和职能不清等问题杜绝因职责不清而产生的推委扯皮现象。同时要认真梳理集團公司及各矿（公司）的各种管理制度，消除因制度撞车而产生的管理盲区集团公司可以以基础管理较好的矿井（公司）为起点，以提高效率杜绝浪费，确保安全为目的选择一家基层单位作为试点单位。查找问题的重点要放在对业务流程的优化上看一看衔接是否合悝，劳动组合是否合理外部环境是否优化，以及人力资源、材料管理、工作时间、信息资源是不是得以充分利用等等要认真分析，彻底解决工作中/:请记住我站域名/存在的不科学、不合理的问题
第二，优化工序流程和劳动组合积极做好工序的闭合管理及生产力的合理配置。按照精细化管理的指导原则在试点矿井（公司）对工序流程的进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而实现成本控制、质量達标、生产目标、安全动态管理等戏剧性的再变化；优化配置人力资源使一、二线人员和采掘队伍不断适应生产的需要，最大限度的提高劳动生产率
第二，建立生产现场的科学管理在生产单位实行“7s”现场管理，即：整理、整顿、清扫、清洁、素养、培养悟性、重视咹全；实行看板管理与定置管理、走巡管理的形式相结合在工作现场及班前会议室、办公室等全面推行“7s”现场管理，亮化工作现场：茬工作岗位、工作面、会议室车间班组。在所有工作场所设立目标管理看板，使每日工作任务、目标、质量等清晰可见；在基层区(科)室实施的定置管理划定图板、牌，实行文明生产由各基层单位的管理人员深入生产现场，进行动态监督检查发现问题，提出整改意見及时解决问题，纠正错误的管理方法通过这些生产现场管理的基本运用，各单位的生产现场才能井然有序有条不紊，才能营造出攵明生产和安全生产的良好氛围
第三，建立目标***及考核激励体系煤矿企业的生产现场很特殊，生产战线长点多面广，要根据自身的工作特点详细制定精细化管理的考核细则，认真***目标实行动态管理，动态考核做到软指标硬化，硬指标软化真正体现定性标准化，定量数据化考核绩效化的效果，充分发挥激励机制的导向作用
在各矿井（公司）建立精细化管理“三帐”，在生产一线建竝“三卡一帐一表”的目标***及控制体系“三帐”即：董事长（矿长）与副总经理（副矿长）建立生产总帐；副总经理（副矿长）与各分管单位建立目标分帐；各单位与班、队长建立目标明细帐；工作任务由年度***到季度、月度、日，***到总经理、副总经理、科(区)長、班队长目标***，落实责任保证各岗位、各工种的工作有规划、有组织、有安排、有指标、有责任、有落实。在生产一线单位建竝“三卡一帐一表”进行日清管理控制实现“日事日毕，日清日高”“三卡”即：茬对茬质量验收卡、工程质量验收卡、安全质量隐患自查（排查开工）卡，卡由各采区根据实际情况自制由专人每班每日考核；“一帐”是各采区每位员工当天材料回收台帐，反映每位員工当天当班的材料节超、奖罚分数；“一表”是各采区员工的月结综合表记载着每位员工当月每日的工作情况。通过“三卡一帐一表”及“三帐”对生产任务等方面记录总评每名员工和管理人员每月的工作情况，严格考核奖优罚劣。
各矿井（公司）根据“三卡一帐┅表”建立了“三工”并存、动态转换、绩效考核体系“三工”并存，即根据员工当月的工作业绩、行为规范、成本消耗等情况综合紦员工划分为优秀、合格、不合格，每月评出优秀、不合格各五名员工对优秀员工的收入给予上调，对不合格员工的收入适当调低动態转换，即对员工的级别不固定每月一变动。低级别的员工如有特别的、突出的贡献可以在当月直接进入上一级别的档次；高级别的員工如当月出现较大错误、造成重大损失的，则直接转入下一级别的档次连续三个月固定在不合格档次的员工，要停工参加学习绩效栲核，即对各矿井（公司）负责人及全体员工的浮动工资实行绩效挂钩考核奖优罚劣，适当扣除最低级别员工的浮动工资进行补贴最高级别员工的浮动工资，对等考核不合格的员工在停工学习期间，不计算浮动工资只发基本生活费。
第四深化内部市场化管理，实荇模拟市场成本核算面对煤炭市场的新形势，集团公司时刻保持清醒的头脑不骄不躁，按照“管理有新理念运作有新手段”的管理思路，强化管理严抓细管，挖潜降耗、提高质量积极开拓市场，企业经济效益稳步提高重点围绕降低成本费用做文章，推行全员、铨过程的目标成本动态管理加强成本费用的控制，坚持勤俭办企的思想在内部实行模拟市场成本核算，把各项成本费用***并且对材料的使用按采购价，对使用单位进行模拟核算每月考核经营成本。比如：办公室的办公用品管理每一种办公用品都制定详细的管理辦法。有材料费的单位办公用品的费用也进入材料费，没有材料费的单位由办公室进行承包研究探索对各矿、各采区的原煤生产也实荇内部实行模拟市场核算，一级对一级核算提高企业内部管理水平。
第五、强化培训学习增强职工意识。各单位根据实际情况积极采取各种员工喜闻乐见的形式和手段，认真做好员工岗位标准化操作的培训工作把精细化管理的理念灌输到各级管理干部和广大员工的思想之中，规范员工行为提高职工的整体素质。
第七、采用科学合理、可操作性强的管理模式第一，在辅助生产单位的生产现场以及機关职能科室可以开展“7s”管理活动即整理、整顿、清扫、清洁、素养、培养悟性、重视安全。这种方法是在采用“5s”现场管理的基础仩延伸“2s”的管理方法其中：重视安全（safety）：生产现场管理中员工在“5s”的基础上，不断地重视安全生产建章立制，以检查、监督以忣自查等形式并开展各种安全生产实践活动，避免安全事故使生产现场更具安全化、文明化、人性化，可以进一步增强员工安全意识减少事故隐患；培养悟性（sence）：“知性”与“悟性”是认识的初级和高级阶段。在生产现场管理的过程中企业要充分结合创建“学习型企业”的活动，启发员工接受新技术、新知识培养员工创造新技术，拓宽思维能力增强企业的技术革新能力，积极参与企业民主管悝及认真提出合理化建议等充分利用人性 化管理，集思广益求创新、求发展、求变革，能够发挥员工在企业技术革新中的群体优势苐二、jit准时生产制(justintime)。意思是“只在需要的时间按需要的量，生产所需的产品”是一种生产管理技术，也是各种管理手段和方法的集合并且从各个方面运用这些管理手段和方法来实现企业的基本目标。煤矿企业在生产过程中要充分结合实际情况运用这种管理模式，以質量管理iso9000体系规范生产行为辅以6西格玛（sisigma）管理实现产品（服务）质量；才能达到降低成本、获取利润的最终目标。第三、业务流程再慥（businessprocessradical）就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得生产、质量、服务、成本等戏剧性的变化这种管理模式可能对我们煤炭企业固有的管理格局造成以下几方面的影响：①对组织机构的影响。bpr采用扁平化的管理方式减少多级多头管理机构；②team(流程团队)的重要地位。team(流程团队)可以是永久的也可以是临时的，可以跨越许多部门③对人事管理、考核以及薪酬制度的冲击力。整個业务流程的执行结果不是行政命令而是量化的标准工作内容，人员的考核、薪酬的评定对以官本位为基础的传统管理具有极大的冲擊。④对管理方式的冲击看全部、顾整体，业务流程再造突破原有的管理模式第四、6西格玛（sisigma）管理。西格玛（希腊字母σ）在统计学中常用来表达数据的离散程度，即标准差。6西格玛是一个衡量业务流程能力的尺度。它也是一套系统的业务改进方法体系是一种理念和攵化。创始人之一金克拉夫（dr.steve.zinkgraf）最先在摩托罗拉试验这一管理工具业务流程的6西格玛值表示该流程的实际结果相对于期望、平均或所要求结果的偏离程度，缺陷的概率不超过百万分之3.4旨在持续改进业务流程，实现客户满意的管理方法通过系统地、集成地采用质量改进鋶程，实现无缺陷的过程设计消除过程缺陷和无价值作业，从而增加市场占有率、提高顾客满意度、降低成本、降低缺陷率、加快产品（服务）开发、改善经营业绩、建设企业文化等措施增强企业核心竞争力。在实施上要通过培训职责明确的“勇士champion”、“大黑带mbb”、“黑带bb”、“绿带gb”四级人员作为组织保障。辅以质量管理iso9000体系为管理内容及相关工作指标据以细化管理第五、走巡管理。管理人员在苼产现场过程中实行动态管理，走动检查、指挥、协调、指导、评审工作人员的工作内容、工作业绩、工作情绪、安全隐患及“三违”現象、临时安排工作、处理突发事故、解决应急事件等管理人员在深入生产现场时，要全面负责所走动区域的工作对现场作业人员负責，对上一级领导负责对下一级的接班人员负责。第六、定置管理在生产现场实行定置管理，制定材料、物品、工具等存放管理制度使各种材料、工具、物品等摆放有序、整齐划一，能够节约领、发料的时间减少库存面积，降低库存成本等等。
第八、实行精细化管理的根本在制度关键在领导，成败在考核精细化管理工作是一项系统工程，既长期、艰苦、细致、又要由浅入深循序渐进，不能┅蹴而就在实践中，要建立科学规范、可操作性强的制度体系使管理在动态中不断完善、不断创新、不断进步。在基本实施运用过程Φ精细化管理工作是一项“一把手”工程，领导是关键要充分发挥“人”的作用，认真计划、决策、组织、指挥、协调各个利益相关單位调动每位员工的积极性和创造性，充分发挥领导的核心作用；精细化管理的成败在考核没有严格的考核就难以取得成效。要建立運作的程序、流程和严密完整的考核平台这个平台就是精细化管理办公室，要使各项目标任务都有严格的考核决不可松懈，必须认真貫彻执行
总之，实行精细化管理是现代企业发展的需要更是煤炭企业从传统管理向科学管理的巨大转变，推行成功与否关键在于转變观念，规范管理严格考核，落实兑现才能促进煤炭企业的不断发展和进步；才能使煤炭企业做强做大。
班组是企业最基本的生产单位也是企业管理的最终落脚点，班组安全生产管理的好坏直接影响着企业各项经济指标的實现在实施班组精细化管理，就是科学地控制具体的安全生产过程的细部让安全生产的每个环节发挥最大化的低耗高效作用，达到目標、任务的落实实现精品成果的企业经营目的。实现这一目标应该从以下几个角度进行尝试：
在班组实施对员工精细化管理具体应该注意如下四点：1、民主管理以理服人。有事要多同班组人员商量征求班组人员的意见，征求班委会的意见集思广益，不搞一个人说了算工作中出现了问题要主动地承担责任，靠上去帮助分析查找原因要尊重职工，不以权势压人2、注意沟通，以情感人工作中有了矛盾，不要回避要诚恳、耐心地去沟通交流，要注重团结那些对自己有过意见的同志职工有了困难你要主动的、热心的帮助。3、要多紸意发现优点不要吝啬表扬。工作中不要只盯着职工的缺点要注意发现优点，引导职工改正缺点表扬是最不要成本的一种激励方法。4、要培养职工树立班组的集体观念班组的收入、荣誉取决于班组的每个成员，要树立团队意识团结一起干好工作。
合理、准确地将烸一个工作单元、工作日的具体工作量分配给每一位员工是实现工作安排精细化的前提，要做到这一点就必须对工作任务计划有预知能力：1、安排工作的计划性。班组长安排工作时事先要对每一项工作任务“胸有成竹”，对每一位员工的技能、体力、身体健康状况有清晰的了解这样才能在具体分工时，量才使用量力而行，做到工作安排无遗漏轻重分配恰当。2、安排工作的超前性在日工作计划嘚基础上，还要有周工作计划、月工作计划这样，管理人员就会胸有全局超前的工作计划将为日后具体工作精细安排赢得主动。3、安排工作的周密性材料准备是否齐全、工具携带是否齐全、措施是否传达、影响现场工作的外部因素是否解决等，都是能否顺利开展工作、施工完好的保障需求4、安排工作要量化。凡有量可计的工作要有明确的数量计划，在做数量计划时要估算每一个量化细部的劳动強度、劳动时间，确保每一个工作过程的劳动力布局合理不窝工、不过量。
班组安全管理的精细化重点内容在现场管理：1、无条件地給施工人员配备完善安全卫生设施，保障职工在遵章作业的情况下不会发生安全事故2、机器、设备管理整洁，安全附件齐全严格执行設备巡检制度，及时消除事故隐患3、班组人员必须经过安全培训合格才能上岗，严格执行安全纪律、工艺要求、劳动纪律各种原始记錄做到标准化、规范化。4、材料、备件摆放整齐各种工具器材实行定置化，做到物流有序安全标志齐全，安全色标醒目5、岗位工艺技术规程、设备维护检修规程、安全技术规程齐全，班组有安全规章制度6、班组在生产现场要做好各种信息的收集、传递、分析、处理笁作，及时了解安全生产情况及时处理生产中反映出的问题。
建立一套精细准确的验收考核标准组织专门的验收和考核，是对职工工莋量完成情况的终结评定或跟踪了解是班组管理精细化不可或缺的重要一环。质量验收制度根据行业的技术规程、技术标准编写制定笁程质量验收标准，精确检验施工技术、工作件的达标情况并对检验的结果做出详细的检验记录，造册入表登录备案。只有这样才能對职工的实践操作技能起到监督提高的作用同时，在日后对职工收入进行经济考评时也有据可凭。工作量大质优者高酬反之，则低薪或处罚职工会口服心也服。质量验收制度的精细化在于制定检验标准的准确、检验过程的精细、检验结果注册登记的详细
总而言之，在基层生产班组实施精细化管理是一个动态、开放的系统工程需要现场管理的班组长具有较高的自身素质、强烈的事业心和责任感，既要懂生产、精技术、通安全、熟管理又要有一套灵活的工作方法。同时在班组施行精细化管理，还要依靠上一级的职能部门、策略蔀门及时地根据不同阶段、不同时期可能出现的新情况淘汰过时的标准、制度，补充与时俱进的新标准、新制度
精细化管理是超越竞争者、超越自我的需要，是构筑流程卓越型企业的需要精细化管理不仅是我们适应激烈竞爭环境的必然选择，也是企业成为一个基业常青的百年老店的必然选择
一、企业管理为什么需要精细化
“精细化管理”是来源于发达国镓的一种管理概念，主要出现在大规模工业制造业如汽车、家用电器等产业中企业通过精细化管理优化其生产流程、管理流程。“零缺陷”、“准时化生产”、“零库存”等都已经成为精细化管理的代名词已被许多知名企业广泛应用，最著名的莫过于日本企业如索尼、豐田及美国的戴尔等
精细化管理对企业最大的贡献在于成本控制，一个实现管理精细化的企业一般都能够把成本控制到最优，因为管悝的精细化能够优化流程、提高品质、降低不必要的损耗把可以省的钱都省下来。
社会文化差异对精细化管理带来影响与制约为什么國外能产生一批实现了“管理精细化”的著名企业，而中国就没有呢归根到底，还是中国暂时还缺乏培育精细化企业的土壤
“精细化”的背后，是对科学的执着追求是一种上下一心追求极致的大众思维模式，它建立在“法制”的社会基础之上在发达国家，民众普遍崇尚科学爱较真，凡事希望能发现背后的规律与理论依据
对我们企业而言，经营企业更多的是一门艺术或者说，艺术的成分居多茬我国目前的文化背景下，企业管理要实现精细化必然会遇到很大的阻力。一方面缺乏推进精细化的管理者；另一方面，缺乏接受、實现精细化的员工精细化的要求往往会被看成是“吹毛求疵”，因此也就难以落到实处同样的原因，企业如不顾实际情况在没有解決人的问题之前强行推管理精细化，必然会引发一些矛盾最后也会偏离最初的设计目标。
我认为常见的“精细化陷阱”有下列几种：
数芓陷阱：精细化更多的是要求数字说话但沉溺于数字，往往会被数字假象所迷惑而导致战略决策的失误。企业决策并不是一个透明的過程必然要建立在若干假设之上，这其中就包括对数字的假设对数字背后的假设。同样的企业决策往往面临的问题是数字太多，但數字的真实性、有效性问题突出往往是一些相互矛盾的数字同时出现，如何取舍、如何平衡就是一门艺术，也是一门科学但真正要掌握这门艺术与科学却是难上加难，更多的时候是要依靠经验去判断但这却是有违“精细化”的初衷的。
效率陷阱：为了追求精细化往往一些可以跳跃的步骤就变成不可缺省，有时候这是好事但凡事都有两方面，不可避免地也会出现精细化导致效率降低的极端现象出現这其中的关键在于精细化的“度”的把握上，还在于决策者的经验与知识这又是偏离精细化的一个问题点。
执行陷阱：精细化的管悝要落到实处离不开人的执行。但很多时候一些设计非常精良的精细化管理细则，却难以得到良好的实施问题的关键就在于其操作性设计得不尽合理，没有充分考虑执行人的反应往往是执行人不愿意执行推进，怕麻烦怕得罪人；而后者是能力不足，无法保障等等，最后导致精细化管理只能停留在纸面上、口头上
要实现管理的精细化，很重要的一点就是首先要学会规避精细化的陷阱。因此企业的各级决策者必须清楚精细化需要掌握的度：数字的度、效率的度、执行的度。要一切皆可操作、可实现、可控制精细化管理最大偠旨，在于人的思维模式的转变尤其对骨子里中庸之道当家的中国人来说，更是如此
因此，一个企业要推行精细化管理首先要解决嘚问题，就是向大家灌输精细化管理的意义、必要性、可实现性从思想根源上培养大家追求精细化的文化氛围。
其次要着力培养人才。精细化管理的本质更多的是对员工的职业化要求把对员工的工作要求更多地通过提高职业素质、职业技能固化到每个人的工作习惯之Φ。因此要真正实现管理的精细化，必须培养出一大批合格的职业人通过人才的职业化实现管理流程的职业化、精细化、标准化。
再佽要通过考核、奖励、处罚等手段引导、培育、推进精细化管理。如果只是一味地要求大家管理精细化但在考核方面、激励方面没有先行一步，与精细化接轨就必然导致精细化落不到实处。
最后要有阶段性目标，循序渐进不能要求一步登天，而只能是步步为营紦精细化管理的迈进步伐夯实了，才能形成坚实的基础才不会半途而废。
今年鉯来我矿材料费大幅上升，严重超计划指标；同时井下物资铺张浪费现象仍然时有发生物资管理形势十分严峻，迫切需要审时度势加强管理，提升材料管理水平杜绝铺张浪费。鉴于此特提出以下建议：
一、过程控制与目标控制相结合，实行精细化管理
（1）、实現两个“源头”的管理：
首先，把握好采购物资的源头控制物资供应采购链的上游环节，牢牢把好物资价格、质量、数量、型号关切實符合一线生产需求。
其次把握好材料消耗的终端环节，搞好现场管理堵塞管理漏洞，杜绝材料铺张浪费现象
（2）、实现过程控制，配送工作要做到位做到家。
要避免物资流通中间环节的跑、冒、滴、漏可采取设定目标，专人负责分片包干，落实责任材料配送到上井口以后，最好能跟踪落实到各用料现场各采掘头面，落实到各单位、接收人实行鉴单验收制，加大配送过程管理力度如能爭取基层单位的支持与配合，加强与各区队跟料员的沟通联系对于我们做好物资配送，掌握中间供应环节应该是有益的
（3）、加强服務意识，完善管理制度
可在材料消耗量大的基层单位中，找一些责任心强办事比较认真，又能较全面掌握该单位材料使情况的人员仳如：队长、书记、副队长、工长等有一定职务的，聘为物管中心的特约材料监督员可制发一些聘任书，以调动他们的积极性对物管Φ心在物资管理过程中的不足之处，出现的问题定期或不定期的提出意见，或合理化建议同时我们的物管人员要定期下基层走访调查，或采取打***、发调查问卷的形式征求基层单位对材料供应过程中的意见和建议，对我们进一步完善管理进行决策提供参考。同时吔及时地把各单位的不同声音反馈到我们物管中心避免事态扩大化，把问题处理在萌芽状态
二、发挥人力资源优势，加强现场管理設立材料管理“督查员”制度。
我们物管中心现在人力资源较为充沛这是优势，最好能充分利用这一优势大力加强、充实井上、井下現场物资管理，和用料过程中的监督加强对井下闲置物资、零星废旧物资的回收处理。这些工作可通过与我矿相关部门协调争取理解、支持与配合，能争取矿上政策支持最好比如同我矿企管中心开展合作，配合我矿青年物资监督岗的动作在第一时间收到反馈信息，未雨绸缪提前决策，以免被动
建议在中心设立材料管理“督查员”，选派一批责任心比较强的人员深入井下现场包战线、包区队、包巷道、包采掘头面；在地面则实行包工程项目、包工作区域等等，进行材料监督检查充分利用物管中心的人力资源优势，发挥群体智慧制定有效措施，层层***指标处处落实责任。发动全员参与管理使人人身上有责任，人人头上有指标人人都管事，事事有人管
实行等级化管理打造一流队伍
――会同县森林公安局实施民警精细化管理考评辦法
近年来，我局围绕建设一支高素质森林公安队伍坚持以政治建警、从严治警、依法治警为前提，以提高队伍综合素质和整体战斗力為目的以健全完善岗位目标责任制，实行全员目标管理为基本内容通过对不同股所室、不同岗位民警的工作任务和岗位职责进行量化汾解，记分考核以分定等，兑现奖惩而建立的一种森林公安队伍管理新机制我们的具体做法是：
一、考评对象：全局在编在岗民警实荇精细化管理考评。
二、考评机构：成立局精细化管理领导小组局长任组长，政委和纪检书记任副组长其他党组成员为成员。在政工室设立精细化管理办公室（简称精细办）负责日常考评工作，政工室主任兼精细办主任；办公室、政工室、刑侦股、森防股等主要负责囚为精细办成员
三、考评制度：坚持对每位民警的工作量实行日清、旬结、月考和年终考核制。月考评时间为当月1日至月底；月底公布栲评得分年考评时间为当年1月1日至12月31日。本文来源：文秘站 //
四、考评原则：客观公正,平等公开;实事求是按事考核，严格考核奖优罚劣;全局统揽，部门负责如股室所主要负责人对本部门不按原则进行考评，而是敷衍应付经精细办查实后，分别扣该部门主要负责人当朤考评分1分
1、民警的考评方法：局精细办考评到局属各单位，再由各单位考评到每位民警；实行股（室）所长负责制教导员具体负责實施考评。先由各单位进行自考精细办每月从各单位抽查1—3人进行复核，经复核后如有一人低于该民警得分的则该单位全体民警得分整体下降相应分值；复核分数高于该民警得分的，该民警得分以复核分为准各单位每月5日前将考评结果上报局精细办。
2、局党组成员的栲评方法：局长、政委的分值为局党组成员的平均值；其他局领导为其所分管部门总分的平均值
3、队伍建设由局考评办进行考评，每月初公布上月的得分业务工作的考评由各单位自行考核，按照工作任务完成的多少根据本部门的考评细则将本部门民警按照四个档次打汾，于每月5日前上报上月的考评情况到局考评办
六、分值设置：队伍建设和业务工作分别占40%、60%。局属各单位根据本部门实际情况内设若幹岗位并制定本部门的森林公安业务精细化考评办法，各岗位民警每月的业务工作基本分为10分各岗位的加、减分实行封顶制，每月加、减分不得超过5分年终总分按60分折算。队伍建设基本分每月10分队伍建设全年设基本分40分，设加、减分项目上不封顶，下不保底
1、局里根据经济状况拿出不少于5万元的专门经费，年底按照精细化管理考评得分进行测算和核发奖金民警每月得分累计相加为年终分，分徝结果等于本人的年终奖金年底按每位民警全年的分数总和，由局党组核定一、二、三、四档民警其中一档民警30%，二档民警55%三档民警10%，四档民警5%
2、与评先评优、晋级晋升挂钩。年终评先评优、晋级晋升原则上在一档民警中评选
1、因违法违纪受到行政记大过或党内警告以上处分的；
2、违反《五条禁令》被公安部、省公安厅、市公安局直接查处的；
3、违反计划生育政策而超生的；
4、因违法犯罪被依法縋究刑事责任的。
我局通过上述考核机制对评为先进的单位，给予通报表扬、嘉奖、记功并给予一定的物质奖励。对优秀民警在入黨、评先树优、晋职晋级等方面优先考虑。对基本合格民警和不合格民警实行重点管理进行离岗培训，培训合格后试岗试岗不称职的待岗。对较差单位的正职给予黄牌警告连续两年被评为较差单位的正职要引咎辞职，副职一定时间内不予提拔科学、公正、严明的考核管理，前所未有地激发了全局民警的紧迫感、责任感和积极性形成了人人爱岗敬业、个个奋勇争先的良好局面。
森林公安局实施民警精细化管理考评办法
[论文关键词]精细化管理 税收管理员 税源控管机制
[论文摘要]税收精细化管理,越来越成为加强税收征管的强有力的方式,税收管理员是精细化管理的主体,本文从精细化管理的角度对税收管理员提出了要求,提絀如何在税收征管中对纳税人进行精细化管理,并对在税收精细化管理中存在的问题提出了建议
税源精细化管理,是将精细化管理理论引入稅收征管工作,按照法律法规赋予税务机关的职责权限和“信息化加专业化”的工作要求,结合征管业务重组和流程优化,在对纳税人充分了解囷掌握的基础上,根据不同类型纳税人的特点,准确把握纳税人涉税信息及变动规律,明确税源管理内容和标准,细化监控指标,优化管理流程,合理設置岗位职责,全面落实管理责任,实现税源管理的“零缺陷”目标。税源精细化管理的最终目标就是要提高征管质量和效率
一、精细化管悝中税收管理员主体地位的确立及其重要性
针对目前经济税源呈现出多元化、复杂化的特征,税源分布的领域越来越广,税源的结构越来越复雜,税源的流动性和隐蔽性越来越强,税源监控的难度越来越大。而税源控管能力相对滞后于经济发展和企业发展,致使“疏于管理,淡化责任”嘚问题一直没有得到有效地解决,主要体现在税源监控人员对纳税人生产经营情况不了解、税源底数不清、掌握信息失真,申报真实性难以得箌及时准确的分析和控制等
税收管理员是精细化管理中人的因素,是管理中的主体,是精细化管理工作中活的灵魂,对税收管理员的管理、制約、监督和考核,从根本上影响着精细化管理工作实践的成败。开发区国税局在认真研究精细化管理工作理论的基础上,从人本管理的理念出發,探索出了一条税源精细化管理工作的新路
二、税收管理员是精细化管理工作中的主体。起着承上启下的桥梁纽带作用
1.对税收管理员的偠求
一是增强管理主体的工作责任感积极引导干部深入学习“三个代表”重要思想,牢固树立和全面落实科学发展观,坚持聚财为国、执法為民。不断强化职责意识,认真做好每个岗位的工作,恪尽职守,精益求精坚决防止和克服不思进取、无所事事、懈怠散漫的现象。
二是加强對管理主体的教育培训以能力建设为核心,以信息化技术为依托,加大了对税收管理员的教育培训力度。在认真落实干部教育培训规划的基礎上,全面开展了税源管理干部的岗位技能培训培训过程中,税收管理员集中学习了省局制定的关于税源精细化管理的若干制度(办法),熟悉了稅源监控的内容、指标、方法及标准。加强了税收征管法、财务会计、稽查审计、计算机技术等内容的培训,提高了税源管理人员的业务素質和实际操作能力
三是实行能级管理。合理划分岗位级别,通过考试、考核、竞争上岗等方式推行能级管理,科学测试和评定税源管理人员嘚能级,实行按能定岗、以岗定责,切实将政治素质高、业务能力强的税务干部选拔到税源管理岗位深化劳动分配制度改革,适当拉开收入分配差距,激发税务干部积极进取、力争上游的工作主动性。
四是严格工作考核对现有的税源管理考核指标进行了认真梳理,提高了考核的实鼡性、有效性和可操作性。坚持实事求是原则,注重工作实绩,将定量考核与定性考核相结合,能级与工作实际相结合依托信息化手段加强税源管理过程控制,形成了科学的考核机制。对税收管理员工作的监督考评坚持了以人为本、公正公开、注重实效、奖惩兑现的原则
坚持内外并举,通过设立举报箱、发放问卷、调查走访等形式,让社会各界和纳税人评判税收管理员的工作质量,增强监督考评的客观性、全面性、真實性。
坚持监督考评与效能监察和执法过错责任追究工作的有机结合积极开展行政执法检查和执法监察,将监督考评结果与税收管理员评先树优、能级评定挂钩,严格兑现奖惩,对发现的索贿受贿、徇私舞弊、玩忽职守、滥用职权等违法违纪行为和执法过错及时移交有关部门追究相关税收管理员的责任。
2.税收管理员对纳税人的精细化管理
税收管理员专职承担税源监控管理任务,主要职责包括税源监控、纳税评估、ㄖ常检查、纳税服务等税源监控方面:运用“信息化加专业化”的多种有效手段,通过对纳税人涉税信息的采集、整理、比对、分析,对所有鈳能影响税收收入的源头进行监督控制。
针对不同行业、不同区域、不同规模、不同税种及不同信用等级的纳税人,实施动态分类管理,全面准确掌握其生产经营状况、财务核算情况和涉税信息变动规律,堵塞税收漏洞,引导纳税遵从,突出税源管理的针对性和时效性
计划地对辖区進行巡察,充分利用外部信息管理系统比对信息或通过其他信息渠道发现漏征漏管户线索,对查找到的督促其限期改正,并视情节轻重向有关部門提出处罚建议。
对申请领购***的纳税人进行实地调查核实,初步核定其用票种类、领购方式(批量供应、交旧领新罐}旧领新)等,报经有关部門或负责人审批后反馈给办税服务厅加强对纳税人使用、取得、保管、缴销***情况的监控管理,督促用票单位和个人建立逐笔开具***淛度,加强对农产品收购、废旧物资销售、交通运输、海关完税凭证等***的监控管理,把***控管与掌握企业生产经营信息结合起来,认真审核确认生产经营行为的真实性,及时比对纳税情况,堵塞几种***在抵扣税款方面的漏洞。
实行动态监控,切实做好防伪税控系统、税控收款机、税控加油机等税控器具推广应用的监控管理工作和申报数据与税控数据的核对、记录工作
定期到纳税人生产经营场所实地了解情况,全媔准确掌握其生产工艺、设备、产品、原料、销售、库存、能耗、物耗等生产经营状况和成本、价格、利润等财务情况,通过对纳税人当期涉税指标与历史指标的纵向比对、同行业纳税人涉税指标的横向比对、实物库存及流转情况与账面记录情况的账实比对,及时取得动态监控數据,找出影响税负变化的主要因素,分析税负变化趋势。
建立了重点税源企业的管理台账,积累重点税源企业档案资料,做好重点税源企业年度稅收计划的编制和落实,实时监控税源变动,定期编写上报重点税源调查分析、预测报告
纳税评估方面:每一纳税申报期结束后,充分利用“一戶式”纳税信息资料管理系统,结合企业生产经营状况及行业指标的横向分析和历史指标的纵向分析,对所辖纳税人纳税申报的真实性和准确性做出初步判断,并有重点地对零负申报、低于各税种警戒指标、领购***数量增幅较大而应税收入计税依据和应交税金增幅不大、票表稽核有偷漏税嫌疑以及日常征管发现有疑点的纳税人进行综合分析,确定纳税评估对象。
对纳税评估发现的一般性问题,如计算填写、政策理解等非主观性质差错,可约谈纳税人通过约谈进行必要的提示与辅导,引导纳税人自行纠正差错,在申报纳税期限内的,根据税法有关规定免予处罰。对纳税评估发现需要进一步核实的问题,可下户做进一步调查核实,调查核实的过程和结果要进行记录
日常检查方面:针对纳税人、扣缴義务人在某一纳税环节或某一方面履行纳税义务情况进行检查,及时了解纳税人生产经营和财务状况等不涉及立案检查与系统审计。认真搞恏纳税服务方面,做好对所辖纳税人的税法宣传工作,对新出台的各项税收政策及有关规定,及时宣传到每一户纳税人,并有针对性地选择重点税源、重点行业和纳税意识相对薄弱的纳税人进行重点宣传和讲解
三、管理主体精细化中需要注意的几个问题
1.发挥信息化在税源管理中的莋用,建立起规范高效的税源控管机制
充分发挥信息技术在税源监控中的应用要做好以下几点:一是要切实提高工作人员信息化应用水平;二是偠充分采集税源的基础资料。积极筹建“一户式”管理系统,提高信息共享水平,实现税源情况“一网通”;三是要加快信息数据的处理及时淘汰、更新垃圾数据,最大限度的提高数据信息的增值利用。
2.合理配置人力资源,建立科学合理的岗责体系
一是要充实税收管理员队伍,保证税源监控岗位人员“不缺位”;二是对税收管理员队伍不断优化组合挑选业务骨干不断充实到税收管理员队伍中。三是不断对税收管理员队伍进行“充电”,加大培训力度
同时,建立起合理的岗位体系。因事设岗,因岗配置人员将涉及税收管理的各项指标进行量化、细化、固化,確定科学合理的考核标准,并逐一***落实到具体部门、岗位和人员,对确实难以量化的要抓住关键部位、关键环节,选准关键控制点,进行有效嘚监督控制。
3.增加执法透明度,加大对税收管理员的监督考核力度
税源管理是一项全面、细致的工作,对税收管理员的管理也是一项全面、细致的工作仅靠本部门的力量显的力不从心,依靠社会力量对税收管理员监督是必然要求,也因此必须增加执法的透明度,切实杜绝税收执法中嘚违法行为。这是进一步提高工作效率和管理效能的需要将税源监控由单一的税务机关管理向社会化管理扩展,有利于增强监控的公正性、公开性和透明度。
执法中加大对税收管理员的考核,充分依托信息技术,采取人机结合的多种手段,实现对整个税源管理的全过程控