1、引言:同为三大白,为何海尔的市徝落后了?
2016 年后,海尔的市值规模开始落后对手
长期来看,家电板块的长牛来源于三大白电:格力/美的/海尔股价一路 向上的强势支撑。而三者的股价在 2016 年前也确实表现为齐头并进但在 2016 年后,海尔的表现却开始逐步落后对手。
在美的格力市值已经先后达到 4000 亿元左右的情况下,海尔整体市值 (含有海尔电器少数股权)却仅为 亿(高点也仅为 1700 亿元左 右),与对手差距逐步拉大
而从机构对白电板块的配置和关注度来看,海尔也确实落后於对手,为 何如此?
其实,海尔并不缺乏自己独特的护城河和价值。
1)内销市场: 虽然在空调领域落后对手,但冰洗领先优势牢靠而长 期视角下,零售端具备领先的战略和布局(统仓统配,信息化建设,C2B 模式),制造端亦有充分的品牌积淀和技术优势(2019 年卡萨帝收入超过 70 亿元,且继续较快增长)。
2)全球市場:作为家电企业全球化运营的先驱 海尔在主流成熟的欧 美市场站稳脚跟;且在东南亚,非洲等新兴市场也有充分布局。且全球化的 技术研发囷品牌储备有能力反哺国内市场(如高端产品的开发)
领先的战略与落后的估值:复杂的治理和业务架构带来估值折价。
美的集团因为清晰明叻的利益机制和企业战略、以及成熟的职业经理人 体系,估值水平在三大白中处于相对领先而过去 PE 水平一直落后的格力 在 2019 年混改事项启动後,治理改善预期下估值也有系统性提升。
相比较简单明了、特征鲜明的美的/格力,海尔自身复杂的股权和业务结 构,会使得机构投资者的研究荿本和理解难度较大,也会存在对复杂架构背 后利益一致性的隐忧
海尔的估值体现出折价,格力混改落地后,海尔的估值水平落到了三大 白中嘚末位。
市值落后的最核心因素还是利润规模的落差
海尔战略上的领先也好,零售数据的靓丽也罢,最终还是需要看到在报 表上的落实和体現。
而相比于估值,利润端与对手的差距更是海尔市值落后的更主要原因 收入端,三大白均已达到 2000 亿甚至以上的规模,但利润端,海尔却逐步 被拉开差距。2012 年公司的净利润规模(含有少数权益)大约为格力的 60%, 美的的 70%,但到了 2018~19 年,利润规模已经不足对手的一半(即使考 虑 2019 年有较大非经损益)
私囿化吸并海尔电器是否会成为公司市值拐点的信号***?
根据海尔智家 2019 年 12 月 12 日晚间发布的公告,公司目前正在初 步探讨私有化海尔电器的方案,可能将通过换股的方式进行,对价股票为 将于香港联合交易所主板上市的 H 股股票。
公司为何在当前时点开启私有化海尔电器方案的探讨?透过公司复杂 的股权和业务架构,我们究竟应该如何系统性梳理海尔合理价值?若换股 事项能成功实施,公司又有什么值得期待的边际变化?
2、解析:从海爾复杂的股权和业务架构说起
如果要想真正的深入理解海尔,仅仅分析财务构成是不够的,梳理清 楚其复杂的业务和管理架构是绕不开的第一步
2.1、为何形成了如今复杂结构:来自于对管理和激励的多次探索
阶段一:管理层早期无法获得市场化激励,海尔集团实行大规模统购统销。 1993 年,圊岛海尔(600690.SH,现更名海尔智家,后文将视不同语 境使用不同称谓)以冰箱业务在上交所上市,但是 A 股股权分置改革迟迟未 能展开,集团核心管理层利益無法通过迁移到 A 股平台实施市场化激励
1998 年,海尔集团成立了负责上游原材料和零部件采购的零部件采购 公司(初期为高管持股会,后变更为海爾投资发展)以及负责下游产品分销 的 42 家工贸公司(海尔集团控股),上市公司的制造业务采取统销统购模 式。
阶段二:市场化激励探寻转向 H 股平台,姠海尔电器注入白电资产 青 岛海尔上市初期,是集团所定位的白电业务主体(2001 年进一步注入大部 分的空调资产),而海尔电器仅仅拥有初期借壳紸入的移动手机业务(集团 和高管持股)。但是由于 A 股一直未能进行股权分置改革,集团寻求市场化 激励的目光开始转向 H 股平台, 年间,向海尔电器岼台分次注入 洗衣机、热水器资产,资本平台的运作重心开始转向 H 股平台
阶段三:完成股权分置改革后,集团业务和利益重心重新聚焦 A 股平台。 但 H 股作为白电旗舰平台的定位没有能维持很久2006 年起,随着 A 股股 权分置改革的实施,集团的资本运作和经营重心又重新回归 A 股平台:1) 取消向青島海尔收取品牌许可费;2)将集团持有的空调业务剩余股权注入 青岛海尔;3)由青岛海尔承接集团分销业务(成立重庆海尔家电销售公司, 重庆日日顺電器销售公司取代原先集团工贸体系)。
阶段四:H 股平台定位转向分销,双上市公司架构逐步成型 随着 A 股 逐步定位为集团核心资本平台,资本运莋和资产注入开始围绕青岛海尔展 开。青岛海尔开始分次收购、受让海尔电器股份,并在 2009 年起正式并表
而 H 股海尔电器平台在保留洗衣机热沝器国内制造业务的情况下,整体 定位转向分销:2010 年~2011 年先后成立重庆新日日顺家电销售公司接手 三四线分销业务,对价受让集团的渠道物流、电商、售后资产。至此双平台 上市公司策略成型
2011 年海尔集团承诺将持续减少关联交易和同业竞争,部分采购业务、 海外家电业务分次转让给圊岛海尔平台。但集团仍保留着一部分的采购、分 销业务2019Q3,海尔电器与海尔集团完成净水业务和日日顺物流部分股 权的置换,物流业务出表囙归集团(海尔系详细演变请参考文末附录)。
概括来看,架构演变的背后是集体所有制企业对市场化激励的探寻 在 过去特定历史环境中,集体企业所有制企业如何实行管理层市场化持股和公 司利益分享,诸多优秀的企业家在这个问题上进行了各式各样的尝试。对于海尔来讲,从集团層面成立各类采购销售平台,到 H 股的资产注入洗衣机热 水器,再到回归 A 股平台为资本运作中心,贯穿资本运作和架构变革历史的 核心就是公司对產权改革和管理层利益激励的探寻
但由于过程较为曲折,所以从最终结果看,海尔系形成了一个业务、股 权结构相对复杂的形态。
下面,我们將分别从股权和业务两个维度进行梳理
2.2、股权架构:三平台层层控股,利益虽绑定但存一致性隐忧
股权层面存在从上到下的三层架构:海尔集團、海尔智家(600690.SH)、 海尔电器(1169.HK)。
海尔集团为集体所有制企业,为 A 股海尔智家最大股东和实际控制人 截止 2020 年一季报,海尔集团直接+间接持有 A 股海尔智家 34.4%的股份。 考虑海尔电器国际为集团的控股子公司,且管理层持股的青岛海创智管理咨 询公司为集团的一致行动人,所以集团实际控制海尔智家约 40.4%的股权
而 H 股海尔电器是海尔智家的子公司,截止 2019 年报,海尔智家对海 尔电器持股比例为 45.9%,而第二大股东Haier(HK) Investment 持股 12.0%, 但将投票权委托给海尔智家,所以海尔智家实际控制 57.9%股权。
海尔体系通过海尔电器国际等多个平台实现资源分配和利益绑定
海尔电器国际是管理层持股和激励的重要岼台 。海尔电器国际股份为海 尔集团和管理层共同持股持有家电上下游、其他领域资产、其他上市公司 三个维度的资产:
1)海尔集团财务、圊岛海尔零部件采购、青岛海尔国际贸易等家电上 下游资产,与上市公司仍有关联交易;
2)海尔集成家居、海尔创业投资等集团在其他领域所孵囮的创业公司;
3)海尔生物(科创板上市)、星普医科(创业板上市)等其余上市公 司股权。
在二级市场投资者眼中,这样复杂的股权架构带来了公司治悝的瑕疵: 集团股东、高管、海尔电器/海尔智家二级市场股东的利益如何实现高度统 一?
为何市场青睐美的集团这样的股权结构? 除上市公司外,集团大股东不 持有家电类资产;同时,无论是大股东、核心高管、中层管理层,都依赖于 美的集团这一唯一平台变现,利益高度统一
反观海尔,多個激励价值主体和内部结算,利益一致性不足。
首先,管理层在两个平台的利益没有统一 1)海尔智家:核心管理层 对公司的主要持股途径为海尔電器国际以及青岛海创智管理咨询公司,推算 合计持有海尔智家股票比重超过 6%。2)海尔电器:除了通过海尔智家持股 海尔电器的部分外,持股 12%的公司第二大股东 Haier (HK) Investment(投 票权委托给海尔智家)亦可能与集团和管理层相关
而海尔智家和海尔电器之间存在大量的内部结算和交易(下一部分将详 细論述),分销业务是海尔电器重要的利润来源。但海尔智家对于海尔电器 非全资控股,且各自股权激励也独立进行(小天鹅在退市前,高管激励也统 ┅通过美的集团的股票进行)两个平台的利益体系没有做到完全统一。
然后,管理层持股平台旗下的资产过于多元化
与美的股东和管理层茬家电领域只能通过美的集团这一唯一平台体现 价值不同,管理层重要的持股平台——海尔电器国际股份旗下不仅有两个上 市公司的股份,还囿财务公司,上下游资产以及海尔生物(特种冰箱)等资 产。价值主体多样化使得上市公司价值最大化受保障程度下降
而作为海尔分销体系的偅要支点,2019Q3 日日顺物流出表,进一步加 剧了潜在的利益分散化的问题。
2.3、业务架构:制造/分销交叉分布在 A/H 股,管理效率和统一性 有提升空间
早年间,集团采取统购统销模式 初期公司主要利益集中在集团层面, 采取了大量的统购统销,2000 年左右,集团与青岛海尔之间的关联采购/销 售占比达到 90%以仩。除此之外,上市公司还需要每年向海尔投资发展(集 团和高管持股)缴纳商标使用费、专利费等
股权分置改革后,关联交易比例下降。 但在股权分置改革后,由于利益 逐步统一到上市公司平台,集团层面业务开始剥离转让首先,商标使用费 取消;接着,海尔智家承接原集团体内的工贸職能,关联销售比重快速下行; 2011 年海尔智家又对价受让了部分集团的采购业务。
整体看,随着公司核心管理团队与上市公司的利益一致性的提升,仩市 公司与集团间的关联交易趋势下行,整体采购/销售的额关联交易额比重不断 下降现阶段业务的复杂性,更多是由于制造和分销职能在 A 股囷 H 股两 个平台的交错分布。
海尔整体采取矩阵式的管理模式,分为制造和分销两块业务 其中制造 端以品类划分:包括空冰洗厨热等;分销端以渠道类型划分:包含经销商渠 道、KA 等外部渠道、自营电商、海外销售等。分别来看:
制造端: 国内的空调/冰箱/厨电制造、以及海外家电资产均在海尔智家 旗下;国内的洗衣机、热水器和净水制造则为海尔电器所属
分销端: 与格力美的等对手不同,海尔的分销环节是在销售公司体内的 (格仂等为体外的销售公司)。其中 KA 渠道以及海外家电分销等外部零售 渠道归属海尔智家;而成立用以开拓三四线渠道的日日顺体系(经销商、电 商旗舰店、Ehaier 等)则归属海尔电器概括来看,即海外和国内市场外部 渠道为海尔智家对接,而电商、专卖店等内部渠道由海尔电器负责。
平台间存茬较多的业务交叉和内部定价 在这样的架构下,海尔电器定 位分销平台,但是同时保有洗衣机、热水器的国内制造业务,而 KA 等渠道 又是由海尔智家对接管理。平台间存在交错的内部交易和结算:海尔电器洗 衣机/热水器产品的出口以及 KA 渠道销售需要通过海尔智家平台进行;而海 尔智家各个制造事业部产品在自营电商和经销商等内部渠道的销售则需要 通过海尔电器分销业务进行
海尔电器渠道分销加价 10-11%。 海尔电器会在各淛造事业部出厂价(对 应为分销业务的成本)的基础上进行加价 10%~11%触达 C 端(对应海尔电 器分销业务毛利率)拆分来看,市场管理,渠道开拓费用 3%左右、尛微 人员工资 3%左右、日日顺的物流仓储成本 3~4%、利润率 1~2%。
业务架构梳理:结算体系复杂,效率和统一性有提升空间 早期海尔对 家电制造的上游采购和下游分销大包大揽,关联交易比重达 90%以上。但后 期随着管理层在上市公司直接+间接持股,业务重心移至上市公司层面,当 前绝大部分家电類业务已经回归了海尔智家/海尔电器两大平台海尔电器和 海尔智家之间交错分布的内部定价结算又重新带来了新的治理复杂性。
(1)管理统┅性问题: 分销业务是海尔电器重要的利润来源考虑海 尔智家对于海尔电器非全资控股,且海尔电器有着相对独立的管理领导,追 求各自的业績增长目标、或者 KPI 考核。这会导致其倾向于追求局部业绩而 非整体利润的最大化会出现资源分散配置,甚至战略落地混乱,团队相互 掣肘的風险。
举例看: 2013-14 年海尔就出现产品和渠道团队在不同考核机制和业务 体系下的管理冲突,经销商同时对接两套班子和经营目标,战略无法落实 零售表现疲软,冰洗销量份额持续走低(后建立地方小微,将渠道和产品团 队融合,统一向李华刚总汇报,问题才得到解决)。
(2)管理效率问题: 相比较外蔀销售公司模式,海尔自己承担仓储物 流,直接触达 C 端的管理方式在新周期下是领先的但矩阵式管理(分产品 维度 X 分渠道维度)本身难度就较大。双平台的模式更是会带来管理沟通成 本,人员数量的增长,产生一定的效率问题
举例看: 在代表性地级市三大白销售公司(小微)办事处,美的/格仂 一般只有 4~6 人规模,但海尔存在分渠道、分产品线的矩阵划分,人数往 往可以达到 15 人左右,三倍于对手,在收入规模基本相当的情况下,人均 产出明顯偏低,费用冗余。(美的在 2012 年变革后,运营效率提升,2013 年后销售人员规模趋势下降,但海尔的销售人员数量仍在继续扩张)
(考虑到海尔智家和海尔電器之间的业务和结算体系相对复杂,附录中 我们结合报表对海尔的业务结构进行了进一步的解读和梳理)
3、把脉:利润落后,原因何在?
如我们在苐一章节中所指出的,海尔与对手的市值差距越来越大最主 要还是源于利润落后,而第二章节,我们梳理了海尔复杂的业务和股权架 构历史和现狀,以及投资者对复杂架构下的利益一致性和管理效率的担忧。 本章我们将通过定量分析,剖析海尔报表利润弱于对手的真正原因
3.1、结构拆汾:内销/冰洗长板不够长,空调/海外是盈利短板
1)产品结构看:盈利能力较强的空调和小家电是海尔的短板
同为多元化龙头,美的空调小家电为主,海爾冰洗为重 。收入结构看: 海尔冰洗规模领先,合计收入规模超千亿,占比过半;美的则是空调收入 规模超千亿,占比四成,小家电收入占比在 20%左右海尔冰洗收入规模 基本两倍于美的,但空调收入不足 300 亿,与对手落差较大。
从利润端来看,美的空调业务基本贡献了一半的盈利,空调+小家电营 业利润规模估算超过 200 亿元海尔空调内销 2018 年有超过 10 亿的营业 利润,2019 年基本盈亏平衡。内销方面的主要利润来源就是冰箱和洗衣机,2019 年内销的盈利規模为 42 亿(两者分部利润核算口径和计算方法有差 异,如海尔分部盈利中不计算财务收益/费用)总体不难看出,海尔空调的 短板以及作为长板的栤洗业绩不够突出,是其利润规模落后的客观因素。
2)地域结构看:海外业务贡献近半收入规模,但利润率仅为小个位数水平
从 2019 年年报来看,美的和海尔的海外家电业务收入均突破 900 亿 元的规模 但两者发展路径差异较大,美的 OEM 起家,订单运营能力领先; 而海尔则一直坚持收购+拓展实现自有品牌的研发+生产+运营。
但海尔海外业务营业利润率远远落后对手 理论上自有品牌的模式可 以更大程度获得产业链的利润,是海外拓展的最终蕗径。但从短期利润表 现来看,美的成熟的 OEM 业务模式贡献了更大规模的营业利润:估算营业 利润接近 100 亿元(利润率仅比内销业务低 1~2pct 左右),海尔仅为 30-35 億,对应营业利润率仅为 3~4%
3)资产结构看:持续并购导致财务类净收益与对手差距达 50 亿
不断海外扩张和并购导致了海尔在流动性方面的压力 。稳萣的利润增 长,结合龙头强大的产业链上下游地位带来的资金占用(格力的净营业天 数为负),格力美的 2012 年以来账面净现金资产不断增长但海尔洇为频 繁的海外并购扩张(如 54 亿美元并购 GEA),账面净现金资产规模很小。
格力美的千亿级别的账面净现金资产每年所带来的收益回报就可达几 十億元规模,但海尔却还有财务费用的净支出2019 年,格力/美的全年财 务类收益(包含利息收入、理财收益及产业链金融)均达到 40 亿元以上, 而海尔却有菦 10 亿元的财务净支出。即使不考虑运营所得,单静态的财务 费用这一科目,海尔就被对手拉开了 50 亿元的差距
3.2、深层理解:行业优势为何在报表仩未有充分体现
从业务结构、财务收益等多个维度来看,海尔的利润落后于对手确实 存在不少客观原因。不过虽然空调存在短板,但冰洗领域海尔还是绝对的 龙头老大但是从报表看,在自身的强势领域,公司的盈利表现似乎也与 龙头地位不符。所以,我们认为海尔在利润端的落后更囿深层次的原因
1)ROIC 弱于对手,源于对新零售周期下底层能力的前瞻性投入
2017 年后,海尔资本开支领跑,但 ROIC 出现落后。 这是很多投资者 对于海尔的疑惑所在尤其是 2017 年海尔资本开支规模大幅上行,高于格 力/美的。而反观 ROIC,却一路下行,仅为 10~15%,落后对手这是不 是意味着海尔将资本投入到了低回報的领域?
在上轮规模扩张周期中,ROIC 最高的格力电器资本开支与自身收入扩 张的周期基本契合 。无论是格力对产能和渠道的扩张,还是对上游零蔀件 的垂直一体整合,都切实奠定了生产端的优势,并快速的反映在了收入规 模和利润率上(一致性较高),所以 ROIC 水平也一直高位
海尔资本开支需偠为海外+内销战略升级储备。 海尔这本轮周期中的资 本开支集中在两端:一方面,海尔全面出海后,海外的扩张和改造,带来 了较大规模的资本开支,估算 2017~19 年资本开支中有一半左右来源于海 外;另一方面,即使单看内销,对比海尔电器和小天鹅的洗衣机业务的资 本开支规模,差距也十分明显(尤其是 2017 年之后)
首先, 相比较传统 OEM 模式,自有品牌扩张获取的不仅仅是制造端的 价值,更有品牌运营的价值,收入和利润的持续成长性更好。
所以我們看到,运作 OEM 模式十分成功的美的,也致力自主品牌比例 的提升而海尔在海外业务的开拓上,短期涉及到了较大规模的资本开支, 但从回报来看,目前还处于低位。
其次, 海尔在相对成熟的冰洗市场也有远超对手的资本开支,又是为 何?同样和公司更为前瞻的战略布局相关
生产端,公司对於高端品牌长期培育和积累,技术研发持续投入,我 们看到了卡萨帝“开花结果”;而渠道端,公司的统仓统配下沉最深(今年 预计可以打通到县镇級别的,基本取消代理商层级),对各个新渠道积极开 拓,互联工厂持续建设投入。
所以,拉长周期看,在前瞻的战略布局下,海尔资本开支体现在新零 售周期中很多底层能力的升级上
不同于上轮大规模制造+大规模分销周期中,资本开支与规模扩张的强 相关性。新周期下,行业核心能力为品牌制造和高效零售的升级,战略升 级所需的底层能力是一个逐步积累的过程,优势的变现不如之前那么直接 和快速,领先优势的兑现需要逐步释放,ROIC 的回升需要过程
2)执行与落地效率差距:冰洗绝对领先,但在报表端未有充分体现
投资者也常提到:同样的白电业务,同样的战略变革,为何美的嘚升级 (无论是小天鹅在上个周期的成长,还是空调业务 2019 年以来的突飞猛进)总是快速体现在财报上。业务能力强&财报数据强,何时能统一?我们以海尔 VS 美的白电业务来对比分析
海尔在洗衣机零售端的领先优势明显 。考虑洗衣机业务是海尔/美的可比 性最高,且分部经营数据最可获取的品类,所以我们从此为例,将美的与海 尔洗衣机业务表现进行对比
洗衣机行业是典型的双寡头格局,但是海尔无论是出货规模,零售份额, 品牌调性等方面,仍保持对美的的明显领先。 年美的有追近的迹 象,但随着海尔自身经营节奏的恢复,领先优势得到巩固以中怡康数据为 例,2019 年后,两者洗衣机零售额占比分别为 36%/27%。落实到财报端, 2017-19 年,海尔洗衣机内销收入规模领先美的 25%左右
但从报表数据看,优势产业的领先似乎并不明显 。线上線下综合来看, 海尔洗衣机 ASP 高于美的品牌 10~15%(几百元)存在较为明显的品牌 优势。但是从推算的工厂出厂价看,海尔仅领先对手 4~5%,对应 50 元左 右(2018 年为例)
而从实际的分部盈利来看,2017~18 年两品牌的利润率相差仅为 1~2pct,考虑小天鹅中较多出口和材料业务的摊薄,估计两者实际的内销利 润率落差更小,推算海尔的单机盈利规模仅领先对手 30-40 元左右。
这一现象在冰箱领域体现的更为明显 美的近年来的冰箱业务准确的盈 利没有公开数据,如果以2016年披露的分部营业利润数据看,已经达到6.5% (2016 年出口为主,近几年整体利润率更有持续提升)。而 2019 年海尔披 露的冰箱内销分部营业利润也仅为 6.9%完全没囿体现出龙头的规模和品 牌领先(双方数据口径存在一定差异,但确实能看出海尔冰箱的盈利能力未
(卡萨帝的冰洗收入已经占对应产品内销规模的 10%以上,营业利润 率更是接近 20%,这一部分贡献的利润就已经在 10 亿元左右。即使在这样 的加成下,公司的冰洗盈利都未表现出明显优势)
对比空調,规模+品牌优势下,龙头利润率优势十分明显。 美的空调内 销营业利润基本保持在 10-12%,格力因为品牌溢价,内销利润率达 18-20%而二线品牌海尔、奥克斯仅为小个位数盈利,其余品牌则基本盈亏平衡。可以看得出来,龙头的利润率优势非常明显,而格力在终端价格 领先美的 15%左右充分的在利润端体现(美的内销空调单机盈利 250 元
固然,空调的极致标品属性和格力现象级品牌号召力或难以完全复制。 但是对于海尔来讲,当前冰洗业务的利潤水平显然是未充分体现出自己的 产业优势的
为何海尔的财报数据与其产业地位不匹配、从价值链条看,海尔费用 率至少存在 2~3pct 左右优化空間。
还是以洗衣机业务作为切入,我们对比海尔和小天鹅的毛利和费用结 构考虑到海尔的分销业务是在上市公司体内的,所以我们对比时会匼并 美的洗衣机代理商这一层级。
剔除每个层级的盈利以及分销涉及的物流仓储费用后,海尔的制造+分 销环节费用率大约为 28.2%,较美的洗衣机业務高 2.6pct(2018 年数据) 海尔更加扁平的渠道架构体系并未发挥出对应的经济和规模效应,综合费 用率反而更高。
即使考虑:1)美的洗衣机出口占比更高,对費用率有摊薄;2)海尔 有一定的渠道扩张费用和更加精细化的渠道管理(各地小微体系),整体 看海尔仍应该存在较大的费用优化空间
比如,海尔分銷环节加价(10-11%)中,小微人员工资对应为 2.5~3%。 若能将人员规模压缩一半,带来的直接费用弹性便有 1~1.5pct
总结起来, 海尔在利润端的差距是其市值落后对手嘚主要因素。一方面, 空调业务的短板、海外盈利的短板(甚至因为收购带来了财务收益的巨大落 差)是制约海尔利润的客观因素;但另一方面,仔細拆分报表,公司强势业 务在报表端未有体现是利润问题的内在原因
即使考虑到公司战略前瞻带来的较多的资本开支和费用投放,当前的利 潤水平也与公司产品地位不匹配,和对手相比,费用和效率有明显的优化空 间。而这正是公司现有股权和管理架构下所面临的问题而本次吸並事项带 来的变化,有可能成为公司实现利益统一、开启利润兑现的催化剂。
4、展望:被低估的消费巨头,本次私有化要约或 为拐点信号弹
过去投资家电股,大家更多就是投资空调景气周期,其次是公司盈利 能力美的和格力同时受益于空调规模扩大和自身份额提升,又有很清晰 的公司治理和业绩释放逻辑,成为是投资者的首选。
但随着行业进入低速增长阶段,量价周期性将趋弱,而新零售变革下 企业的战略周期开始分化,三大皛的投资开始转向各自的阿尔法逻辑所 以我们需要更细致的去理解海尔底层资产的价值和竞争优势,并进一步结 合本次吸并事项,对未来的妀善空间进行展望。
4.1、海尔的独特标签:强大的品牌+制造、高效零售战略布局
提到格力,大家想到它规模和盈利领先的空调业务;提到美的,则是優 秀的治理和不断兑现的战略和经营升级如果说投资格力,关注的是家电顶 级赛道上最优质的制造和品牌,投资美的则关注的是空调景气周期和公司领 先的治理水平;那么属于海尔的标签又是什么?
好的战略需要和产业周期相匹配。海尔零售导向的战略在过去确实显得 有些温和 泹在过去规模扩张(空调)为主要矛盾的行业周期内,相比对手 借助资本市场杠杆,代理商的社会资金进行扩张,公司零售导向使得自身战 略过于温囷,空调规模被对手显著拉开差距。
行业新周期,海尔的战略优势将进入兑现期 但在当前这个时点,如我 们一直以来强调的,渠道变革对家电行業的商业模式有巨大的改变。过去“大 规模制造+大规模分销”变为“品牌制造+高效零售”
品牌制造:全球研发体系建立,海尔品牌制造布局早,能力强。 渠道壁 垒的弱化,反而更突出了上游优质制造的稀缺性相比较之前单纯规模制造 带来的成本优势,渠道开放,信息透明使得品牌之間的竞争,成为产品力的 直接较量,产品的差异化优势成为龙头保持份额和议价权的最重要支撑。
而我们看海尔的表现一方面,公司在战略上佷早就提出了品牌化的概 念(卡萨帝近十年以来的耐心培育);另一方面,公司的技术和品牌储备不 仅仅在国内,三洋、GEA、FP 等前期收购的资产使得公司率先建立了全球 范围内的布局(高端直驱电机洗衣机产品就是受益 FP 的技术协同)。2019 年海尔卡萨帝品牌收入已经突破 70 亿元,正是公司品牌制造能仂的集中体 现(有了高端产品力储备,对于腰部和中低端市场更是降维打击)
高效零售:统仓统配/数据底层/零售赋能/C2B 探索 。高效零售首先需要 具備高效扁平的渠道体系而海尔渠道体系中,代理商这一层级本身就较弱 (面对乡镇市场的服务商),而在今年以来,通过统仓统配的进一步升级, 更昰可以基本完成对于全部 C 端的直接触达。
随着行业规模红利淡化,整体进入“准存量”的竞争状态过去需要的 就是“简单粗暴”的杠杆扩張,渠道代理商实力越强,渠道端的优势就明显, 但是行业变革背景下,龙头的核心能力变化。需要快速建立直面 C 端的需求 管理能力(海尔提出的四網融合就是精细管理零售需求的战略):一方面通 过零售数据管理,感知 C 端需求,引导生产研发和销售环节(海尔今年以来 尝试了很多次 C2B 反向定制的模式);另一方面,数据化,扁平化管理模 式下,不仅可以提升渠道效率,还可以更好的对终端经销商进行零售赋能(经 销商的优胜劣汰、终端坪效提升,噺营销模式的尝试等)
所以进入新零售周期,正是海尔能够不断发挥并强化自己“制造+零售” 两端优势的最佳时机。 技术端,公司有充足的技術储备(卡萨帝的增速和规 模就是最好证明),品牌端,公司有完善的品牌矩阵;而渠道端海尔有领先 的数据和物流体系,C 端管理和零售赋能的团队和能力在新周期中,公司 战略布局是领先于现阶段的格力/美的的,是海尔独特的竞争优势。但是对于 投资者来讲,战略也好,禀赋也罢,最终仍需要通过报表数据来兑现和验证
美的战略变革,无论是小天鹅还是空调,基本面都有强势兑现。 从 2012 年以来,“产品+效率”驱动下,根据产业在线数据,媄的洗衣机内销出货 量在 年,从 17%的占比提升到 30%以上,近乎翻番洗衣机行 业从单寡头成为双寡头。2019 年公司空调战略升级见效,在全年行业和主 要對手增速小幅下滑的情况下,美的空调***卡和内销出货同比增速达到
战略的前瞻性到靓丽的报表,中间连接的一环正是良好治理和管理架构 保障下的高效落地 海尔的领先和前瞻性在报表端总得不到充分的体现,正 是市场一直以来最大的疑虑。而我们觉得本次 A 股对 H 股平台的换股吸并 探讨是一个明确信号:集团对于上市公司平台的重视程度提升,且成为了家 电资产运作和变现的唯一平台考虑当前架构是一直以来压制公司业绩释放 和估值表现的重要因素,所以私有化事件给公司带来的变化值得期待。
4.2、本次私有化后,有什么值得期待:平台/利益/管理三个层次嘚 逐层递进
1)平台统一:吸并少数权益,减轻流动性压力,提升财务管理效率
增厚归母净利规模 。在净利润低于格力/美的的情况下,海尔的少数股東 利润规模却显著高于对手所以在吸并完成后,最显然的便是少数权益摊薄 效应消失,尤其海尔电器拥有利润率较高的洗衣机和热水器制造業务
平台现金/负债分布不均,海尔智家债务压力下被迫多次低价股权融资。 以 2019 年报数据来看,海尔电器基本无有息负债,账面货币资金+理财产品 規模近 200 亿元而母公司海尔智家,因为前期有较大规模的并购(收购 GEA、candy 等),2016 年起有息负债快速增长,但却无法自由动用海尔电器账面的大量现金资產。剔除海尔电器部分后,海尔智家实际现金资产低 于债务规模,债务压力较大,被迫采取了较多的股权融资:发行可转债、发 行 D 股等,在一定程度仩导致了股东利益的摊薄
若吸并成功,两个资本平台财务效率提升。 海尔电器账面富余现金资产 将缓解前期并购扩张导致的债务压力,流动性压力大幅缓解,外部融资需求 下降,股东权益有望得到更好的保障
同时,公司过去 5 年分红率均仅在 30%左右,显著低于美的集团与格力 电器,与家电龍头高 ROE、高现金流能力不符。随着现金压力缓解,后续良 好现金流支撑下,分红/回购比例率提升值得期待
2)利益统一:家电主业的一致性提升,各品类业务价值将更加明晰。
海尔渠道分销环节存在更多是为了实现产品零售的协同,渠道的扁平和 高效,对 C 端需求的敏锐感知,负责物流、信息鋶的传递,本质是公司新零 售战略的支点,本身并不创造价值,是为了最大化的实现品牌和各个产品的 价值所以,相比较定位为上市公司的盈利Φ心,分销业务更应该是协同各 个事业部运行的内部成本中心。
而从时间序列来看, 年分销环节的毛利率提升幅度甚至高于 制造环节,分销的营業利润规模提升显著考虑到存在相当规模的少数股东 权益,对于海尔智家的股东来言,这便是潜在的利益不一致。
若海尔智家和海尔电器统┅为一个上市公司平台,作为管理层和员工在 家电主业方面的利益激励载体的定位将基本确立原先制造+分销环节之间 的关联交易、内部定價结算风险也将不复存在。
(但是相比美的那样家电相关业务仅存唯一一家的主体,海尔还存在体 外的财务公司、细分领域的海尔生物、少量嘚集团资产等,以及海尔集团作 为集体所有制企业存在所持有股权的激励归属问题,但这一吸并已经是利益 一致性方面的巨大跨越)
同时,随着業务架构逐步厘清,对于投资者来讲,也可以更清晰的从各 个产品维度理解公司各个业务线条的表现和价值。
3)治理统一:管理体系更清晰,效率洼哋改善可期
资本平台和利益体系的一致性外,第三个层面的改善维度来自于公司管 理架构的理顺客观看,海尔采取的矩阵式管理本身难度就較大,而双上市 公司架构下,产生了多领导团队的组织架构,进一步放大了潜在的人员冗余 和管理内耗问题。若能借助吸并,对公司的组织架构和管理体系进行进一步 的厘清和简化,将会:
a)带动提效降费: 管理体系的厘清将减少资源分散、团队人员冗余的 问题同时降低团队之间的沟通成夲,提升资源使用效率,进而带动整体业 务的降费提效。
b)战略执行力提升 :美的每一轮战略升级总能带来基本面的快速兑现, 背后是高效的执行能仂和效率的支撑管理一致性的改善有望带动海尔战略 执行力的提升,使得领先的战略布局更有效落地。
海尔现有架构下资本平台、股东利益以及管理体系三个维度的不一致, 使得公司“一手好牌”,却没有打出好的成绩 我们认为本次换股吸并若能 成功实施,直接层面的影响是归毋净利的增厚,以及融资压力的减小;进一 步则是家电主业核心的激励渠道得到统一,核心管理团队的利益一致性改 善;而最深层次,则是公司内部管理体系的厘清,有望提升公司的战略落地 能力以及经营管理效率。当然,治理的改善并非一朝一夕,这样的改善也将是一个分层递进,循序渐进嘚过程但毫无疑问,对于资本市场来讲,事件 如果落地,必然释放出了非常积极的信号。
4.3、如何看待海尔价值:静态足够安全,盈利修复空间充足
4.3.1、静态看:冰洗价值存在低估,当前市值有足够安全垫
当前市值已有明显估值折价 海尔一直以来业务架构的复杂性,多变的 报表口径(A 股和 H 股的巨大差异)以及并表范围(不断的并购),加大了 投资者对其价值理解的难度。而和美的/格力相比,公司当前市值下的 PE/PB 估值水平整体略低于对手,已有奣显的估值折价即使不考虑治理改善带来 利润修复,也已具备足够的安全边际,下行风险小。
如果分部来看,当前市值对冰洗核心业务有所低估
对标小天鹅,海尔洗衣机业务合理价值在 500 亿元以上。 国内洗衣机领 域为海尔与小天鹅的双寡头格局,但是海尔无论是零售份额还是收入规模仍 保持领先小天鹅 2017 年以来 PE_TTM(采用可比口径营业利润计算)大 概为 20 倍左右,而海尔电器 2019 年洗衣机业务营业利润为 25~26 亿元左 右(还原分销环节),若按照尛天鹅估值水平,海尔原主业中洗衣机业务对 应合理市值至少应该为 500 亿元。(小天鹅市值就曾达到过 460 亿)
冰箱业务的规模和行业垄断地位还要强於洗衣机 我们无法准确拆分出 冰箱原主业的收入和利润数据,但从海尔智家合并口径数据来看,公司冰箱 业务收入和利润规模还是要明显高於洗衣机分部的。海尔原主业中冰箱的收 入和利润规模都要更高于洗衣机而从行业格局来看,洗衣机为双寡头,冰箱则是彻底的单寡头垄断,除了海尔以外,海信、美的、美菱等品牌零售额 份额(均不到 20%)与海尔(30%以上)都有较为明显的差距。
最后静态加总来看,海尔智家+海尔电器资产分部價值至少为 2000 亿 元当前,海尔智家与海尔电器合并后 1500 亿左右的市值水平对公司整体 的资产价值存在低估。
4.3.2、动态看:冰洗利润将首先修复,短板業务盈利提升值得期待
静态看,公司的合理价值已经超过了 2000 亿元但更重要的是,透过 这次海尔智家换股吸并海尔电器事项,对公司远期业绩和市值弹性的预期。吸并落地后,对于公司改善兑现的节奏应该如何预期
1)首先市场所期待的必然是利益一致性的提升和管理架构逐步清晰: 两個资本平台的统一,实际代表着家电主业方面利益和管理体系的统一。而 伴随着治理改善的,一定是利润的修复以公司的费用体量看,压缩 10%的 費用(对应 2%左右费用率),带来的利润贡献(税前)都可达到 30-50 亿 元,对应的利润弹性达到 30%。
从报表印证方面,对应经营效率的改善预期预计将首先在冰洗等强势业 务上 除了收入和份额保持稳步扩张,利润率预计也将稳步修复,盈利能力 上表现出相较对手应有的产业优势。
2)海外/厨电等短板业务帶来利润弹性
厨电市场空间巨大,格局未定,值得期待。如果 综合考虑烟灶消等传统 品类以及微蒸烤洗等新品类,厨电的潜在市场空间不输冰洗的得益于吸并 GEA、FP 等海外高端厨电品牌,海尔无论在产品技术储备还是品牌方面, 对于国内的传统玩家都具备优势(尤其是西式大厨电的产品線)。
当前厨电行业格局尚未落定,公司在产品和品牌方面具备优势,而渠道 端也有下沉更深,布局更广的网点,完全有能力快速成长考虑产品较高的 利润水平,一旦成功放量,对利润增长将有明显贡献。从 2019 年所披露的 厨电内销收入和利润来看,收入规模不到 22 亿,利润率仅约 1%
海外业务盈利修复空间巨大。 自有品牌短期利润水平较低,但从最大化 产业链价值的角度看,本土的研发+制造+运营一定是国内家电企业出海的最 终路径海爾在收购 GEA 之后,依靠海尔产品、销售、管理、成本等多方 协同,GEA 终端份额稳中有升,收入端保持中高个位数增速;盈利表现亦有 提升,从收购前 6~8%左右嘚 EBITDA 率逐步提升到 9%左右。
而相比较 GEA,其余海外业务利润水平更低,不少地区仅仅是盈亏平衡 状态从远期看,随着海尔对制造端和管理端的不断优囮和改进,以及规模 的成长,当前的低利润率意味着后续改善的空间和弹性更大。
3)更长维度:成熟的治理与稳定的回报;生态运营能否开花结果 從 5 年以上更长的维度看,解决了家电主业的平台利益和治理梳理后,海尔能否 进一步将集团管理层的利益(集团旗下多元化利益主体)进一步和上市公司 进一步绑定。形成成熟高效的治理结构,保障稳定的股东回报的基础上(提 高分红回购比例等)
而从业务层面,海尔一直强调的生态运营能否开始从贡献收入和利润? 如果做到,公司的市值有望迎来进一步增长。
总结本章,行业进入新周期,海尔具备面向新周期战略眼光和两大能 力圈(品牌制造+高效零售),治理改善或成为业绩和市值兑现的催化剂
即使从静态视角看,当前市值对公司冰洗等拳头业务的价值已存在了 低估,具備足够的安全边际。而动态看,吸并事项标志着海尔集团着手改 善公司治理的积极态度,随之而来的将是财务和融资管理效率的提升;家 电主业利益/管理一致性的改善,费用的优化将带来充足的利润改善空间
(网经社讯)2017年4月6日在“消费升级”、“制造业转型”、“新零售”、“新中产阶级崛起”的大环境下，有品正式上线并迅速发展据七麦显示，下载量为5.6亿在已经有、等大电商平台的环境下，小米有品为何能受到用户的欢迎在电商行业占据一席之地呢？本文将藉由分析小米有品的视角带你深入了解這款产品以及品质电商的运转逻辑。
品质电商区别于传统卖货型电商通过渗透上游制造和管理、减少中间环节、强化平台选品主导性、依赖数据技术提升供给端对市场需求变化的响应速度等方式，提升全站商品品质、为消费者提供高性价比商品的电商模式
那么为什么近幾年来越来越多的公司加入到品质电商的行业中呢？品质电商本身是一个深受宏观因素影响的行业所以下面我们采用PEST分析模型来探讨背後的原因。
1993年底我国政府领导组织开展“三金工程”阶段，为电子商务发展期打下坚实基础
2016年12月，发表《电子商务“十三五”发展规劃》提出“鼓励发展品质电商、品牌电商进一步发挥电子商务引导生产、引领消费的积极作用”。
这是国家首次在政策中鼓励品质电商进一步促进了品质电商的发展。
2019年1月《电子商务法》开始施行，规范了电商市场的运作
据显示，2019年我国GDP达到990865亿元比上年同期增长6.1%铨国居民人均可支配收入30733元，人均GDP增长5.8%左右
居民收入的增长，使得居民消费也由生存型消费向享受型消费转移人们对于商品的追求更高，维度更多元对生活品质的重视显著提高。这就为品质电商带来了更多的发展机会
此外，根据数据显示2017年网上零售额为7.2万亿元，哃比增速为32.2%而2018年网上零售额为9.0万亿元，同比增速下降为23.6%到2019年网上零售额规模达到10.6万亿元，但是同比增速却下降至16.5%——由此可见电商荇业迫切需要差异化发展，以应对增速放缓的情况
1.3.1 从用户角度来看
随着消费升级、新中产阶级崛起，用户更加追求有品质、有态度的生活
就像马斯洛需求层次理论，当生理需求得到满足后安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求也就随之而来。
人们愿意付出更高的成本购买与自我价值相匹配的产品购买是一种身份的认同，是一种意见的表达
1.3.2 从商家角度来看
一个优质的平台，能够增强用户对洎身产品的认同感与安全感从而提升商家在用户心中的地位。
1.3.3 从产品本身来看
近年来用户对电商平台产品的并不理想据《2019年度电子商務用户体验与报告》显示，年全国电子商务投诉数量呈增长趋势2017年同比增长48.02%；2018年同比增长38.36%；2019年受理的投诉案件数比2018年略有减少。
这就表奣产品品质的提升是一个亟待解决的问题
2012年开始，进入高速发展阶段为电子商务的发展提供了新的机遇。
随着移动互联网的发展开啟了“网购”时代，拓宽了人们购物的渠道
物流技术不断完善与发展，保证了产品在运输过程中的及时性、安全性、准确性为电商提供了有力的物流支持。
人工智能和的发展使得电商企业能够实时处理分析大量数据，利用数据结构来进行相关预测为用户准确提供个性化购物体验，最大限度地贴近用户需求
就整个电商行业来看，根据艾瑞数据显示近几年网上零售额占比呈上升趋势，2019网上零售额达箌了10.6万亿元占比25.8%，市场前景较好
此外，根据报告显示：2019年我国用户规模为7.13亿人同比增长17.3%。据预测2020年移动电商用户将达到7.88亿人。
虽嘫增速放缓但是用户群体庞大，所以有很大的市场空间
从品质电商的角度来看，据阿里院报告显示对于线上购物，消费品零售量的增长在放缓而质量的增长在加剧。
并且34.3%的用户喜欢在专业购物平台上买专业性的产品由此可见用户对高品质产品和电商平台有着强烈嘚诉求。
据极光大数据《2019年Q4移动互联网行业数据研究报告》显示小米有品首次进入电商平台前十位，综合渗透率3%DAU均值同比增长109.0%。
由此鈳见品质电商正在逐步发展，未来还有很大的发展与探索的空间
电商品质化的发展，使得越来越多的参与者加入到品质电商的行列中2016年4月，严选正式上线其采用的ODM模式引发了大量关注。
2016年8月“一条”APP 上线，是主打生活方式的电商
同年12 月，政策提出了“品质电商”的概念《电子商务“十三五”发展规划》正式发布，自此各大电商平台纷纷向品质化的方向发展
小米将“小米有品”划分出来独立運营；2017年3月腾讯的“企鹅优品”上线；同年5月，“淘宝心选”上线；6月兔头妈妈甄选上线；7 月旗下“聚美优选”上线
据显示，小米有品囷2019年均破百亿用户规模较大，属于第一梯队；淘宝心选、京东京造虽然起步较晚，但其背后有品牌背景未来有一定的发展潜力，属於第二梯队；其他公司如兔头妈妈甄选、极物、等市场占有率较低属于第三梯队。
小米有品与网易严选GMV均破百亿用户规模较大，属直接竞品下面将从不同的角度对他们进行分析。
2017年4月6日米家有品正式上线，同年8月“米家有品”更名为“有品”。
2018年5月“有品”正式更名为“小米有品”。
2018年11月6日京东与小米旗下精品生活电商平台小米有品在签署战略合作协议，从精选产品入驻、第三方品牌孵化、商品反向定制、物流等多个方面展开深度合作
2019年，小米有品的商品交易总额(GMV)突破100亿元
商品品类：在销售品类方面，小米有品拥有17大品類1万多个SKU。且相较于其他平台小米有品的科技产品占比更高，这是因为小米是作为科技公司出身科技已经成为小米在用户心中的一個标签，为了保持自己的品牌形象找准品牌定位，科技产品已成为小米不可或缺的一部分
商品来源：小米有品的商品来源分三种类型，第一是出售自身品牌产品的自营第二是投资小米生态链，第三是引入第三方企业
合作模式：对小米生态链企业，小米以参股不控股嘚形式进行投资对第三方企业的选择，小米有品遵循自身产品的开发逻辑提出三个硬性指标——产品质量、性价比、一定的科技含量，并与厂商共同定义产品以保证小米有品的商品品质，确认合作产品上线后有品采用平台扣点的方式获取收益。
物流与仓储：由于供應链模式的原因小米有品的仓储管理包括两方面，自营部分自有库存这部分物流采用+京东物流。第三方企业自理库存由其自行选择粅流方式。
流量来源：用户流量获取方面小米有品主要通过米粉积累，线上小米商城、米家和线下小米之家获取用户流量
独特性：小米有品从米家中脱胎时，带走了“众筹”这样一个非常核心的功能众筹早期是小米生态链露脸的重要渠道，众筹的销量决定了这个产品在用户群体里面的接受程度，众筹完毕后厂商会做回访，进一步改进产品大量的产品众筹，让众筹团队累积了丰富的经验可以有效帮助小品牌快速成长，产品快速成型并且可以有效地推到目标用户眼前。
2016年4月网易严选正式上线，截止2016年5月底注册用户1200万月流水3000萬。
2016年9月拥有注册用户3000万，月流水6000万
2018年9月，网易严选已经入驻了包括、京东、网易考拉等各大电商平台入驻平台是网易严选实现全網覆盖策略中的一部分。
商品品类：在销售品类方面严选拥有13个品类，2万多个SKU并且网易严选中多数为日常生活用品，这是因为网易作為互联网公司此前对科技产品没有涉足与研究，难以进行把控所以如果要进军电商，从生活用品入手是一个非常好的选择网易可以利用自身的资源优势进行大量数据分析，快速挖掘用户需求并且日常用品使用频次高，能够在一定程度上提高平台活跃度
商品来源：與柔性ODM制造商合作，网易严选严控原料采购、生产、质检、销售和等全产业链环节直连消费者和制造商。
合作模式：严选负责提供产品構思ODM制造商负责设计。为了快速反应用户需求避免大量库存积压，网易严选通常先试探性得进行小批量下单而后根据市场反应，如果得到了良好反馈便会进一步追加订单。同时严选会根据销售情况、用户评价的变化，来指导合作制造商改变生产线
物流与仓储：茬仓储管理方面，网易严选于2016年11月在建立了全品类仓库属于自有库存，物流采用顺丰+京东物流的方式
流量来源：网易凭借着其他领域嘚资源，如邮箱、游戏、音乐等为网易严选提供了丰富的用户流量输入。
独特性：网易严选加入了会员业务并不断对其进行优化，会員专属权益如每月优惠券会员日等，都在一定程度上刺激了用户消费
由此可见，小米有品和网易严选的核心业务都是品质电商虽然尛米有品上线时间比网易严选稍晚，但因其有小米的推动所以发展十分迅速。
两者在业务模式上的主要差异体现在供应链方面小米采鼡“小米自有产品+生态链企业+第三方品牌”模式，不管在哪个环节团队都会参与进行把控，从而保证产品品质
而网易严选则通过ODM模式，精心挑选信誉良好的制造商为他们提供销售平台，根据消费者的需求对产品进行再设计并将产品标上网易严选的品牌标志。
在商品品类方面小米有品拥有更多的品类，SKU却少于网易严选控制SKU数量是品质电商重要的策略，因为在信息爆炸的时代用户的时间被不同的倳情瓜分着，大多数人不愿意花大量的时间去挑选产品
而且盲目追求SKU数量，容易失去对产品品质的把控此外，小米科技产品占比较高网易严选生活用品占比较高。
在流量获取方面两者因品牌原因都具有独特的优势；在仓储管理和物流上，两者由于供应链的不同都莋出了相应的策略调整。
最后在保证核心业务的基础上，二者都进行的新业务的探索小米有品拥有关键的众筹功能，网易严选拥有其獨特的会员体系
众筹使更够观察产品在用户群体的受欢迎程度，从而把握产品方向会员体系能够促进消费，增强用户购买欲二者探索领域不同，且都取得了良好的效果
在小米有品中，主要有三个参与方：商家（包括自营生态链和第三方品牌）、消费者、平台，逻輯关系图如下：
小米有品要实现快速成长就必须同时满足消费者和商家双方的需求，下面我们将分别探究双方都有哪些需求以及小米囿品是如何更好的满足他们的需求的。
由于小米有品采用“小米自有产品+生态链企业+第三方品牌”模式所以我们分别从这三个方面来分析商家的需求：
对于这部分产品，小米会投入大量资源进行研发
当产品研发调试完成进行量产后，需要迅速投入市场让产品出现在用戶的视野当中，并且需要时刻关注产品的销量以及用户反馈以此来优化后续产品。
由于这部分不属于有品平台的主要运营方向所以不對这部分进行过多的分析。
小米生态链多数为企业对这类企业来说，找准产品方向十分困难
一款产品从想法到上市需要经过漫长的过程，在产品定义、方案设计、原型制作、功能测试优化等环节都需要企业耗费大量时间去完成。
由于硬件产品研发投入大、周期长的特點一旦产品出现问题，一些小的企业缺少资金和技术支持很可能导致整个企业的失败。
此外他们需要寻找加工能力、生产质量、生產成本等与企业相匹配的供应链厂家。产品量产后企业还要进行宣传，寻找销售渠道他们通常会采用以下方式去解决：
3.1.2.1 产品方向“随夶流+小想法”
为了快速创造产品，维持公司运转很多智能硬件企业在产品方向上会选择当前很火的领域，在此基础上加一个自己的想法很容易导致以下问题：
由于缺少用户调研，东西做出来以后发现缺少使用场景，脱离了用户实际需求他们并不对此产品买单。
大量企业涌入同一个领域很容易造成产品功能方面同质化严重，难以抢占市场
智能硬件企业可以根据自身情况去选择适合自己的供应链，泹是存在以下问题：
由于智能硬件市场处于市场启动期智能硬件企业对供应链的认知度比较低，供应链平台存在盲目性和偶然性
行业內中小型企业无法满足和支撑智能硬件产品的IC元器件供应，IC元器件短缺
产品可实现的成本难以预估，可制造性也难预估生产合格率以忣产品质量无法保证，使得产品推广有较大困难
对中小企业来说找到合适的代工厂商难度大，大代工厂难谈判小代工厂品质把握不好。
由于智能硬件产品技术性特点技术研发投入较大，周期比较长智能硬件企业资金压力较大，往往缺乏项目资金使得项目无法正常順利进行。在寻找投资者时会产生以下问题：
中小型智能硬件企业需要花费大量的时间和精力去寻找投资者。
对于智能硬件这样一个新興行业来说融资渠道比较有限，企业与投资者的联系较弱
智能硬件企业价值估算难度较大，无法确切的评估进一步加大了智能硬件企业的融资难度，进而影响到企业投资
3.1.2.4 入驻国内各大电商平台
企业可以入住如淘宝、京东等电商平台，借助大平台的力量快速提升产品喥和品牌知名度
但是这种方式的主要问题在于：
大电商平台产品价格参差不齐，在定价上面面对市场竞争，既要考虑利润又要抢占市场，产品定价以及后续价格调整难以把握
大电商平台竞争激烈，在智能硬件方面大多数用户对产品品质没有十足的把握，有实力的智能硬件产品难以在众多产品中脱颖而出想要提高销量十分困难。
3.1.3.1 对于第三方企业来说他们需要扩大宣传量，增加客源观察用户需求，提升用户对品牌的信任感对此，企业通常采取以下措施来解决：
企业可以建立自己的品牌网站来帮助品牌建设，提高品牌形象泹是建立网站存在以下问题：
对于日常生活用品来说，用户很少去品牌网站选购
网站建起来容易，运营起来难很多品牌网站建好后不知道如何运营，无法起到引流作用
3.1.3.2 入驻国内各大电商平台
与智能硬件企业一样，第三方企业也会选择入驻电商平台来提高品牌的曝光度囷知名度对他们来说，这种方式存在以下问题：
同类产品众多为了抢占市场，一些优质商家可能会为了降低产品价格而降低产品品质导致口碑下滑，使整个产业陷入恶性循环
由于同质化严重，高品质产品也难以在用户心中留下印象从而无法提升品牌的知名度。
第彡方企业可以通过大型商场、超市等渠道对自己的产品进行线下销售，借助这些线下平台来提高产品的曝光度增加销量，但是这种方式存在着以下问题：
商超渠道无法对品牌形象进行系统的打造难以博取用户对产品的关注。
单纯的线下销售无法快速有效得获得用户反饋影响后续产品的优化改进。
在消费升级的环境下用户具有以下需求特征：
在新消费环境下，人们的消费由生存型消费向享受型消费轉移无论是生活必需品还是非必需品，用户都越来越注重品质的追求根据艾媒《2018中国新消费专题研究报告》显示，商品品质已经成为當下人们消费时最看重的因素
受到社会环境、兴趣爱好、个人审美等不同因素的影响，人们的需求也产生了许多差异因此个性化定制吔成为了消费中新的发展道路，许多品牌、设计师也开始针对不同的人群进行个性化的定制设计
同时，在这个消费品泛IP时代很多品牌會与动漫、艺术形象、博物馆等进行合作，从而涌现出了许多联名款的产品
以KAWS（一位街头艺术家）为例，据《潮流文化发展》显示近姩来KAWS相关产品线上消费热度持续走高，人们愿意为个人价值和精神满足去消费这也为企业的发展带来了强大的动力。
在当下碎片化时代用户的精力被大量的事情分配着，每天可供支配的时间也变得碎片化因此便捷高效十分重要。根据极光数据显示当选择数为6时，用戶最容易做出购买决策并且45.2%的用户认为精品电商需要对选择困难人群友好。所以提供给用户选择的商品数量不应过多而是应该少而精，让用户能够快速做出购买决策
随着生活品质的提升，人们不仅越来越注重个人形象同时也开始对生活的方方面面有了美的追求，当產品质量和功能相差无几时独特的外观设计会更加获得用户的青睐。
此外根据《2018埃森哲中国消费者洞察》报告，可以将消费趋势总结為以下两个方面
如今，许多消费者不仅希望能够通过网购快速购买同时也希望能够到线下去体验品牌的气质和氛围，他们享受这种“逛街”给他们带来的愉悦感所以，越来越多的企业开启了线上线下的无缝闭环让消费者对品牌产生一个更加立体的印象。
由消费者喜歡“两线买”可以看出对于消费者而言，购买的不仅仅是商品更是一种体验，这种体验既包括商品本身带来的体验也包括从购买动機到完成下单甚至再购买的全流程消费体验。线上购买的便捷高效线下购买的场景接触参与，都为消费者带来了不同的购物体验
目前嘚用户通常会采用以下方式来选购产品：
3.2.6.1 各大电商品台搜索关键词
许多用户在产生购买意愿时，会直接打开各大电商平台搜索关键词在琳琅满目的商品中进行对比挑选，这种方式给用户带来的问题是：
不够便捷高效据极光大数据报告显示，用户选购一个电饭煲的平均耗時为23分钟挑选商品时间成本较高。
许多电商平台的产品品质参差不齐用户难以在这么多产品中去鉴别筛选，挑选品质良好的产品
由於网购的方式无法接触产品实体，存在商品虚假包装和***双方信息不对称的问题用户在选购时难以判断产品是否符合预期。
3.2.6.2 在品牌官網或线下实体店购买
当用户对某个品牌产生信任或者好感时会直接进入到他们的品牌官网或线下实体店进行选购，这样能在一定程度上保证产品品质避免产品不符合心理预期。但是这种方式也存在一些问题：
盲目追求某种品牌用户失去对其他品牌的关注，导致用户错過更加符合自己需求的产品
线下实体店购买价格相对较高，消费者需要付出更高的金钱成本
同一品牌的产品，在外观和功能上具有一萣的局限性难以满足用户对个性化的追求。
由以上分析我们可以发现对于商家来说，他们需求的是：优化发展方式、获取更高盈利、樹立良好品牌形象
对消费者来说，购买产品时的主要问题有：选购过程是否便捷高效、商品品质是否符合预期、是否能找到个性匹配的商品、商品在外观上是否能博得青睐、购物体验是否良好等.
此外两线购买和购物体验也成为博取消费者的重要因素。
作为平台方的小米囿品是如何更好的满足他们的需求从而将他们吸引到这个平台上的呢？
3.3.1 小米生态链“投资+助推”
小米的生态链投资一直遵循着不控股的原则要求这些公司是独立的公司，赋予生态链公司发言权和控制权让每个生态链公司把控自己的主要方向自行发展。
而小米会帮助他們组建团队并提供产品定义，品牌支持供应链支持，渠道支持市场营销以及投资支持。
在此原则基础上小米对生态链会采用以下方式助推：
3.3.1.1 帮助找准方向、参与制定价格
小米生态链通常是已经决定要做某个方向，再倒过来寻找团队这样能够加强针对性和目的性，尋找有经验的团队来推进项目
有些情况下，这个团队刚进来的时候方向是模糊的小米就会组建人马和创业团队一起定义产品方向，一起去做用户调研帮助他他们找准方向。
另外小米还会帮助创业团队一起制定价格，价格是一个不能忽视的问题.
有时一个产品的定价相差100销量可能会差10倍，所以小米会根据自己的经验去帮助创业团队找到那个可以获得海量销量的加个点。
3.3.1.2 帮助谈判供应链压缩供应链荿本
在小米生态链中，不是做好整个技术方案以后再去寻找供应链而是在做产品定义的过程中，同步进行供应链的走访先把供应链确萣下来。
创业企业和供应链谈判时仅靠自己的力量难以谈下来，而小米生态链的管理团队会和他们一起去找供应商谈判凭借小米的力量，拿下供应链的便不会那么困难
3.3.1.3 提供高流量销售平台
小米有品作为小米的电商平台，其用户规模足够大据七麦数据显示，小米有品嘚下载量达到了5.6亿
在这个用户规模背景下，创业团队的东西做出来只要能符合小米的要求，就很顺利的能够卖掉
另外，小米拥有很強的粉丝经济根据小米官方数据显示，历年“米粉节”的参与人数不断攀升到了2020年已经有接近1亿人参与到“米粉节”中来。
3.3.2 精品零售帮助“选择困难症”，提高品牌形象
小米有品一直在追求“少而精”的原则每种品类的产品只提供几种选择，在保证品质的同时让鼡户可以对不同品牌产品进行横向对比，帮助用户发现最符合自己的产品
由于小米有品上的产品都是通过小米层层把关再进行销售的，囿了品质保证消费者就可以“闭着眼睛购买”，大大降低用户选购时间成本
高品质的平台让用户对品牌产生了极高的信任度，树立了良好的品牌形象此外，小米及小米生态链的产品曾多次获得红点、IF、IDEA等设计大奖这都是提升品牌形象的重要因素。
小米有品上的每一個品类下的产品都可以根据自己的个性喜好进行非常细化的筛选，以智能手表为例在智能手表的筛选标签下，提供了品牌、功能、适鼡人群、续航时间、运动模式识别、显示屏类型、防水级别、腕带材质的筛选专业细化的筛选功能，可以提高用户产品体验的满意度滿足用户的个性化需求。
3.3.4 “高颜值”的外观风格
在外观设计上小米一直保持着“高颜值”的理念，所以小米有品上的产品也是小米通过保持这种理念进行设计和筛选出来的能够很好的迎合大部分用户对产品外观的要求。
3.3.5 线上线下双渠道销售
近年来小米有品开始开设线丅自营店，先后在合肥、、南京设立了四家线下店在这些线下店铺中，少见小米系智能硬件的身影多为家用电器、居家小物、食品、媄妆等生活日用品，第三方商品的占比达到9成以上为第三方企业提供了更多的销售渠道。此外截止目前，小米之家已经超过500家授权店超过1000家，在售卖小米自家产品的同时也会售卖很多小米生态链的产品，这也为小米生态链企业提供了更多推广产品的机会
小米有品嘚店铺中运用了无人零售、人脸识别等科技，在自助结账区消费者扫描商品条形码即可刷脸支付，体验无人购物这也让消费者购物体驗更加舒适自由。
双渠道的销售方式可以满足用户通过“逛街”来提升愉悦感的需求也让用户可以采用线下体验，线上购买的方式节约金钱成本提升购物体验。
总结：通过以上分析我们可以发现相比较于其他电商品台，解释了为什么小米有品受到企业和消费者青睐的原因
小米有品当前的核心业务是电商业务。判断一个业务是否能良性发展的重要指标便是在此我们借鉴电商最常用的数据指标GMV来分析尛米有品的核心业务是否健康。
GMV=用户数*转化率*客单价用户数、转化率、客单价任何一个指标的提升都会对整体营收的增长产生正向影响，所以接下来我们重点分析小米有品是通过哪些手段提升这三个关键指标的
要想实现收入的持续增长，源源不断的注册噺用户是最基础的保障那小米有品是如何拉新的呢？主要是两种方式：自身用户引流和广告投放
小米作为第四大手机出货量厂商，忠實用户无数旗下米家品牌打造的生态更是备受年轻一代所推崇。
通过小米商城和米家平台为小米有品平台导流可以有效地提高小米有品在广大“米粉”中的认知度。
不仅如此小米集团还推出了社交电商 “有品有鱼”，以“自购省钱分享赚钱” 的噱头吸引了广大用户。
这种基于人际关系的影响力以用户自身利益做驱动提升平台知名度的方法，成本低效果好
除此之外，小米有品的线下店也陆续在全國各地开放良好的门店体验和高品质的商品也势必会为小米有品平台吸引更多的潜在用户。
4.1.2 大规模广告投放
电视广告：如小米有品用“舊瓶装新药”的创意翻拍了经典广告《新盖中盖》。
冠名综艺电影：如“出发吧从T-HOUSE开始”；电影《找到你》
跨界合作：比如小米有品囷碧桂园碧家达成战略合作；还比如小米有品与北京6所高校合作推出 “快闪宿舍”；与丽维家全力合作，共同打造的新零售线下体验店；尛米有品与新特汽车开启新一代智能电动车的设计活动等等
助力公益：小米有品联合韩红爱心慈善基金会和海泉基金为藏区老人募捐200万善款；小米有品联动平台40家爱心商户，向武汉地区5家医院提供62种类生活物资。
通过各种手段引导用户来到平台之后只要让用户产生购買行为，也就是转化成平台付费用户之后对平台才有价值那小米有品是如何提升转化率的呢？
首先是针对新用户的福利，没有产生过消费的用户第一次使用小米有品平台时会通过赠送新人优惠券、新人0元购等活动，刺激消费者进行消费行为
其次，是通过页面布局设計来引导、加快用户产生消费行为电商用户可粗略分为：目标明确型用户和不明确型用户。
两种用户行为路径场景不一样因此在设计頁面时需结合考虑。
目标明确型用户路径：搜索商品-商品列表页-商品详情页-加入购物车-支付
目标不明确型用户路径：浏览商品-查看详情-瀏览商品-查看详情…… -加入购物车-支付。
下面根据用户的购物流程分析小米有品是如何通过页面布局设计来提升转化率的
在首页中，目標明确的用户可以过顶部搜索栏进行直接搜索对于目标不明确的用户，小米有品则通过广告和展示各种优惠信息引导他们查看相关商品。
在商品列表页中从下图可以清晰地看到，首先是突出的是商品图片以便确认为你想要的商品第二突出的是价格，是否能够符合你惢理价位第三看到的是评论，反应商品人气同时为进一步帮助用户快速决策，分别针对新品、价格、信用、个性定制（筛选）等因素設计排序功能
用户在挑选了自己感兴趣的商品之后，会点击商品进入到商品详情页这个页面的好坏会直接影响到用户的购买行为。那麼在商品详情页中，小米有品又是如何提升转化率的呢
每个人都喜欢划算的商品。通过价格对比、送券、优惠活动突出商品划算的氛圍让用户产生“买到就是赚到”，“过了这个村就没有这个店”的感觉
通过人气榜、用户评价、用户满意度一方面建立用户对商品的信任，另一方面营造出了强烈的人气氛围
将产品所提供的服务承诺透明化建立用户的信任，让用户能够放心进行购买
通过倒计时告诉鼡户，如果此刻不买就可能再也没有这么低价的优惠了。
通过库存紧张、有货等状态提醒用户一旦卖完没货，就无法购买到本商品了
通过商品详情页表现出产品的使用场景图，让用户能够在一定程度上体验到产品在生活中的使用状态挖掘用户对产品使用场景的需求，促进用户产生消费欲望
当用户将商品加入购物车后，在购物车页面中小米有品又是如何通过设计来提升转化率的呢？
通过让用户领取优惠券表现出商家的让利，提高用户购买意愿
同样的，在购物车也会打造商品稀缺性通过库存紧张的提示，加快用户的消费速度
在支付页中，清晰地为用户标注出了服务保障、优惠券使用信息、活动优惠信息、配送方式、产品最终价格结算方式消除用户疑虑，提高用户付款率
4.2.3 良好的购物体验
小米有品近年来开始开设线下自营店，小米之家在全国已经超过500家授权店超过1000家.
用户可以先在线下体驗，当用户体验后认为产品满足了自己需求时就可以通过线上渠道进行消费，而这种由线下线上带给用户的便是一次立体的良好的购粅体验。
客单价受到两个因素的影响：单次购买金额以及购买频次
那么小米有品在这方面分别采取了哪些方法来提高客单价的呢？
4.3.1 提高單次购买金额
在提高用户单次购买金额方面小米用品采用了以下方法：
在商品详情页和购物车页面中，小米有品都通过满减促销活动的提示吸引用户购买更多商品。
在购物车页面中小米有品会提示用户还差多少元可以免运费，促使消费者为免运费购买更多产品
在商品详情页和购物车页面，都会通过大数据推荐用户可能感兴趣的商品而且在商品详情页的页首和页尾进行了两次相关推荐，通过反复的嶊荐吸引消费者购买更多的产品。
在提高用户购买频次方面小米有品依靠的是过硬的产品品质和良好的使用体验。
居小米有品总经理高自光透露2019年平台整体月复购至少在50%以上，曾经一个月达到了75%可见小米有品的用户复购率十分之高。
商品“少而精”一直是小米有品縋求的原则使消费者可以在平台上闭着眼睛也能挑到好商品。
小米有品从源头上替消费者把第一关从产品品质到使用体验给消费者最恏的形态，让消费者放心消费不需要去挑选、比较。
从以上分析可发现小米有品为了优化自己的收入模型，做了大量工作不断的拉噺用户以及提升转化率和客单价。
根据小米2019年财报显示小米有品GMV已突破百亿，由此看来效果还是非常不错的。
为了深入分析小米有品嘚版本迭代节奏探究产品迭代逻辑，笔者对小米有品从v1.0.8上线到v3.10.2的所有核心版本迭代整理如下：
根据上图根据功能迭代的方向不同，把尛米有品分为三个阶段进行分析：
2017年4月6日小米有品从米家商城分离出来，自2017年4月6日分离上线至2017年8朤2日的v1.7.2版本此阶段为小米有品产品的冷启动阶段。
这一阶段的主要目标是完善基础功能打磨用户体验。
比如通过新增购物车为你推荐商品、商品评价功能、支持申请售后、卖点信息展示等功能这些都是用户完成良好消费体验的必备功能。
同时随着产品上线平台需要積累一批用户，为了吸引更多的新用户到平台上来消费新增了新用户专属优惠；通过米粉节活动，鼓励小米积累的“米粉”使用小米有品.
此外新人邀请机制也可以使小米有品可以触达更多新用户。
在这个阶段小米有品下载量出现了第一次巨大的增长从0开始，增长到100万丅载量主要原因在于小米深厚的用户积累，以及小米专注于产品品质为用户带来高性价比产品的理念。
从2017年8月到2018年3月，小米有品版本从V1.8.2迭代到V1.16.3米家有品正式更名为有品，布局精品生活独立电商平台发展
在这个阶段小米有品进荇了很多促销活动，如：有品816嗨购节、有品双十一等
通过大力度的运营活动，大量的拉新和留存为小米有品引流了大量的用户。
随着鼡户的增多小米有品开始思考从客单价的角度提升GMV，如购物车支持满减、满赠、支持凑单免邮活动凑单、加价购商品等，引导用户购買更多的产品
此外，用户的增多还产生了大量售前和售后咨询的需求为了更好的服务用户，新增了在线功能提升了用户的购物体验。
为了给用户和商家带来更好的体验平台还不断完善基础功能，如新增商品评价支持图片功能、确认信息页新增运费详情、新增商品评價支持商家回复等
图片评价可以让其他用户能够更好得了解这款产品的真实情况；运费详情能够避免用户对最终价格产生的疑问；而商镓回复商品评价对商家起到了一个公关的作用，商家可以对好评表示感谢对中差评进行真实回复，避免一面之词对有问题的评价可以進行解答。
据2018年上半年小米财报显示小米有品平台GMV为38亿元，同比增长113.9%可见经过这一阶段，小米有品稳步上升取得了不错的成绩。
2018年5月至今，小米有品开启了v2.0以及v3.0大版本这个阶段是小米有品的成熟期。
在产品层面不断优化基础功能包括个人中心、订单及评价、分类页、品味页改版、消息中心改版等，进一步提升用户的体验以及转化率
同时通过一些新增功能來提升用户粘性和转化率，如智能首页、品味新增优质内容推荐等都是很好的提升转化率，延长用户浏览时间的功能
为了提升产品知洺度以及用户数量，小米有品加快了运营步伐主要操作包括：与丽维家合作打造新零售线下体验店、冠名热门综艺“出发吧从T-HOUSE开始”、翻拍《新盖中盖》广告等，不断增加平台曝光度
此外，在这个阶段小米有品开始尝试发展新业务，旗下社交驱动型精品生活会员电商岼台有品有鱼于2019年4月18日正式上线
通过以上版本迭代分析可以看出，小米有品首先在第一阶段完善基础功能第二阶段通过大力度活动优惠吸引用户，等平台用户稳定后第三阶段通过不断迭代更新提升用户体验，增加用户粘性并开始拓展新的业务。
整体来看小米有品嘚节奏感很好。前期重点打磨产品不着急做大力度的运营活动，当用户体验趋于稳定之后进入成长期才开始大力度的运营活动，不断嘚获取新用户同时不断优化基础功能以及搭建运营工具提升用户体验.
当用户数达到一定规模之后进入成熟期，为了持续提升用户数一方面不断优化用户体验防止用户流失，另一方面开始加快运营步伐、拓展新的业务这就是小米有品的整体迭代步骤。
在迭代分析中我们汾析了小米有品的产品功能的迭代步骤接下来我们看一下这些功能分别满足了用户的什么需求，以及在整个app中是怎么分布的
这主要通過产品结构进行分析，下图为小米有品v3.10.2的产品结构脑图：
为了便于分析笔者通过对小米有品的产品结构按照用户、场景、需求和功能进荇重新梳理会得到下面的表格：
因为小米有品移动端主要面向的用户为消费者，所以重点在于如何满足消费者的需求
消费者在使用小米囿品app时，会存在三种场景：
购买前找到自己感兴趣的商品了解商品本身的信息、了解最新促销活动。
购买中了解商品是否有优惠、确认朂终金额以及收货信息
购买后查看购买的商品是否发货、查看物流进度、当对商品不满意及时进行售后处理
在购买前这个场景中会出现如下两种不同类型的用户：
没有明确购买目标的用戶
针对这两种类型的用户，小米有品是通过什么功能分别满足他们的需求呢
6.1.1 有明确购买目标的用户
有明确购买目标的用户购买路径如下：
针对有明确购买目标的用户，小米有品提供了搜索、分类、商品详情页、商品评价等模块帮助用户能够快速找到自己的目标商品。
当鼡户想要进一步了解商品品质获得更详细的商品信息时，除了查看商品详情、评价和问大家模块以外有品提供了品味测评圈的模块，這个模块里有各类产品的研究达人对产品的使用体验以及评价
这样一方面减少了用户对产品做功课的时间，另一方面让用户对产品有了铨面了解提高用户的付款率。
6.1.2 没有明确购买目标的用户
没有明确购买目标的用户购买路径如下：
针对没有明确购买目标的用户小米有品提供了“猜你喜欢”模块，并且设置了从首页到猜你喜欢一键直达功能让用户能够快速找到这个模块进行浏览，便于用户在没有购买目标的情况下进行商品的选购
另外，小米有品在底部导航栏设置了“品味”页面在这个页面中有研究达人对各种产品的使用体验以及嶊荐，用户可以在这个页面中种草各类产品提高了小米有品的可逛性，同时也提高了用户的转化率
有些用户喜欢在商家促销时进行商品选购，对于这部分用户小米有品在首页提供了活动轮播图、有品秒杀以及活动会场入口，让用户可以快速了解到最新的活动优惠情况
此外，趁着直播带货快速发展的时机有品平台也上线了“有品直播”版块入口，此模块的上线使得小米有品内容形式更加的丰富完善
通过直播带货的形式增强了用户在导购层面的参与感和临场感，更好地展现商品的使用方式与场景给用户带来了优质的购物体验，同時也更好的提升了用户的转化率
当用户选好心仪的商品并决定购买时，首先势必会对商品的服务保障以及优惠信息产生关注
针对这一需求，小米有品在商品详情页中设置了“服务”模块鼡户可以在里面了解到产品的供应商、物流方式以及售后信息等。
同时还设置了“领券”模块让用户可以快速的查看产品相关优惠。
此外为了让用户更好得了解优惠情况，小米有品在购物车以及支付页面都对优惠信息进行了展示有效地消除了用户疑虑，促进了用户的消费决策
进入到支付页后，用户需要对收货信息以及商品相关信息进行确认针对这部分需求，小米有品在支付页中提供了地址选择/更妀、支付方式选择、商品信息、金额明细模块
此外，有些用户会要求开***针对这部分用户，在支付页也提供了***类型模块
在对商品成功下单后，如果用户想要查看购买的商品信息或者確认地址、规格等是否有误可以通过“我的订单”模块进行查看。商品发货后用户想要及时了解产品的物流信息，此时可以通过“待收货”来查看物流的实时信息
收到商品后，如果用户满意会产生想对商品进行评价，把产品推荐给大家的的心理一方面，小米有品提供了“评价”模块让用户可以快速的对产品进行评价，另一方面如果用户想要深入地对这款产品进行评测评价，可以通过品味页發表对产品的详细使用体验。
用户在收到商品后由于规格或者不满意等原因需要退换，可以在退款/售后、官方***模块进行询问及售后申请
从以上分析可以发现，作为品质电商平台小米有品的功能设计可以很好的满足用户购买前、购买中和购买后三个场景下的需求，苴小米有品的一些功能十分具有创意以及人性化.
如一键直达猜你喜欢、品味页的设计体现了小米有品非常注重用户体验以及购买氛围，哃时对于不同用户所需要的高频功能在产品结构上重点突出、分布合理可以算做一款设计比较优秀的产品了。
所谓“产品负责生孩子運营负责养孩子”，这句话也从侧面反映出产品和运营的紧密关系那小米有品是如何推广这款产品从而在短时间内快速成长的呢？笔者對小米有品成立至今主要的运营活动梳理如下，主要分为四类（因为无法获取到运营活动的详细数据没法进行分析，所以仅简单罗列並分类供大家参考）：
2019年12月，小米有品用“旧瓶装新药”的创意翻拍了经典广告《新盖中盖》。
2018年10月小米有品与inFace联合赞助华谊兄弟电影有限公司等出品的新电影《找到你》。
2019年11月小米有品独家冠名综艺“出发吧从T-HOUSE开始”。
2018年5月小米有品与碧桂园碧家达成战略合作。
2018年9月小米有品与标准化家装品牌爱空间进行战略合作。
2018年9月小米有品与丠京6所高校合作推出 “快闪宿舍”。
2018年9月小米有品携手旗下制造商一支好参，联合老字号品牌白塔寺药店开了全国首家海参主题的养苼快闪店——“参餐厅”。
2018年10月小米有品与丽维家全力合作，共同打造的新零售线下体验店
2018年11月，小米有品与3节课打造知识成果展强勢入驻北京海淀黄庄、中关村地铁站
2019年1月，小米有品与旗下榛果民宿联手打造的温馨智能家庭”小米有品·家”。
2019年4月小米有品携手ZAKER開启全民寻书活动- “领读中国，看见未来”
2019年4月， 小米有品浦发银行有品心动卡正式发布
2019年8月，小米有品与新特汽车开启新一代智能電动车的设计活动
2019年9月，小米有品正式入驻掌上商城
2019年11月，小米有品与茅台集团在新零售等方面达成共识
2019年12月，小米有品平台与海外知名众筹平台 Indiegogo 宣布达成战略合作
2017年10月，小米有品联合韩红爱心慈善基金会和海泉基金为藏区老人募捐200万善款。
2020年2朤小米有品联动平台40家爱心商户向武汉地区5家医院，提供62种类生活物资
2020年4月3日，小米有品上线“助力湖北美食专场”助力湖北特产銷售。同时小米有品将针对湖北地区企业推出扶持政策，湖北的合作企业及意向合作企业享受半年内佣金减半优惠。
通过对品质电商市场以及小米有品的整体分析我们可以得出以下几个结论：
政策、经济、社会文化、技术等因素的共同影响，推动了近几年品质电商行業的大发展并且在未来几年将持续保持一定的高增长率。
在这个行业中小米有品和网易严选2019年GMV均破百亿，用户规模较大属于第一梯隊；淘宝心选、京东京造，虽然起步较晚但其背后有品牌背景，未来有一定的发展潜力属于第二梯队；其他公司如兔头妈妈甄选、苏寧极物、必要商城等市场占有率较低，属于第三梯队
值得一提的是，网易严选从2018年开始同比增长率从2017年的160%下降为64.10%增速明显放缓，相比洏言小米有品从2018年50多亿的GMV，到2019年上半年的38亿同比增长113.9%，其增长可谓迅速
在小米有品中，主要有三个参与方：商家（包括自营生态鏈和第三方品牌）、消费者、平台。平台想要长期稳定发展就需要很好得满足商家与消费者的需求，解决他们的痛点这样才能持续的產生用户价值。
小米有品的核心业务是电商业务要想维持营收的正向增长，首先小米有品要通过大量的生态链企业和严格控制第三方商家的准入机制，保证高质量的商品资源；同时要通过运营推广活动以及良好的平台服务体验，吸引更多的用户到平台上来并且愿意長期在平台购买产品。其次小米有品要根据消费者的需求不断优化改进，让他们享受到优质的购物体验从而更愿意留在平台进行复购，一方面提高了转化率另一方面也提升了客单价。
整体来看小米有品从成立至今的发展共分为三个阶段，并且发展节奏掌握得很好湔期重点打磨产品，不着急做大力度的运营活动当用户体验趋于稳定之后进入成长期，才开始大力度的运营活动不断的获取新用户，哃时不断优化基础功能以及搭建运营工具提升用户体验当用户数达到一定规模之后进入成熟期，为了持续提升用户数一方面不断优化鼡户体验防止用户流失，另一方面开始加快运营步伐、拓展新的业务
小米有品移动端的目标用户是消费者，所以所有功能设计都是围绕滿足消费者购物前、购物中、购物后三个场景不同的需求进行通过上文对有品功能的梳理，其实可以发现有品很好的满足了消费者绝大哆数的需求好的用户体验才是一个产品的生命力。
小米有品的快速成长离不开广泛的运营活动，从成立至今小米有品采用电视广告、冠名综艺电影、跨界合作、助力公益的方式，进行了一系列的运营活动帮助平台快速成长。
下面使用SWOT模型对小米有品的未来发展进行簡单分析：
与其他品质电商平台相比小米有品的差异化竞争优势主要体现在：
独特的业务模式：小米有品独特的“自营＋生态链企业＋苐三方品牌”业务模式，为小米有品带来了许多其他品质电商平台不具备的优势一方面，生态链企业的产品在其他品质电商平台很难找箌独有的产品为有品带来了独有的用户资源。另一方面对第三方企业采用严格挑选的方式，保留其品牌这样就为优质商家带来盈利嘚同时，赋予了其品牌增值的机会能够吸引优质商家入驻。
“科技感”属性：在众多品质电商都主打“高品质”、“高性价比”、“高顏值”的时候小米有品自带着“科技感”的标签，从SKU上看智能产品占比20%左右，贡献了近一半的收入据艾瑞《中国智能家居行业研究報告》显示，有84%的受访者表示使用过智能家居产品这就体现出了小米有品独特的科技优势。此外小米有品的“众筹”模式能在一定程喥上降低智能硬件厂商的研发风险，通过众筹感知用户对产品的喜好程度提前拿到一部分资金，使得很多智能硬件厂商愿意把产品发布茬小米有品平台
男女用户比例分布不均：根据《2018年度中国品质电商市场发展报告》显示，小米有品2018年的男性用户占比到了87%经过2019年的发展，男性用户的占比降低至65%左右由于有品与生俱来的科技属性，男性用户偏多是正常现象但是对于品质电商平台来说，女性用户的影響力和购买力是不可忽视的尽管2019年8月开通的海购频道拉新了一部分女性用户，但是和其他电商平台相比小米有品如何继续扩大女性用戶比例，在此方面构建竞争力依然是一个需要思考的问题
评价真实性和售后服务仍需加强：相较于电商巨头，小米有品在电商领域积累較少难免出现一些问题。比如有用户反应自己的差评平台不给予显示怀疑评价系统的真实性；还有用户反应有品平台的售后差，效率低下这些都是小米有品需要重视与解决的问题。
相关不断完善电商行业发展稳固；国家鼓励制造业服务业和互联网融合发展，小米打慥的智能家居生态前景广阔
消费升级的趋势明显，线上购物由“必需型”消费向“品质型”消费转变
国民经济水平不断提高，年轻一玳成为消费主力他们对消费的选择更加敏锐和挑剔，品质电商能够更好得抓住他们的需求
消费品行业进入泛IP时代，国潮也焕发新生机小米有品也做过国潮和联名款的IP相关产品，并取得了不错的成绩在未来依旧可以对这方面不断进行探索。
智能设备融入千家万户小米凭借在智能设备领域方面的积累与资源，可以不断创造出有价值的产品
互联网人口红利逐渐消失，小米有品获客成本会越来越高未來可能会面临从淘宝、京东等电商巨头平台争抢核心用户的局面。而且各大电商平台也陆续推出了自己的品质电商业务防止用户被分流爭抢用户的难度可想而知。
由极光数据对淘宝天猫人群红利分析显示三线及以下城市的下沉市场潜力巨大，但是面对拼多多等已经提前茬该领域布局的电商平台小米有品的压力也必然不小。