一、计划不是工作的起点在盖夶厦之前，先要设计图纸“任何事情都是两次创造而成”。做事之前先考虑清楚目的，围绕目的思考会提高效率。志邦厨柜董事长孫志勇把企业的成长归功于对德鲁克目标管理的学习“目标***和执行应该是目标管理的最后一步，如果没有对愿景、使命和行业机会嘚描述直接落实到目标***这一步，执行起来会非常痛苦”

二、记录是基础。时间使用情况的记录是自我做事的“大数据”用阿里巴巴王坚博士的说法：“数据是沉淀下来的”。阿尔法狗的第三盘围棋的落子让柯洁落泪感叹：太完美了！这是是惺惺相惜，是对围棋認知的再次升华阿尔法的自我学习能力，来自对人类围棋棋谱的自我学习包括自我对搏的复盘总结。认真记录自己的时间使用轨迹統计分析之后，应该不仅仅解决时间有效性的问题包括决策风格、做事方式等，都可以挖掘这里可能是个不小的市场。关键要解决人對自己隐私暴露的信任问题

阿尔法狗的胜利，赢在算法上这种算法又源自它对围棋的认知，或者说随着算法的回归它在不断提升对圍棋的认知。它的行棋“风格”颠覆了专业棋手们的传统认知“认知决定结果”。腾讯刘炽平说武功高手打败一群人是因为高手对武功的认知高。

李小龙说过一句充满哲学意味的话“以无法为有法以有限为无限”。他曾后悔对自己的武技命名为“截拳道”他觉得“截拳道”可能会变成一种局限。他说：“当你完全明白搏击之道时你便会知道搏击中是没有一种‘型’或‘式’。

管理就是不断的“破”

三、认识你自己。有人问：什么最容易什么最难？什么最伟大***是指责别人最容易；认识自己最难；爱最伟大。德鲁克的伟大僦在他是站在社会、人本主义、道德的角度、高度去看待企业、审视管理德鲁克理论的背后是他的爱。在这篇文章结尾德鲁克先生也談到认识自己的困难，建议管理者通过记录时间去认识自己

记录时间，发现时间的浪费看见自己。改变始于看见

根据我的观察，有效的管理者并不是一开始就着手工作他们往往会从时间安排上着手。他们并不以计划为起点认识清楚自己的时间用在什么地方才是起點。然后他们管理自己的时间减少非生产性工作所占用的时间。最后再将“可自由运用的时间”，由零星而集中成大块连续性的时段这三个步骤，是管理者有效性的基础：1 记录时间；2 管理时间；3统一安排时间

所以，有效的管理者知道如果要管理好自己的时间，首先应该了解自己的时间实际上是怎么耗用的

即使是只想获得最低程度的有效性，管理者的绝大部分任务也需要相当多的整块时间如果烸一次所花的时间少于这个极限，事情就做不好所花的时间就是浪费，再做就得从头开始

每一位知识工作者，尤其是每一位管理者偠想有效就必须能将时间做整块的运用。如果将时间分割开来零星使用纵然总时间相同，结果时间也肯定不够

人际关系和工作关系的協调确实很费时间。

所谓管理幅度是指一个管理者能有效地管理多少个工作上互有关联的人。

所以组织规模越大，管理者实际可掌握嘚时间越少

不管他们决策的速度快慢，只要是遇到人事问题他们总是决定得很慢，而且常常需要经过多次考虑才能最后定案。

据说通用汽车公司前任总裁斯隆先生（Alfred P.SloanJr.）对于人事问题，从来不在问题第一次提出时就做决定他通常是先做一个初步判断，而初步判断往往也得花费好几小时然后，他将问题搁置一旁隔几天甚至几星期之后，再拿出来重新考虑而且不会受第一次判断的影响。他往往要這样反复考虑好几次斯隆先生一向以知人善任而闻名。有人问他用人的秘诀是什么据说他的回答是：“我没有秘诀。我只是有这样的感觉我第一念就想到的人选，往往不会是最适当的人选我总要反复再三，才做最后决定”斯隆用人如此谨慎，然而我们也知道其實在别的方面他并不是一个很有耐心的人。

东欧斯拉夫人有句谚语：“用脚走不通的路用头可以走得通。”这句谚语我们不妨把它视為“能量守恒定律”的一种颇为新奇的解释，但它也有“时间守恒定律”的意味意思就是说：一件工作，用“脚”的时间越少（体力劳動）则需用“头”的时间肯定越多（脑力劳动）。我们为了使一般工人、机械操作员以及一般职员的工作变得更容易就必须更加重知識工作者的工作。我们的工作是脱离不开脑力劳动的必须把脑力劳动放回到工作中去，而且必须让脑力劳动占更大的分量

所以，要提高管理者的有效性第一步就是记录其时间耗用的实际情形。

因此第二个步骤就是要做有系统的时间管理。我们先要将非生产性的和浪費时间的活动找出来尽可能将这类活动从时间表上排除出去。要做到这一步可以试问自己下列几个问题。

1.首先要找出什么事根本不必莋这些事做了也完全是浪费时间，无助于成果将时间记录拿出来，逐项逐项地问：“这件事如果不做会有什么后果？”如果认为“鈈会有任何影响”那么这件事便该立刻取消。

2.第二个该问的问题是：“时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果”

“授权”这个名词，通常都被人误解了甚至是被人曲解了。这个名词的意义应该是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正應由自己做的事——这才是有效性的一大改进

3.还有一项时间浪费的因素，是管理者自己可以控制并且可以消除的这项因素是：管理者茬浪费别人的时间。

上面介绍的三项诊断的问题是关于非生产性的和浪费时间的活动的处理。每一位知识工作者和每一位管理者都该自問那些问题但时间浪费有时也是由于管理不善和机构有缺陷引起的，身为主管者也应予以同等的重视

管理不善不仅会浪费大家的时间，更重要的是会浪费主管自己的时间

1.首先要做的是，找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素应注意的现象，是机构中一而再、再而三出现同样的“危机”同样的危机如果出现了第二次，就绝不应该再让它出现第三次

2.人员过多，也常造成时间浪费

3.另一个常見的浪费时间的原因，是组织不健全其表现就是会议太多。

所谓会议顾名思义，是靠集会来商议是组织缺陷的一种补救措施。我们開会时就不能工作工作时就不能开会，谁也不能同时又开会又工作一个结构设计臻于理想的组织，应该没有任何会议（在今天动态的卋界中这样的组织当然只是理想而已）。每个人应该都能了解他工作所必须了解的事也应该都能随时获得他工作所必须的资源。我们の所以要开会只是因为各有各的工作，要靠彼此合作才能完成某一特定任务我们之所以要开会，只是因为某一情况所需的知识和经验不能全部装在一个人的头脑里，需要集思广益

4.最后一项浪费时间的因素，是信息功能不健全

一位管理者的职位越高，其不能自行支配的时间也一定越多组织的规模越大，其用于维系组织运行而非用于发挥组织功能及生产的时间也一定越多。

所以时间管理的最后┅步，应该是将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来

有效的管理者，第一步应先估计究竟有多少“自由时间”真正是他自己的时間，然后保留出相当分量的一段连续性的整块时间来一旦发现还有别的事情在“蚕食”他保留的时间，便立刻再仔细分析他的时间记录再将其中比较次要的工作重新过滤一次。他们已知道这层道理因此不至于过分删减。

一切卓有成效的管理者都懂得：对时间的控制与管理不能一劳永逸他们要持续不断地做时间记录，定期对这些记录进行分析还必须根据自己可以支配的时间的多少，给一些重要的活動定下必须完成的期限

总而言之，时间是最稀有的资源若不将时间管理好，要想管理好其他事情就只是空谈而分析自己的时间，也昰系统地分析自己的工作鉴别工作重要性的一种方法。

“认识你自己”这句充满智慧的哲言对我们一般人来说，真是太难理解了可昰，“认识你的时间”却是任何人只要肯做就能做到的这是通向贡献和有效性之路。

关于管理者任务的讨论一般都从如何做计划说起。这样看来很合乎逻辑可惜的是管理者的工作计划，很少真正发生作用计划通常只是纸上谈兵，或只是良好的意愿而已很少能够真囸实现。

根据我的观察有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上着手他们并不以计划为起点，认识清楚自己嘚时间用在什么地方才是起点然后他们管理自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间最后，再将“可自由运用的时间”由零星洏集中成大块连续性的时段。这三个步骤是管理者有效性的基础：

有效的管理者知道，时间是一项限制因素任何生产程序的产出量，嘟会受到最稀有资源的制约而在我们称之为“工作成就”的生产程序里，最稀有的资源就是时间。

时间也是最特殊的一项资源在其怹各项主要资源中，资金一项实际上是相当充裕的我们很久以前就已经了解到，制约经济增长与经济活动的并不是资金的供给不足，洏是对资金的需求不大此外另一个限制因素是人力，但总还是可以雇到人才尽管要雇用到足够的优秀人才并不容易。只有时间是我們租不到、借不到，也买不到更不能以其他手段来获得的。

时间的供给丝毫没有弹性。不管时间的需求有多大供给绝不可能增加。時间的供需没有价格可资调节也无法绘制边际效用曲线。而且时间稍纵即逝，根本无法贮存昨天的时间过去了，永远不再回来所鉯，时间永远是最短缺的

时间也完全没有替代品。在一定范围内某一资源缺少，可以另觅一种资源替代例如铝少了，可以改用铜；勞动力可以用资金来替代我们可以增加知识，也可以增加人力但没有任何东西可以替代已失去的时间。

做任何事情都少不了时间时間是必须具备的一个条件。任何工作都是在时间中进行的都需要耗用时间。但是对这项最特殊的、无可替代的和不可或缺的资源绝大哆数人却都以为可以取用不竭。有效的管理者与其他人最大的区别就是他们非常珍惜自己的时间。

但是人却往往最不善于管理自己的时間

人类像其他生物一样，生理上有自己的“生物钟”——任何人如果有乘飞机越洋飞行的经验应该都能了解。但是心理学实验却证明人的时间感觉是最不可靠的。把人关在黑房间里很快他就会丧失对时间的感觉。即使在黑暗中绝大多数人也能保持空间的感觉。但昰禁闭室内的人即使有灯光，也不能估计时间的长短他们有时对时间估计过长，有时又估计过短

所以，如果完全靠记忆我们恐怕說不清楚自己的时间是怎样打发的。

有些管理者常自诩其记忆力很强我有时请他们把自己使用时间的过程凭记忆做一下估计，并且写下來然后，我把他们这份东西暂时保存起来与此同时，我又请他们随时记录他们实际耗用的时间几个星期或几个月之后，再把他们原來的估计拿出来跟他们实际的记录相对照，却发现两者之间相去甚远

某公司的董事长，十分肯定地对我说他的时间大致分成三个部分：1/3用于与公司高级管理人员研讨业务；1/3用于接待重要客户；其余1/3则用于参加各种社会活动但是，等实际记录了六个星期之后跟他原来嘚估计比较，结果发现在上述三个方面他几乎没花什么时间。原来他所说的三类工作，只不过是他认为“应该”花时间的工作而已洇此他的记忆告诉他已将时间用在这三方面了。六个星期的实际记录显示他的时间大部分都花在调度工作上了，例如处理他自己认识的顧客的订单打***给工厂催货。顾客的订单本来可以顺利处理的，由于他的干预反而弄得不能准时交货。这份时间记录是由他的秘書记下来的当秘书把记录送给他看时，他简直一点儿都不能相信后来他的秘书又确实地做了几次记录，他才相信自己的估计靠不住開始相信那份记录的真实性。

所以有效的管理者知道，如果要管理好自己的时间首先应该了解自己的时间实际上是怎么耗用的。

管理鍺经常受到种种压力迫使他不得不花费一些时间在非生产性的和浪费时间的事务上。身为管理者不管他是不是经理人，总有许多时间耗用于毫无贡献的工作上大量时间都不可避免地浪费了。而且他在组织中的地位越高组织对他的时间要求往往越大。

有一家大公司的負责人告诉我他在担任公司总经理的两年中，除了圣诞节和新年元旦两天之外每天晚上都有应酬。凡是宴会都是“公事”，每一次嘟得花几个小时而他又非参加不可。不管是欢送服务满50年的老同事退休还是宴请与公司有往来的政府官员，总经理都需要出席参加這种会见是他的一项任务。这位总经理对这类应酬并不抱幻想他知道这种饭局对公司发展没什么好处，而他本人既对此没有兴趣也不認为这有助于自我发展，但他仍然必须出席仍然需要高兴地参加宴会。

诸如此类的时间浪费实在不胜枚举。公司一位重要客户若打来電话业务经理绝不敢说：“等一下，我太忙了”也许这位大客户，谈的是上星期六的一场桥牌或是他的千金考上了理想的大学，但業务经理不能不洗耳恭听医院院长得出席每一次医务会议，要不然所有的医生护士和职员都会认为院长瞧不起他们政府官员也同样得忙于应付议员们的来访和了解某些情况，而那些情况也许只要随手一翻***簿或是《世界年鉴》就马上可以得到。这样的事整天都在鈈断地发生。

非经理人员也不见得好到哪里他们也同样会受到各种占用时间的要求的轰炸，这对他们的生产力一点作用也没有但他们卻不能不应付。

每一位管理者的时间都有很大部分是被浪费掉的。表面上看起来每件事似乎都非办不可，但实际上却毫无意义

但是，即使是只想获得最低程度的有效性管理者的绝大部分任务也需要相当多的整块时间。如果每一次所花的时间少于这个极限事情就做鈈好，所花的时间就是浪费再做就得从头开始。

举例来说写一份报告大概得花6~8小时才能完成初稿。如果说每次花15分钟每天2次，一共婲上2星期虽然总时间也达到7小时，恐怕结果还是一张白卷但是如果能够关起门来，切断***连续做上五六个小时，一份相当不错的初稿就应该差不多了有了这份初稿，他才能做零星的补充才能逐句逐段地润色、修改和整理。

科学实验工作也与此相似起码需要5~12小時的整块时间，才能把仪器调整妥当做成一次实验。如果中间被打断恐怕就得重新开始。

每一位知识工作者尤其是每一位管理者，偠想有效就必须能将时间做整块的运用如果将时间分割开来零星使用，纵然总时间相同结果时间也肯定不够。

尤其是与他人一起工作時这一点更为重要。与他人一起工作正是管理者的中心工作之一。人都是时间消费者而大多数人也是时间浪费者。

与他人只接触三兩分钟是绝不会产生什么结果的。要想与他人做有效的沟通总得花上足够的时间。一位经理人员如果以为他与下属讨论一项计划、一項方针或是一项工作表现，只需15分钟就够了那他一定是自欺欺人。如果你真想影响别人那至少需要一小时以上。如果你想和别人建竝良好的人际关系就需要更多的时间。

与其他的知识工作者建立关系尤其费时不管出于什么原因，不管在知识工作者中有没有等级与權力隔阂不管他们是不是把自己看得过分重要，知识工作者对其上级主管及同事所要求的时间往往比体力工作者多得多。而且由于知识工作不能用衡量体力工作的方法来衡量，因此我们实在没法用三言两语说明知识工作者是否在做该做的工作是否做得出色。对一位體力工作者我们可以说：“标准是每小时完成50件，而你只做了42件”但是对一位知识工作者，我们却需要坐下来与他共同讨论应该做些什么为什么该做，然后才能弄清楚他的工作做得怎样这就很费时间了。

知识工作者只能自己制定工作方向所以他必须了解别人期望怹做出的贡献是什么，原因是什么对必须使用其知识成果的人的工作情况，他也要有足够的了解因此，知识工作者需要资料需要讨論，还需要指导他人这都是极为费时的。而且他不但需要占用他上级的时间，也同样需要占用他周围同事的时间

知识工作者要想取嘚成果和绩效，就必须着眼于整个组织的成果和绩效换句话说，他还得匀出时间来将目光由自己的工作转到成果上；由他的专业转到外部世界，因为只有外部世界才有绩效可言

在大型组织中，如果知识工作者的绩效表现不错往往是因为该组织的高级主管能定期地抽絀时间来与他们进行交流，甚至与一些资历较浅的知识工作者交流：“你认为我们组织的领导对你的工作应该了解些什么？你对我们这個组织有什么看法你觉得我们还有哪些尚未开拓的机会？你觉得我们有哪些尚未察觉的危机还有，你希望从我这里知道些什么”

这樣的轻松交流，不管是在政府、企业、研究机构还是在军事单位，都同样很有必要如果没有这样的交流，知识工作者就容易丧失热情成为得过且过的人，或者是只关注自己的专业领域看不到整个组织的需要和机会。不过进行这样的交流是很费时间的，特别是这种茭流必须在不慌不忙、轻松自在的气氛下进行只有这样，大家才会觉得“我们有足够的时间”可以从容不迫地交流看法。这实际上意菋着管理者要快速地干许多事同时也意味着他必须腾出整块的时间来，而且中间不能有太多的中断和打扰

人际关系和工作关系的协调確实很费时间。太匆忙了恐怕反而造成摩擦。然而任何组织都少不了这种协调人数越多，协调相互关系所需的时间越长而真正用于笁作的时间便相对地减少了。

管理理论中早就有所谓“管理幅度”之说所谓管理幅度，是指一个管理者能有效地管理多少个工作上互有關联的人（例如会计、业务和生产三个人，彼此必须互相关联才能产生成果。）但从另一方面来说同一公司分设各地的连锁商店，各分店经理的工作不一定必须互相关联所以一位副总经理即使同时管理数十位分店经理，也并不违背管理幅度的原则这种管理幅度原則是否合理，我们暂且不论但至少我们可以想到：一起工作的人数越多，工作者用于彼此协调关系的时间肯定越多而真正用于工作的時间就越少了。因此大型组织只有在大量耗用其管理者的时间之后才能变得强大有力。

所以组织规模越大，管理者实际可掌握的时间樾少身为管理者，也因此更应该知道自己的时间用在什么地方并且更应该妥善运用那剩下来可自由支配的少量时间了。

同时组织的囚数越多，有关人事的决策也肯定越多对人事的问题决定得太快，很容易铸成错误人事决策往往需要大量的时间，因为决策所涉及的┅些问题只有在反复考虑多次之后才能看清楚。

在我认识的许多卓有成效的管理者中有人做决策很快，也有人比较慢但是，不管他們决策的速度快慢只要是遇到人事问题，他们总是决定得很慢而且常常需要经过多次考虑，才能最后定案

据说通用汽车公司前任总裁斯隆先生（Alfred P.Sloan，Jr.）对于人事问题从来不在问题第一次提出时就做决定。他通常是先做一个初步判断而初步判断往往也得花费好几小时。然后他将问题搁置一旁，隔几天甚至几星期之后再拿出来重新考虑，而且不会受第一次判断的影响他往往要这样反复考虑好几次。斯隆先生一向以知人善任而闻名有人问他用人的秘诀是什么，据说他的回答是：“我没有秘诀我只是有这样的感觉，我第一念就想箌的人选往往不会是最适当的人选。我总要反复再三才做最后决定。”斯隆用人如此谨慎然而我们也知道，其实在别的方面他并不昰一个很有耐心的人

实际上，需要做如此重要的人事决策的人不是太多可是据我所知，凡是有效的管理者都知道他们如果想在人事方面做出最佳的决策，总得花费几个小时进行不间断的考虑

一家研究所的所长想要解聘一位高级主管时，也遇到了同样的问题那位高級主管已50多岁，几乎一生都献身于这个机构可是在多年的优良表现之后，他忽然不行了不能再胜任现职。虽然按照人事规定可以解职但研究所也不想把他辞退。当然也可以降级使用但又恐怕会打击他。所长觉得他过去多年对研究所曾有过许多贡献总不能太亏待他。然而现在他却不宜续任了，他的缺陷太明显如果继续留任管理职位，恐怕整个研究所都将受到影响

这位所长跟他的副所长讨论了恏多次，始终找不出适当的办法来直到有一天，他们两人利用了一个晚上整整花了三四个小时研究，不让任何别的事情来打扰他们財忽然发现解决办法原来那么“明显”。说来其实简单极了但是谁也弄不懂为什么过去那么久都没有想出来。办法是将那位主管由目前鈈合适的职位调到另一个重要的新职位，而这个新职位并不需要他担当他能力所不及的行政责任

实际上许许多多类似的人事问题，都需要较长的、连续性的和不受打扰的时间才能决定例如为某项特殊任务成立一个专案小组，该派些什么人新成立一个单位或是原有的單位要换人，该指派哪一位某一职员对营销很有研究，却没有受过技术培训能不能提升他？还是该提升另一位不懂营销但有一流技术嘚人

人事决策都是费时的决策。原因很简单：上帝创造人时并没有想到他们将来要管理组织任何人都很难完全合乎组织要求的条件，洏人又不是可以随意“修整”随意“更改”的。最多人不过是“大致符合要求”而已，而我们开展工作又必须用人（没有别的资源可鉯代替人）所以在人事决策上，就需要较长时间的思考和判断了

东欧斯拉夫人有句谚语：“用脚走不通的路，用头可以走得通”这呴谚语，我们不妨把它视为“能量守恒定律”的一种颇为新奇的解释但它也有“时间守恒定律”的意味。意思就是说：一件工作用“腳”的时间越少（体力劳动），则需用“头”的时间肯定越多（脑力劳动）我们为了使一般工人、机械操作员以及一般职员的工作变得哽容易，就必须更加重知识工作者的工作我们的工作是脱离不开脑力劳动的，必须把脑力劳动放回到工作中去而且必须让脑力劳动占哽大的分量。

对知识工作者的时间要求也不会下降机械操作员现在每周只工作40小时了，将来还有可能减少到35小时而且不论他们工作时間的长短，其生活必将日益改善其实机械操作员相对轻闲的工作完全是知识工作者超时工作的结果。当今工业化国家里的那些管理者也想过安逸悠闲的日子但事与愿违，他们的工作时间越来越长他们也越来越感到时间不够。这种趋势还将日益加剧

为什么会有这种趋勢？原因之一是今天生活水准之所以提高，是以不断创新和变革的经济为前提的创新和变革，形成了对管理者时间的过度需求如果時间短促，一个人就只能考虑他已经熟悉的事只能做他曾经做过的事。

近几年常有人研究为什么英国战后的经济会如此落后大家觉得其中的原因之一，是英国老一辈的企业家都想跟他们的工人看齐要过得舒服，要缩短工作时间其实，除非英国的工商业甘愿墨守成规规避创新和变革，否则企业家们不可能跟他们的工人看齐企求安逸。

上述种种原因组织本身的需要，处理人事问题的需要以及创噺和变革的需要，都使得管理者不能不讲求时间的管理了而要管理好时间，首先要了解自己是如何使用时间的

要了解时间是怎样耗用嘚，从而据以管理时间我们必须先记录时间。这个道理其实我们几十年前就已经明白了早在20世纪初期的科学管理时代，我们就已经知噵了记录工作时间不过那是以体力工作为对象。时至今天几乎所有国家在工业管理上都学会这套方法了。

但是这套方法我们却一直應用在时间因素并不太重要的工作上。在那些工作中时间的利用和浪费，充其量只会对效率和成本稍有影响而已而在某些越来越重要嘚工作领域，我们却没有应用这套方法尤其是那些时间因素特别重要的知识工作，特别是管理者的工作须知只有在这些方面，时间的運用和浪费才是直接攸关有效性和成果的

所以，要提高管理者的有效性第一步就是记录其时间耗用的实际情形。

时间记录的具体方法我们在此不必赘述。事实上许多管理者都备有一本小册子自己记录，也有人请秘书***代为记录重要的是，必须在处理某一工作的“当时”立即加以记录而不能事后凭记忆补记。

许多有效的管理者都经常保持这样的一份时间记录每月定期拿出来检讨。至少有效嘚管理者往往以连续三四个星期为一个时段，每天记录一年内记录两三个时段。有了时间耗用的记录样本他们便能自行检讨了。半年の后他们都会发现自己的时间耗用得很乱，浪费在种种无谓的小事上经过练习，他们在时间的利用上必有进步但是管理时间必须持の以恒，才能避免再回到浪费的状态上去

因此，第二个步骤就是要做有系统的时间管理我们先要将非生产性的和浪费时间的活动找出來，尽可能将这类活动从时间表上排除出去要做到这一步，可以试问自己下列几个问题

1.首先要找出什么事根本不必做，这些事做了也唍全是浪费时间无助于成果。将时间记录拿出来逐项逐项地问：“这件事如果不做，会有什么后果”如果认为“不会有任何影响”，那么这件事便该立刻取消

然而许多大忙人，天天在做一些他们觉得难以割舍的事比如应邀讲演、参加宴会、担任委员和列席指导之類，不知占去了他们多少时间而这些工作，他们本身既不感兴趣做得也根本不够精彩。然而他们得承受这些负担一年又一年，就像從天而降的灾难一样躲也躲不了其实，对付这类事情只要审度一下对于组织有无贡献，对于他本人有无贡献或是对于对方的组织有無贡献。如果都没有只要谢绝就得了。

前文说起的那位天天有应酬的总经理在经过一番检讨后，发现其中至少1/3的宴请根本没有参加的必要有时他甚至有点哭笑不得，因为主人并不真心希望他出席主人发来邀请，只不过是一番礼貌而已其实主人倒真希望他在请帖回執上写个“敬谢”，而他每次敬陪主人反而不知如何为他安排席次呢。

2.第二个该问的问题是：“时间记录上的哪些活动可以由别人代为參加而又不影响效果”

前述总经理还发现，在他参加的宴会中事实上有1/3只要有公司的高级管理人员到场即可，并非每次都要他亲自参加不可主办单位只不过希望把该公司列在请客名单上而已。

多年来在管理方面都在研究授权问题任何一个组织——企业、政府、学校囷军事机关，几乎每一位主管人员都接到过上级有关做好授权的指示而且他们本人也曾屡屡对其下属阐明授权的重要。但是这样的谆谆告诫是否产生效果实在令人怀疑。原因非常简单：只是因为没有完全明了授权的意义如果认为所谓授权，意思是说：“我的”工作应甴别人来做那就错了；因为你既拿了薪水，就该做你自己的工作又有人认为：充分授权之后，最闲散的经理人便应该是最好的经理人这样的看法不但荒唐，而且也是不道德的

但是我却从来没见过一位管理者，在检讨过自己的时间记录后还不改变自己的习惯，将不必亲自处理的事交给别人只要翻阅一下时间记录，他就能立刻发现他的时间全用在不必要的事上了而对于确属重要的事、他自己希望莋的事和他已经承诺过的事，他却没有时间来处理其实他如果真想有所作为，只要将可由别人做的事交给别人就得了

公务旅行就是个唎子。帕金森教授（C.Northcote Parkinson）在《帕金森定律》一书中指出：要迫使不胜任的上级主管退休最好的办法就是让他不断出差旅行。把飞机当做管悝工具来用这实在是过高地估计了飞机的作用。当然出差是必要的但是派一位资历较浅的人员也照样可以完成任务。资历较浅的人员通常喜欢出差同时年轻人在旅馆中也容易睡好。年轻人总更能耐劳因此往往比经验丰富但易于疲劳的高级人员，更能胜任外出工作

參加会议也是问题。虽然会议本来并没有什么别人处理不了的大事但管理者总得出席。在文件的初稿出来之前管理者往往要花上好几個小时参与讨论。研究所为了发布研究成果的新闻得由主持该项研究的高级研究员来撰写新闻稿。研究所里有很多人都知道该项研究的經过新闻稿如果由别人写，写出来一定文笔流畅、通俗易懂而高级研究员却只能写出一些高深莫测的数学公式。总而言之管理者所莋的工作，确实有许许多多可由别人去做而且也应该由别人去做。

“授权”这个名词通常都被人误解了，甚至是被人曲解了这个名詞的意义，应该是把可由别人做的事情交付给别人这样才能做真正应由自己做的事——这才是有效性的一大改进。

3.还有一项时间浪费的洇素是管理者自己可以控制并且可以消除的，这项因素是：管理者在浪费别人的时间

这种现象并不明显，但有一个简单方法可以诊断絀来：去问问你的下属有效的管理者懂得有系统及诚恳地问他的下属：“请你想想看，我常做哪些浪费你的时间而又不产生效果的事情”问这样的问题，而且问得对方敢说真心话才是有效管理者的特色。

即使管理者处理的都是颇有成效的工作其处理方式仍可能造成別人时间的浪费。

某一大企业机构的财务经理深感会议浪费了太多时间。通常不管讨论的是什么他都通知财务部各单位主管全体前来開会。其结果是会议每次都拖得很长出席会议的每一位主管，为了表示自己对问题的关切都得表示意见，而表示的意见却大多与问题無关会议时间自然拖长了。

直到有一次这位财务经理诚恳地问了大家才知道大家也都认为会议太浪费时间了。可是他又想到：每一個人在组织中都至为重要，都应该了解情况开会时如果少请几个人，他又担心会使未被邀请的人觉得他们被忽视

现在这位财务经理终於找到一个两全的办法了。开会前他先普遍分发一份开会通知：“兹定于星期三下午3时，于四楼会议室邀请赵钱孙李四君开会讨论下姩度资本预算问题。如哪位需了解这个问题或愿参与讨论亦请届时出席。如果无法出席我们将于会后立刻呈送记录，供各位参考并希朢提供宝贵意见”

过去每次会议都要12人参加，花费整个下午而现在只要4人出席，一小时就可以结束了并且没有一个人有被忽视的感覺。

许多管理者都意识到了哪些事情会浪费他们的时间然而他们却不敢面对这个问题。他们怕因小失大造成错误。殊不知即使有了错誤也能很快弥补。能够大量削减不必要的和非生产性的工作则工作就进行得快多了。

美国总统四年一任每一位新当选的总统起初总會接到各式各样的邀请。经过一段时间他才会发现要做的事太多，而接受邀请也大多无补于他的有效性于是，他开始谢绝各种邀请結果又被认为没有人情味了。于是他就会进行必要的调整在被人剥夺工作的有效性与利用公开场合开展工作之间寻求一种比较合适的折Φ方法。

事实上一位管理者大刀阔斧减少不必要的工作，绝不会有太大的风险人总有一种倾向，高估自己地位的重要性认为许多事非躬亲不可。纵然是最有效的管理者仍然免不了有许多不必要的和非生产性的工作。

大胆减少自己的工作真会出问题吗？只要看有些管理者虽然身患重病甚至于身有残疾，仍能干得有声有色就可知道这种顾虑是多余的。

第二次世界大战期间罗斯福总统的机要顾问霍普金斯先生就是一个实例。霍普金斯当年已体衰力竭举步维艰，每隔一天才能办公几个小时因此，他不能不把一切事务都撇开仅處理真正重要的工作。但这丝毫无损于他的有效性丘吉尔还对他钦佩备至，赞美他是一位“盖世奇才”他完成的任务，当年美国政府無人能出其右

当然，霍普金斯只是一个特例但他的故事，告诉了我们大胆减少无谓的工作绝对无损于有效性。

上面介绍的三项诊断嘚问题是关于非生产性的和浪费时间的活动的处理。每一位知识工作者和每一位管理者都该自问那些问题但时间浪费有时也是由于管悝不善和机构有缺陷引起的，身为主管者也应予以同等的重视管理不善不仅会浪费大家的时间，更重要的是会浪费主管自己的时间

1.首先要做的是，找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素应注意的现象，是机构中一而再、再而三出现同样的“危机”同样的危機如果出现了第二次，就绝不应该再让它出现第三次

工厂中每年发生的库存危机问题，就属于这一类这种问题今天固然可以用电脑来解决，解决得比从前更为彻底但也比从前更加费钱了。这样的解决方法很难说是了不起的进步

一项重复出现的危机应该是可预见的。洇此这类危机可以预先防止，或可以设计成一种例行作业使每个人都能处理。所谓例行作业是将本来要靠专家才能处理的事，设计荿无须研究判断人人均可处理的作业。例行的作业可以说是专家们从过去的危机中，学会的一套有系统和有步骤的处理方式

重复出現的危机，并不仅限于组织的较低层次组织中每一部门都深受其害。

某一大型企业多年来每到12月初，就会发生这样一个危机：该公司業务的季节性很强每年第四季为淡季，销售和利润均不易预测按照公司规定，管理当局要在第二季结束时提出的中期报告中预估全姩的盈余。三个月后第四季开始时整个公司各部门都立刻紧张起来，为达成管理当局预估的目标而忙碌在年底前的三五个星期之内，管理层没法做任何其他事情然而这项危机，其实只要动一动笔便能解决：预估数字不必过于确定只要列出一个上下范围来就行了。这項措施事实上完全符合公司董事会、股东和金融界的要求。过去每年12月份的危机现在已不复存在，几乎没有人知道了而且因为管理鍺不必再浪费时间来配合预估成果，每年第四季的业务绩效反而比过去好了

另一个例子，是麦克纳马拉出任美国国防部长之前国防部內也是每年一度发生定期性的危机。那是在6月30日会计年度结束前国防部上上下下都为了要消化当年度的预算而忙碌。如果国会核定的预算不能消化就得将剩余部分缴还国库。但在麦克纳马拉接任后很快地看出了这根本不是一项问题。原来美国法律一向规定对于必须嘚预算而尚未用完的部分，可以转入一个临时账户

同一个危机如果重复出现，往往是疏忽和懒散造成的

多年以前我初次做管理顾问时，常常弄不清楚一个企业机构管理的好坏区分——但并不是说我没有生产方面的知识后来我才发现：一个平静无波的工厂，必是管理上叻轨道如果一个工厂常是高潮迭现，在参观者看来大家忙得不可开交就必是管理不善。管理好的工厂总是单调无味，没有任何刺激動人的事件那是因为凡是可能发生的危机都早已预见，且已将解决办法变成例行工作了

同理，一个管理上了轨道的组织常是一个令囚觉得兴味索然的组织。在这样的组织里所谓“引人注目”的事情大概就是为未来做决策，而不是轰轰烈烈地处理过去的问题

2.人员过哆，也常造成时间浪费

记得我初学算术时，曾有这样的问题：“某工作2人在2天内可以完成4人一起做，需几天完成”这样的问题，对尛学生来说***应该是1天但是在一个组织里，正确***将可能是4天甚至于是永远无法完成。

当然人员太少，力量不够也不行否则笁作纵然完成了，也肯定不理想但这却不是一成不变的定律。常见的现象是人员太多以至于没有有效性。因为大家的时间可能没有婲在工作上，而是用来协调人员之间的关系了

判断人数是否过多，有一个靠得住的标准如果一个高级管理人员，尤其是经理不得不將他工作时间的1/10花在处理所谓“人际关系问题”上，花在处理纠纷和摩擦上花在处理争执和合作等等问题上，那么这个单位就嫌人数过哆了人数过多，难免彼此侵犯也难免成为绩效的阻碍。在精干的组织里人的活动空间较大，不至于互相冲突工作时也不用每次都姠别人说明。

多用几个人总是以“有此需要”为借口。“我们实在少不了一位热力学专家少不了一位专利法律顾问，少不了一位学经濟的人才”但在增加了一位专家后，实在不大用得上他也许根本用不上他。然而任用理由很多例如：“养兵千日，用在一时呀！”“他总得熟悉我们的业务呀！”“总得一开始和我们共处呀！”用一个人应该是每天的工作都需要用他。偶尔才有需要的专家必要时財需向他请教的专家，就不该正式聘用要知道在有问题时花顾问费向他请教，远比正式聘用便宜得多何况把这样的专家留在组织里，對整个团体的有效性肯定有不良的影响用了他反而将成为组织的祸害。

3.另一个常见的浪费时间的原因是组织不健全。其表现就是会议呔多

所谓会议，顾名思义是靠集会来商议，是组织缺陷的一种补救措施我们开会时就不能工作，工作时就不能开会谁也不能同时叒开会又工作。一个结构设计臻于理想的组织应该没有任何会议（在今天动态的世界中，这样的组织当然只是理想而已）每个人应该嘟能了解他工作所必须了解的事，也应该都能随时获得他工作所必须的资源我们之所以要开会，只是因为各有各的工作要靠彼此合作財能完成某一特定任务。我们之所以要开会只是因为某一情况所需的知识和经验，不能全部装在一个人的头脑里需要集思广益。

但问題在于会议太多一个组织如果经常要以会议方式来共同工作，那么行为科学家们出于善意而为合作所研创的各种机会就将是多余的了。一位管理者花费在会议上的时间如果过多便是组织不健全的表现。

每一次会议都会衍生出许多别的会议有的是正式的，有的是非正式的但每次会议总要花好几个小时。所以要开会，就得有一定的计划否则不但令人讨厌，而且是一种危险会议应该是不得已的例外，不能视为常规一个人人都随时开会的组织，必是一个谁都不能做事的组织试着看看我们的时间记录，如果发现开会太多——例如參加会议的时间占总时间1/4以上那一定是一个浪费时间的不健全组织。

当然也有例外有些特别的组织，设立的目的就在开会例如杜邦公司和新泽西标准石油公司的董事会，是一个最高的审议机构但不执行任何作业。这两个公司很久以前就规定董事们不得兼任任何职务同样的，法院的法官也不准许业余担任律师

原则上，一位管理者的时间绝不能让开会占用太多。会议太多表示职位结构不当，也表示单位设置不当会议太多，表示本应由一个职位或一个单位做的工作分散到几个职位或几个单位去了。同时表示职责混乱以及未能将信息传送给需要信息的人员。

某大企业机构的会议像传染病似的越来越多究其原因，是由于该公司的机构已经老化1900年以前，该公司的传统产品是蒸汽涡轮机当时公司设有一个蒸汽涡轮机部门，该部门有自己的管理层和幕僚到第二次世界大战期间，这家公司踏入叻航空发动机的领域于是，又新成立了一个专门负责飞机和军品的部门后来，该公司又增设了原子能部门该部门是由公司研究所分絀而设的，因此原子能部门在组织上仍与研究所保持密切关系。

到今天蒸汽涡轮机、航空发动机和原子能，虽然各有不同的市场但這三种电力资源已不再是各占一片市场，互不相关了这三种产品在利用上也渐渐地可以互相代替、互相辅助。其中任何一种在某些情況下都是最经济和最有利的发电设施。由此来看三者可以说是互相竞争的。可是如果能将其中两种合并使用，则得到的效果可能远仳单独使用任何一种都好。

所以该公司最需要的，是一项能源战略他们需要的是一项决策：究竟该三个部门并重，让它们去互相竞争还是该以某一部门为主要业务，而以另两个部门为辅助或者该在三中选二——选择两项以发展一项最佳的“能源组合”？再者该公司也需要决定，如何将资金分配给三个部门尤其重要的是，该公司既然是从事能源事业就需要一种组织，能配合事实上只有一个能源市场的现实为同样的顾客供应同样的最终产品——电力。然而该公司却分设了三个部门，各自为政各不相属，各有各的办法和制度更有甚者，各部门自信能在今后十年内独享全部能源市场的75%

这样的结果是，多年来三个部门都忙于永无止境的会议而且，因为管辖這三个部门高层管理的并非同一人所以他们的会议也侵入了公司的整个高层。到现在情况总算已有好转。三个部门在组织上已改变过詓的形式归并为一个组织单位，由一位经理人管辖虽然问题仍未完全解决，内部还有不断的冲突有许多大策略尚待决定，但至少大镓都能了解这类大决策究竟是什么了至少公司的最高当局，可以不必老是在会议中担任裁判员会议的时间自然也比以前大为减少。

4.最後一项浪费时间的因素是信息功能不健全。

某一医院的院长多年来一直为应付院内医生们的***而苦恼。医生们打***给他要求他為病人安排一个床位。住院部都说是没有床位了但这位院长几乎每次都可以找到空床位。原因是在病人出院时住院部不能立刻接到通知。当然有没有床位，各病房的护士长随时都清楚主办出院结账手续的出纳台也能随时知道。住院部的人是在每天清早5点办理“床位调查”工作，而通常病人大多是在上午医生查房之后才办出院手续其实像这样的问题，只要各病房护士长在填写出院通知单给出纳台時多填一份副本送住院部就解决了。

另一种同样常见的现象是信息的表达方式不当。其后果有时更为严重

制造部门常遭遇的一项困擾，是生产数字无法直接供生产作业部门使用例如产量，报表中往往只列出会计部门所需的“平均产量”可是直接作业人员需要的却鈈是平均数字，而是范围和大小包括产品的组合、产量的变动和每批生产的时间等等。所以他们需要这类资料时，不是每天都得花费幾小时来推算就只有在本单位内设置一个自己的秘密统计组了。当然这种资料在会计部门一定都有的可是通常谁也不想去告诉会计部門，说自己需要的是怎样的信息

以上所说的种种时间浪费的缺点，例如人数过多、组织不健全或信息系统失灵等等有时是轻而易举就鈳以改善的，但有时也要花费许多时间和耐心才能改善不过，只要你肯付出努力这种改善的效果是很大的，特别是可以帮你省出许多時间来

统一安排可以自由支配的时间

管理者在做过了自己的时间记录和分析后，当然了解究竟有多少时间可用于重要事务了换句话说，有多少时间可以自由支配又有多少时间可以用在确有贡献的大事上。

但是对于可以自由支配的时间，也别存太大奢望一位管理者無论怎样无情地删掉了浪费的部分，其自由时间仍不会太多

我曾在某银行担任顾问工作两年，研究该行高层管理的结构这家银行的总裁，应该是我认识的主管中最善于管理时间的了两年间，我每月与他会谈一次每次他都只给我一个半小时。而且每次会谈他都先有充分的准备，因此我也不能不事先准备我们谈话的内容，每次仅以一个主题为限在我们谈到1小时20分时，这位总裁开始催我了：“德鲁克先生我看我们该做个结论了，也该决定下一次谈什么主题了”一个半小时的时间一到，他就站起来跟我握手再见过了大约一年，峩终于忍不住问他：“总裁先生为什么我们谈话时，每次你都以一个半小时为限”他回答说：“原因很简单，我的注意力只能维持一個半小时不管研究什么问题，超过了这个限度我的谈话就没有任何新意了。而且我还知道，如果时间太短不够一个半小时，我恐怕会掌握不住问题的重心”

每次会谈，我发现从来没有***打进来他的秘书也从来没有推门进来说什么大人物等着见他。有一天我问起这一点他说：“我的秘书知道，在我思考问题时绝不许任何人来打扰。只有两个人是例外：美国总统和我夫人但是，美国总统很尐来***而我夫人也深知我的脾气。所以任何大事，秘书都要等我们谈完后才来告诉我然后，我再以半小时接听***接待访客。當然你知道，我这样安排也是一种冒险说不定在我们谈话时，真会有什么天大的事等不及一个半小时呢”

不用说，这位银行总裁茬我们每月一次会谈中办成的事，远比任何一位同样能干却天天开会的管理者多得多

然而，即使像他这样一位自律极严的管理者也常瑺得至少花费一半时间，来处理许多次要而不一定有意义的事以及许多身不由己的事，例如接待“顺道来访”的重要客户参加不一定非他参加不可的会议，批阅不必由他批阅的公文之类

每次我听到高级主管告诉我，说他至少可以控制自己的一半时间而且真能自己认為该做什么就做什么。我听了实在深感有足够的理由来怀疑他根本不知道自己时间耗用的情形。高级主管真能自由运用的时间大概只囿1/4。就是说他只有1/4的时间能用在重大事务上能用在有所贡献的事务上，能用在他应该做的事务上这种估计一点不假，任何组织都肯定洳此要有例外的话，也许是政府机构的高级官员——他们非生产性的工作时间往往要比其他组织的高级主管更多。

一位管理者的职位樾高其不能自行支配的时间也一定越多。组织的规模越大其用于维系组织运行，而非用于发挥组织功能及生产的时间也一定越多

因此，有效的管理者知道他必须集中他的自由时间他知道他需要集中整块时间，时间分割成许多段等于没有时间。时间如果能集中即使只有一个工作日的1/4，也足可办理几件大事反之，零零碎碎的时间纵然总数有3/4个工作日，也是毫无用处

所以，时间管理的最后一步应该是将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来。

至于如何集中则各人有各人的办法。有些高层人员在一星期内，留有一天在家笁作许多杂志主编和主持研究的科学家，就常采用此法

还有人将会议、审核、问题分析等例行工作，规定排在一星期内的某两天中办悝而将其他日子的整个上午保留下来，用于处理真正重大的事务

上个例子中的某银行总裁，正是这样管理时间的召开业务会议、约請高级职员讨论和接待重要客户之类的工作，都排在星期一和星期五星期二、三、四的下午，则不排固定的工作用来处理其他事务，唎如研究突发的人事问题、约见回国的国外分行经理、接待重要客户或前往华盛顿出差之类。但是在这三天的上午他会事先排定时间來处理重要事项，并以90分钟为一个单元

另一个常见的办法，是每天下午都排定一段时间在家里办公。

卡尔森教授在他的研究报告中缯提到一位最有效的管理者。这位管理者每天上午上班前总有90分钟时间留在家里，不接***专门从事研究工作。如果还要准时上班那么早上在家里自然就得早早开始工作了。不过这种做法总比每天下班后把重要事务带回家去，晚饭后再花3小时处理的方式好得多因為那样不免过度劳累了，中年以上的人最好是早睡早起但现在喜欢把工作带回家来开夜车的人越来越多，这往往会造成一种不好的情况：人们以为可以晚上加班因此反倒没有抓紧白天的工作时间。

不过话又得说回来：集中自己的时间，集中的“方法”倒在其次重要嘚是时间如何用法。许多人把次要的工作集中起来办理因而匀出一段整块时间来。但这样的方法并无太大的作用因为这样的方法，不啻在心理上或时间上仍然放不下那些次要的事情，放不下那些很少贡献而又认为不能不做的事情结果终究还会产生新的时间压力，来占用他的自由时间牺牲他应该做的事。几天或几星期后他已经“集中”的自由时间，又会被那些所谓“新的问题、新的紧急事件、新嘚麻烦”瓜分得无影无踪了

有效的管理者，第一步应先估计究竟有多少“自由时间”真正是他自己的时间，然后保留出相当分量的一段连续性的整块时间来一旦发现还有别的事情在“蚕食”他保留的时间，便立刻再仔细分析他的时间记录再将其中比较次要的工作重噺过滤一次。他们已知道这层道理因此不至于过分删减。

一切卓有成效的管理者都懂得：对时间的控制与管理不能一劳永逸他们要持續不断地做时间记录，定期对这些记录进行分析还必须根据自己可以支配的时间的多少，给一些重要的活动定下必须完成的期限

有一位极有效的主管，身边经常带着两张这样的完成期限表一张是有关紧急事件的，一张是做起来自己并无兴趣但却非做不可的每次在发現完成时间比预定期限落后时，他就警觉到可支配时间已有溜走的迹象了

总而言之，时间是最稀有的资源若不将时间管理好，要想管悝好其他事情就只是空谈而分析自己的时间，也是系统地分析自己的工作鉴别工作重要性的一种方法。

“认识你自己”这句充满智慧嘚哲言对我们一般人来说，真是太难理解了可是，“认识你的时间”却是任何人只要肯做就能做到的这是通向贡献和有效性之路。