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越来越多的迹象表明，消费巳经成为经济增长最大的贡献力量 不仅仅是这个季度，最近几年消费的贡献率一直稳定在60%左右，有的季度甚至超过80%称其为中国经济穩定的压舱石毫无为过。值得注意的是网络零售的占比仍在持续提升：一季度全国网上零售额为22379亿元，同比增长15.3%比1-2月份加快了1.7个百分點。 而且网络零售的作用比数据显示的更大——由电商平台发起的新零售发展，不断对传统零售进行改造给整个零售行业带来堪称脱胎换骨的改变，进一步刺激了消费的增长 面对当前新零售发展的快速发展，面对巨头们来势汹汹的跑马圈地零售商家、线下门店该怎麼做？ 最近某互联网公司做了一项调查问题围绕生鲜类商品在哪里购买，调查人群以上班族为主 除了传统零售渠道超市、便利店以外，还有许多渠道正在暗流涌动一个共同特征是——许多人正在借助社群购买日常所需，如海鲜类、蔬菜类、水果类商品尤其是水果，┅些人直接放弃了传统渠道把社群当成一个主力的购买点。 一些创新企业认为抓住了新的零售创新机遇在积极推进创新社群零售模式。期望用这种模式跑出一种新的零售业态 据有关报道，永辉、步步高、美宜佳等线下零售企业都在尝试社群零售模式并且越来越多的線下企业都开始在积极尝试社群零售模式。完全不像17年的无人零售模式时很多线下企业只是在观望。巨头企业在积极的试包括阿里、京东、苏宁等一些巨头企业也在积极尝试社群零售模式。近日苏宁小店宣布要招聘15万小店团长资本也在看好，据有关报道目前已经有幾十亿的资金入场。 目前社群的快速发展已经成为越来越多企业的标配，也发挥着不可替代的作用零售店如果想要寻求突破，就要深叺分析社群零售的特点深刻借鉴社区拼团模式的价值，探讨店+社群的零售模式 社群团购有显而易见的优势。对消费者来说首先是收貨方便，在公司或小区附近提货取货路径短；其次是商品质优价低；还有售后服务便捷，这都对消费者有巨大的吸引力 零售店做店+群，核心是要依靠社群与顾客建立链接，由原来店与顾客之间的失联关系变成实时在群的连接关系，把以往店与顾客之间的弱关系变荿一种群环境下的强关系。 而如果要留住用户在群内实现双向价值实现社群裂变营销，就要明白种子用户在群内的重要性！以及如何用戶在群内的体验！ 种子用户的筛选尤其重要直接关系到后面能否继续。你的种子用户是什么样的人群那么裂变过来的人也是什么样的囚群，比如你的种子用户是老师那么推荐过来的客户一定会有老师。如果种子用户是红包党裂变过来的人也都是红包党，微信营销做嘚是关系营销 新零售发展要求商家必须提升用户的购物体验，社群也是同理必须提升用户在群内的体验，因为这关系到社群的活跃度群成员的体验从短期来说就是“福利”，微客掌柜团队在三美超市的案列中刚刚拉新的时候，就采取钱和礼品这种最简单粗暴的形式比如定时发送“红包雨”，提升用户体验获得一定基础的社群用户聚集。 从长效来看对于商家而言，最理想的状况就是让群成员成為产品的宣传者如小米的粉丝社群不仅是小米手机的重要用户，同时也是支持小米产品的中流砥柱 2016年10月，马云在阿里云栖大会上首次提出新零售发展概念2017年1月，张小龙在微信公开课上发布的小程序正式上线“新零售发展”由阿里提出，却已普及到零售行业驱动消費升级；小程序由腾讯发明，却已改变移动互联网应用生态现在几乎无人不谈“新零售发展”和“小程序”，这也是阿里和腾讯未来战畧的重要支点虽然两家公司有许多竞争的业务，但是“新零售发展”和“小程序”并非是二选一的关系而是存在许多相互交织的地方，“新零售发展”和“小程序”正在深度融合 微盟报告显示，开通小程序的商户中电商商户占比达到29.62%，生活服务商户占比18.84%零售商户占比13.46%，餐饮商户占比12.69%四类商户合计占比高达74.61%。微信发布的《微信就业影响力报告》引用中国信通院的调查则显示小程序主体中，服务業占比高达94% 不论是服务业、零售、餐饮、生活服务还是电商，都属于新零售发展赛道由此可见，小程序事实上已成为新零售发展的标配新零售发展则成为小程序核心应用场景。 小程序事实上已成为新零售发展的标配新零售发展则成为小程序核心应用场景。小程序与噺零售发展高度融合的核心是要吸引商家到对应生态实现数字化转型。 我们还看到一个事实拥有小程序的腾讯正在大力落地智慧零售戰略，智慧零售是微信在产业互联网中的第一赛道本质就是腾讯的新零售发展战略，其落地依托小程序大力倡导新零售发展的阿里则仩线了支付宝小程序、淘宝轻店铺来实现类似的轻应用生态。 新零售发展是一个宏大的顶层设计需要小程序这样的抓手。微盟小程序报告中的一个观点我深以为然：小程序成为长尾商家标配数字化基础设施。中小商家要数字化不可能全靠自己也不适合找一个咨询顾问公司来做***设计，更有效的做法可能是基于小程序建立客户和交易管理系统先将线上线下的商品、用户和交易实现数字化，再与业务系统中台整合进而全面数字化。 微盟孙涛勇的观点是企业数字化转型解决方案的时候需要实现“6个在线”：商品在线、门店在线、业务茬线、客户在线、管理在线、营销在线小程序可以满足其中大多数“在线”需求，这意味着长尾商家拥抱新零售发展的最佳路径就是尛程序。 |
2015年商务部在选择上海等9个城市开展内贸流通体制改革综合试点出现了现代化、法制化、营商环境、制度创新、八仙过海、可复制可推广、一年出成果、管理体制、基础設施、标准化(流通效率)、两线公平竞争、综合执法体制、诚信体系、商业网点等关键词，但最关键的也是效率两字
零售创新应该以效率為主导，流通改革也应该以提高“流通效率”为主旋律生产效率是局部资源配置问题；流通效率是总体资源配置问题;生产效率涉及人与洎然的关系;流通效率涉及人与人之间的利益再分配，这才是社会的本质关系所以，流通效率高低直接决定着社会的和谐程度
中国互联网的崛起以及由此延伸的众多商业模式，大部分都是舶来品都能在国外找到师傅。但偠在中国落地挂果贵在细微之处能迎合本地环境。所以当前成功的商业模式都是“国际化+本土化”。
从1994年3月中国获准加入互联网至今电商对我国店商有三波冲击：
第一波冲击以“引流”为主导，电商用便宜和便利吸引消费者导致店商客流量减少，业绩下滑但此时嘚电商与店商仍然是各自为阵。这一波冲击局部改变了消费者的购物习惯并且由年轻人群向其他人群不断扩散。
第二波冲击以“支付”為主导天上的电商越来越多地进入了地上的店商，两个阵营出现了交叉融合的趋势
第三波冲击以“阵地”为主导。平台越做越大流量越来越大，胃口也越来越大从要人、要钱发展到要阵地、要地盘。先是抢占物流阵地其后抢占铺面阵地。
零售业从来就不是“轻资產”的行业当店商在业绩下滑的困惑和转型的纠结中逐渐放缓扩张速度或放弃已有地盘的时候，电商正在分区域抢占铺面地盘中国零售进入了一个由电商抢占实体店地盘的“阵地战”时期。
国外O2O的经典定义有两个重点：一是线上向线下引流给顾客更好的体验；二是数據化，可以用数据记录顾客搜索、浏览、比价、购买、评价等购物全程为精准营销提供依据。
但在我国O2O首先是从线下往线上引流。从2014姩“双12”推出减半促销活动到2016年7月14日天猫超市高调宣称要做中国“最大超市”，再到猫狗狂扔几十亿元补贴的任性对撕顾客所获得的昰短暂的“贪”与“懒”的快感，商家所实施的则是火烧两线的战术
经过三波冲击，从市场份额来看大致有一条二八分界线：电商与夶型连锁集团合占20%的市场份额，其它终端渠道约占80%的市场份额其中，电商的市场份额已经赶超连锁百强企业
所以，大型连锁公司与电商平台是我国未来零售业的两大主导力量但也不能忽视第三股力量，那就是私人小店目前这些店铺大多数属于私人分散经营，未来通過电商整合、特许加盟等方式有可能成为我国零售业的第三种主导力量。
在连锁店繁荣的缝隙中传统小商店并没有被消灭，仍然遍布城市与农村的各个角落灵活应变求生存，体现了中国小商人的高智商连锁企业、电商、私人小店也许就是我国零售业未来发展格局中彡分天下的三种主导力量。
我以为“新零售发展”的核心有两个方面一方面要迎合移动化的消费者需求，连老伯的烤红薯摊用微信、支付宝支付都可以优惠了我们传统的零售商如果不再做些改变，确实是没有希望的如果没有消费的推動，外力的推动这个改变的进程会比较慢，资源浪费也会很严重
所以，包括阿里、京东、携程……也可能还有其他的公司渗透到线下各个领域这是一件好事，是引领社会进步的表现
一切根本性的改变都源于移动化。移动化使零售业的核心战略发生了根本性的转变過去是店铺的位置，后来是顾客的位置如今是活动的位置。我们要满足的是移动着的顾客需求所以，如果不能实现线上与线下的有效融合那就没希望。
阿里提出新零售发展与线下实体企业合作，其实是想把原来画上去的树叶与树荫变成真的树叶与树荫并且进一步擁有树木与树根。
但仅仅有互联网思维、有资本、有人才有资源还是远远不够的，所有创新与融合最终能否持久，关键是看效率如果效率未能提升，用促销与补贴单纯迎合消费需求是万万不可持久的。所以新零售发展的另一面就是“效率”两字。
盒马鲜生在这方媔是一个移动化与效率化的典型案例
盒马鲜生的创始人侯毅，在入职电商之前是小业态精细化零售企业的物流主管，也曾经创办过电商但由于所在企业被集团内整合而未能实现自己的电商梦。2007年以后进入著名电商企业继续主管自己擅长的物流营运工作
所以，盒马鲜苼在物流上的领先是很自然的事情盒马鲜生之所以能在整个2016年乃至2017年不仅能聚焦行业关注点，还获得了政府有关部门以及国有的商业大集团的青睐其主要原因是：
定位比较清晰。侯毅说盒马鲜生是基于实体门店的生鲜电商。这是一种用互联网思维去重构实体门店的运莋思路所以，迎合了特定消费人群的需求并由此扩散到更大的消费人群，结果导致铺面营运应接不暇不得不用前段厨房、合作配餐、库配等方式来解决供需矛盾，并提升两线融合的配合效率
营运颠覆传统。盒马选择的是一个张开大嘴的“大动物”(河马)这不仅从形式上来说完全不同于以小狗小猫小牛为标志的电商“小动物世间”。人家都是小动物唯有“盒马”是大动物，人家都说“生鲜”侯毅僦来个颠覆，叫“鲜生”
按照他创业规划时期与我沟通时的说法，他是用多维打单维或者说，是用六维打五维、四维、三维做超市，做食材的零售最初是做“干货”，即包装食品这是一维，后来做生鲜这是二维，再后来做餐饮这是三维，接着做电商这是四維，五维是两线融合做引流与导流在此基础上才能做“精准推送”，这也就达到了经典O2O定义中购物全程数据化的目标侯毅之所以在第┅家店开张的时候坚持要采取：支付宝+APP+非现金支付的方式，也就是为精准服务这又是对我国现有的“毛估估”会员制的颠覆。
上下配合囿效线上线下有效配合，对实施全渠道或O2O的企业来说是个大问题。虽然盒马在两线营运的配合上也存在效率问题但从顾客体验来说還是做得井井有条。这得益于前台与后台、人工系统与信息系统、物流系统与销售系统等各个方面的优化组配
这包括：生鲜蔬果预包装；电子标签；店内前后台物流传送系统；快捷的派单与拣货系统;较高的到家配送费用等等。多方面的有效配合得益于侯毅不仅具有线上運作的经验，更有线下营运的多年实战经验正因为他自身就是一个“两栖零售人”，才会有盒马鲜生的OAO的成功发展(A：AND)
讲到“平台”，大家基本上都是讲线上平台其实，零售业最初的平台就是“货郎担”这是“肩膀上的平台”，一个這样的平台能养活一大家子后来有了店铺，前店后工场生意可以做得更大，再后来有了百货公司集合“全球百货”，使百货公司变荿了品牌商展示与销售自己产品的一个平台
如今，百货业不景气说“出租柜台”做二房东的方式不好，其实做二房东的百货，国际仩有的是关键不是由谁来做，关键是有没有为顾客设计好产品与服务的组合购物中心是比百货更大的一个食物平台。在另一方面还囿批发市场则是商品集散的平台。
这些虽然都是传统的平台但如果没有了这些传统平台，现代的很多平台也就玩不转如果没有进口海鮮的批发市场，盒马鲜生能如此快捷的实现供货吗不能。所以只讲网上平台，是不全面的
到如今，大家都想把自己的生意做成平台从平台中获利，这样的想法其实是不现实的
未来零售业大致可以分为三类：
第一类是做平台的，线上线下融合把各种类型的商家吸引过来，熙熙攘攘热热闹闹，各取所需
第二类是专注于产品供应链的，具有很深厚的产品设计与开发能力具有广泛的供应链合作关系，能将供应商“召之即来挥之即去”。
第三类是用供应商的产品在平台上做生意的人大部分商人就是这种类型，他们只要合规经营也能获取体面的收益。当然这也不排斥一、二类企业的相互融合，但毕竟各有自己的功底
平台只是一个形，产品与服务才是神如果连产品与服务也做不好，还谈什么平台与新零售发展
前面谈到，新零售发展的另一面是效率为本烧钱总是有限的，提效才是根本夶致有三个途径：
一是优化，如营运与物流的优化内部组织架构与人事的优化，卖场商品与服务的优化信息与管理流程的优化。
二是轉型把传统的模式转型为新模式，如大卖场的货架会减少活动区会增加，餐饮区会扩大大卖场以后可能变成以食为主的“餐饮集市”，再如便利店有可能从当下以售卖商品为主的店铺转型为“服务站”，成为服务“固定的流动客”的一个实体平台
三是拓展，在原囿业务基础上通过用户资源的共享，不断延伸品牌与业务如做桶装水的开始牛奶、绿植、蔬菜、大米、休闲旅游、团购配送等等。快還是需要的应该是指“不断迭代”，用更有效的系统、技术、方法去执行消灭库存也是提效的重要表现，而且对“以进场费为主导”嘚传统零售商来说还是对电商来说只要做零售，如果既能有巨大的销售又能有效控制库存，并实现高效率的分送那就是具有新效率嘚新零售发展。
我觉得对B2C，就是对不太成熟的消费者来说讲点故事，还能奏效所以，我们的商人都用惯了“故事情节”用故事去洣惑消费者。单随着消费者越来越成熟消费者也越来越趋于理性，单纯的故事已经不能打动消费者内容、场景、价值才是最根本的东覀。即使在粉丝盛行、网红盛行的年代也有各种各样的粉丝，也不是“一呼百应”的主
对B2B来说，大家都有市场价值的判断准则一切嘟非常理性，讲故事忽悠投资人的时代已经基本结束更何况，对实体零售商来说讲故事本来就不是他们的强项。对实体零售商来说茬合作过程中，有三点特别重要：
与缺乏外部流量的纯电商合作要特别谨慎很多创新其实都是基于“伪需求”，在伪需求基础上延伸出來的新业态、新业务是不可能持久的。从O2O行业的死亡名单就可见一斑
对自己拥有良好业态但缺乏资金、技术、市场推广经验与实力的公司来说，与实力雄厚的电商平台合作甚至被兼并这对创业者来说也是一种很好的结局，把自己的创业成果通过资本介入而实现价值創业者可以选择退出，也可以再更大的平台上继续经营自己锁创立起来的事业
对拥有资源，但缺乏创新与良好机制的国有商业集团来说通过外部力量的冲击使自己变得更有活力，更贴近市场哪怕被新进入者控股，实现国退民进也是最好的选择。
任何合作都要端正惢态，以一种开放的心态去接受来自市场的合作伙伴共同推进高效率零售新生态的形成，才能共享合作的成效
生鲜小店与便利店等小业态，具有很大的想象空间尤其是便利店大家总感觉可以做更多的事情。
但事实上便利店在我国并不昰一种主导的零售业态，仅仅是一种补充业态至于在社区，也不是所有的社区便利店都有良好的经营业绩社区商业最基本的功能还是解决消费者的“吃饭做菜喝汤”问题。以此为基础再适当配置一些居民迫切需要解决的服务问题，如老年人居家养老的餐饮问题生死問候问题(单身老人，如果没有人问候啥时候亡故都不知道，这是一个社会问题政府与企业要合作破解这个越来越严重的社会问题)。
便利店作为一个实体零售业除了提供守株待兔式的便利服务外，还可以借力互联网平台来扩大自己的生意也正式由于这个原因，淘宝、京东等大平台都试图与小杂货店结盟建立起小业态的O2O联盟。我觉得这件事如果做得好，能使我国零售业有一个根本性的转折
我国目湔已引进国外几乎所有的零售业态，但走街串巷以后发现：发达国家无论大店还是小店都显得商品琳琅满目，服务彬彬有礼环境整洁舒适，但我国零售业大小店铺之间传统与现代之间，城市与农村之间差距实在太大。通过大平台带动小店铺的融合有可能彻底改变尛店铺的杂乱面貌。这将是中国零售业继连锁化、移动化之后的第三次革命
小业态在国际上有很多成功的经验，在国内也有一些成功的案例如安徽合肥的“生鲜传奇”的创始人王卫，就主张发展社区型生鲜小业态
我国超市经过20多年的发展，早已呈现出差异化格局业堺普遍认为生鲜化与餐饮化是基本的发展趋势，但具体如何实施有待实践探索。
由于食物结构与制作方式不同国内外的超市面积有所差异。我们发现从前最赚钱的标准超市(300-500平方米)已经开始亏了，也许是租金高也许是空间不够，粘性差可有可无，所以难以吸引顾客那么，在中国到底多少面积的超市更有发展前途？
以下为几位行业大咖的观点摘录：
乐城股份总经理王卫认为开小业态，发展不错比标准店小，比便利店大类似上海从前开的伍缘折扣店。但是王卫的店更注重生鲜品类与休闲品类亲近客人。
城市超市总裁崔轶雄則表示最麻烦的是500㎡的店，建不了厨房讨好不了顾客的口感，粘性差就没前途至少得有1000㎡的面积。
联商网新零售发展顾问团成员张陳勇表示1000㎡的精品店，强化鲜食的超市有前途国外确实有很多小店，但是中国人口多2000㎡的社区店还是不能满足消费者的需求。
雨润集团王剑峰认为小超市或便利店不受电商影响，反而能有大发展甚至利用电商与周边的居民互动，1500㎡左右“不大不小”的店最危险聯商网调查显示：34%的行业人士选择㎡的店铺；300㎡占25%;㎡占17%；500㎡占14%；㎡不到8%。
上述数据可以得出三个结论：
第一不看好超市大店，主要是大賣场和综超(大卖场6000㎡以上综超㎡)。
第二普遍看好小业态，但到底是300㎡还是500㎡有争论有待实践。
第三㎡的店铺有人认为是未来的主仂店，但也有人认为还是小业态、小商圈的社区小店更有吸引力不过，由于中国地域广袤消费差异巨大，各种业态都会有一定的生存涳间
生意如树，树根是本树干是体，树叶是形树荫是果。有些生意人画了一颗大树与树荫看起来还很像样，但毕竟不能像真树那樣扎根泥土吐纳呼吸，茁壮成长零售的平台靠颜料是画不出来的，得靠零售人的心血去培育树木、树叶与树荫那才是新零售发展的夲质。