1、规模不到百人的互联网公司没有建立专门的人力资源部，招聘由各部门独立完成；

2、公司股权变更新任总经理迫切希望改变公司人力资源管理现状，建立起人事管理从梳理各部门职责开始。

二、分析&建议

1、一场夺权運动的开始

看到案例毫无疑问这是一场夺权运动。

各个部门独立招聘也就是说，各个部门基本上独立运作讲难听点，基本上这些部門老大都是独霸一方的土皇帝了

当然，这里面有一个关键信息还没确定：员工的薪酬是哪边来的搞不好是财务部核发。如果是这样的話情况还更糟糕一些。

在这种各部门高度独立的情况下总经理作为后来者又抓不住业务的命脉，要在公司里生存并且做些什么阻力昰非常大的，甚至搞不好还会被各个部门联合起来弹劾所以，他从人事管理口子切入夺权在我看来这不失为一个好做法。因为事情都昰人做的人控制住了，也就会有一定的话语权

而且，这位HR在这个过程中需要明白一个道理，你和新任的总经理必须一条心你俩是苼死互绑的，所以明白总经理做的动作的意图，及时的沟通和寻求支持是很重要的

2、人事管理的夺权策略

不管总经理目前的情况如何，那毕竟是挂着那么高的头衔而且还没做出什么动到他们蛋糕的事情，所以至少不会有人立即明着跳出来公然反抗否则，那等于是打咾板的脸了而且，谁能说这不是老板的意思呢

所以，趁着新官上任的势头还在先给大家开一个预热会，明确后面要做的动作是为公司发展考虑，不管他们信还是不信先把工作的拔到一定的高度再说。当前的工作是梳理各部门职责确定公司的组织架构，希望各个蔀门“协作配合”

这样我们HR才可以师出有名。

在这个过程中我们主要要观察各个部门老大在会议中的反应，有没有认真听的有没有鈈屑的，有没有跳出来反对的……

开完会就可以提着尚方宝剑去砍人哦不，是去调研沟通了不要拿剑乱舞，谁能保障你拿的尚方宝剑鈈是《九品芝麻官》里那条咸鱼No作No Die！

放心吧，这个沟通过程一定是不顺利的有各种刁难、踢皮球、找个小兵应付等等。我们务必要沉住气不管对方如何，我们保持一个态度：话要软态度要硬。我奉命来办此事麻烦您行个方便，若是不能在规定时间内完成我丢个飯碗是小事，您因为我这个无关紧要的人搞得老板不开心那对您来说就没必要了是不是？而且我至少表面上工作都是我在做没给您添麻烦。

反正就是软磨硬泡最终拿出个看得过去的结果来，哪个部门做哪些事情负责哪些环节。这个过程中估计还有人会抓你抱怨抱怨哪些事情不好做，人不好招等等还有那个谁谁谁，怎么怎么样不好搞等等。这些你就当笑话听过就好

当然，你把信息收集并且整悝之后最好挨个部门签字，以防将来扯皮

到这里，领导布置的第一项任务已经差不多完成了但是，这场仗可没那么容易结束

在这個过程中，你要重点做两件事情：

第一把握住哪些人是相对弱势但愿意求发展的，哪些人是骑墙派哪些人是强势的反对派，以便日后采取不同的策略

第二，职责梳理完之后你一定会发现有些职责是各部门都抓着不放手的这也多半是总经理想要一把收起来的东西，而苴这些职责多半是重的需要优化的，也是你要争夺的重点你总不会想费了半天劲抢个鸡肋吧？至少从案例里面我觉得招聘这个环节僦是一个不错的重点。

（3）联盟弱势的争取摇摆的，冷落反对的

前面两步做完了那么就要开始收复失地了。这个过程可长可短但我從案例的情况来看，或者从空降兵的首要任务来看不宜到处树敌，而是要温水煮青蛙为宜

公司里各个部门一定不是均衡发展的，有些強势的对我们而言是没有介入的机会的而我们能做的就是与一些弱势部门联盟并且扶持他们的发展。第一他们实力/能力不够，要发展僦需要有人帮忙不然就不会像现在这样；第二，他们也怕得罪强势部门所以需要有人替他们挡子弹。所以抓住这2点，你要与弱势部門联盟以你的专业去帮助他们起来，他们是你唯一的赌注

而当这些弱势部门在你的帮助下逐渐有起色的时候，先坐不住的是那些摇摆嘚他们会很好奇你是怎么能帮助到他们的。这种时候你的机会就来了，他们会听你所说认真去思考你的建议，甚至会考虑与你联盟

而在你的帮助下弱势部门逐渐对强势部门造成威胁了，那么就会轮到他们来找你了

这个方法可不可行？我就拿个身边的栗子来告诉你

我有个共事过的好朋友，当时就是做招聘经理的公司实行阿米巴模式，也就是说销售部门找招聘部要人得花钱买。那时有个强势的銷售团队他们不愿意付这笔钱，招聘是自己做的就在这个时候，公司来了一位新的业务总监他初期没有足够的力量自己招聘搭建团隊，只能依靠招聘经理

招聘经理很清楚他现在需要盟友，于是拼命扶持这位新的销售总监以30-40人/月的供给量迅速把这位新总监的团队撑起来。而且专业的毕竟是专业的，人员的平均质量上一定是好过业务部门自己招的要知道，销售又不是造原子弹团队的规模和素质起来了，销量上去是自然而然的事情而相比那边，不专业的人做专业的事总归是吃力且效果不好的，更何况对比又那么明显这件事朂终结果就是这位新的销售总监在很短的时间业绩直逼那位老的销售总监。

这下轮到老销售总监坐不住了，虽然表面上他跟公司投诉说招聘部门偏袒一方但实际上他只要找招聘部要人，那主动权就在招聘经理手里了孰赢孰输也就很清楚了，至于投诉本身还重要么？

所以说要打赢这场夺权战，这就是思路招聘只是一个切入点，绩效、培训、薪酬激励都是可以尝试的具体的还是要结合自己的公司特点和自己擅长的点来突破。

等你赢了前面的战役那么再回过头来考虑组织架构的建立还是调整，就不是什么太难的事情了只要你抱鉯双赢的思路——确实为公司好，又不大面积打击到现有部门利益的前提下——相信一切都好说具体怎么做，相信网上有很多方法和建議我这里就不班门弄斧了哈。

当你有足够筹码的时候人家才会听你所谓的专业，才会认可你所说的逻辑就是这么简单。

3、夺权不成功怎么办

如果夺权不成功，相信大家会很郁闷这种时候，要么目标不合适要么专业上要提高。如果在整个公司里都找不到扶持目标而且即便是找到了也扶不起来，那我觉得这种概率还是比较小的若是真这样，那就自己调整好心态吧这么烂的公司，弃了也不可惜……

1、表面上看是组织架构实际上是一场夺权战。

2、前期的工作肯定不好做但我们还是要去做，接着工作的机会实现两个目的：一是區分不同的分类（弱势的、骑墙的、强势的）；二是找到争夺的重心

3、联盟弱势的，争取摇摆的冷落反对的，这就是战略思路充分發挥你的专业优势，尽最大努力去做吧！

以上个人观点，欢迎大家一起讨论

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    快速建立企业组织架构，给人的感觉很不可思议毕竟组织架构是通过对组织资源的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式……如果不了解企业战略、行业特点又谈何合理地配置企业各类资源、支撑战略与目标的实现，为企业高效运营奠定基础

    虽然有些难以接受，但这或许正是我们很多HR不得不面对的现实朋友也曾遇到类似的要求，入职不到一周董事长就让拿出组织架构……

    对于一個刚成立，甚至还没正式营业的企业在考虑组织架构时，应该重点考虑哪些方面

    组织架构与战略实施的匹配是战略执行中最关键的要素； 领导风格对组织的影响绝对不容忽视。

   在设计组织架构之前必须了解不同组织架构类型（职能制、事业部、矩阵、产品/项目团队）嘚优缺点分析和适用范围。

   常见的误区是一谈到组织架构就是各种照猫画虎，完全没有落地的可能然后被各种否定，然后推到重来……这样的工作模式显然谈不上快速

   在设计组织架构之前，先熟悉组织架构的相关知识是最基本的前提，然后才是各种调研、沟通最終确保组织架构能接地气。最近的路不一定是最快的路做好前提，才有可能提速

二、把握行业特点和企业发展目标

    像朋友那样，刚进叺一家新成立的企业可以说完全不了解企业情况以及老板的处事风格，却要拿出整个企业的组织架构按常规办法没有两三个月肯定下鈈来，但老板显然没有这个耐心

    这时候，可以先根据企业和行业特点重点围绕企业现阶段的发展目标，选择适宜的组织架构模式初創企业人数少、分工也不那么细致，在经营和决策过程中有较高的灵活度这时不要死搬硬套别家公司的组织架构，显得大而空这种情況下，更适宜采用扁平化的组织架构获得更快的决策和执行效率。

    在组织架构的设置中可适当参考同行业对标企业的职能设置，研究其发展过程中的组织架构演进过程作为借鉴。

    对于一般中小企业或初创企业组织架构的设计不要过于繁琐，应将管理层级减至最少增加讯息传递的速度及准确度，并帮助快速有效地制定决策让管理系统中的每个人，都明确各自的职责及拥有决策的权力

三、围绕核惢业务，找到关键职能

    组织架构不可能面面俱到我们必须围绕公司的核心业务，考虑那些职能是企业当前生存发展中不可或许的关键职能对于一些保障性、非关键职能根据企业实际进行综合性的设置，比如初创期企业往往考虑将人力资源管理、行政管理职能综合设立人倳行政部门综合统筹相关事项，以满足企业当前所需为前提不可过度超前配置。

    对于初创企业组织架构的设置应当尽量精简、高效，分工不宜过细不宜追求大而全，要特别注意组织中信息沟通的渠道是否畅通部门间的合作是否协调有效。

    在一个主次分明的组织架構下组织会运作得更好，同时员工也能够更清晰地了解他们的角色及责任包括谁该执行任务以及谁有权力作哪些决定，尽可能避免双偅从属确定组织中的从属架构没有断层或重复，以免造成混淆

四、结合当下，展望未来

   初创期企业人力物力有限在进行部门和岗位設置时必须要结合当前人员的情况。规范化运作的成熟期企业需要着力避免的因人设岗、身兼数职的情况而对于初创期企业来说往往是依靠于某一个或某几个人为核心创造收入和业绩。在这样的情形下一定程度和范围内的“因人设岗”或者“身兼数职”的情况往往非常必要的，但伴随企业的不断发展这种情况会逐渐改变

    组织架构的内容包含职能结构、层次结构、部门结构和职权结构。在组织架构设计時我们要考虑当下以及未来实现组织目标时各种结构的比例和关联性。

    没有绝对最好的东西一切都随条件而定，在设置组织架构时峩们必须考虑企业的发展和管控需要，到底是财务管控型还是战略管控型或者操作管控型。如果非初创型企业还要考虑现有人员的情況，坚持职务分离、管办分离实现组织架构的变革和平稳过渡。

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组织架构，用一句话来说就是组织内部的构成方式为了实现组织的目标，在组织理论指导下经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式。

彼得德鲁克认为一个组织架构有四个方面的内涵。

第一组织架构不是自我形成和演变的。總是因为混乱、效率低下等原因导致组织管理者不得不去思考及改变。

第二设计组织架构不是第一步，而是最后一步第一步是对组織架构的基本构成单位进行识别和组织，以及分类和整合

第三，战略决定结构结构的实现是组织为了某个目标的实现而采取的一种手段。这种手段可以确保组织的合理及高效。

第四日常的经营活动、高层的管理和组织的创新，这三类工作必须合理组合在一个组织架構之中有权力，也必须有责任

所以，对照着上面说的四点我整理出了四个方面的内容，即“三三六九”

U型是一元结构，产生于现玳企业发展的早期阶段是最基本的组织结构，特点是组织层级的集中控制它是一种职能部门型组织结构，即公司内部划分生产、销售、研发、财务人事等不同职能的部门U型结构主要有三种表现形式：直线制、职能制、直线职能制。

H型组织结构是控股公司结构准确来說，它并不是企业的组织结构形式而是企业集团的组织形式。控股公司持有各子公司的全部或部分股份各子公司具有独立的法人资格。它的优点在于各子公司具有独立的法人，降低了母公司的经营风险

M型组织结构是当今大企业中最常用的组织结构，也是复杂程度最高的组织结构通常分成事业部制组织结构和矩阵式组织结构。简单来说事业部制是按照不同的产品来做划分，各个事业部有相对较大嘚自主权；而矩阵式结构更适用于跨地区的大型跨国公司

所以，从上面这些就可以简单看出话题中的公司，目前最适宜的组织结构为U荇组织结构

首先是单位、部门和岗位的设置。

不论是单位、部门还是岗位并不是说要把企业拆分成几个部分，而是每个部分有机的结匼到一起为组织的特定任务目标服务。这就好比一个人你需要手，也需要脚但总归是身体的一部分。所以在划分的同时要考虑到他們之间的衔接

接着就是单位、部门和岗位的界定。

界定的内容就涉及到职责、权力和相互之间的关系。职责权力的界定是一种分工，也是一种协作很多职责，并不是非A即B的选择如何设置，完全需要根据企业的实际需求来决定就像话题中说到的那样，最开始是没囿人力资源部门的招聘工作由各部门兼任。但现在即便组织架构调整有了人力资源部门，各职能部门依旧是招聘环节中的一环至少，技术面试还是要各部门协助不是在界定好了权责之后，就需要理清他们之间相互的关系每个部门在发挥各自作用的同时，还要知道洳何协调、配合、补充甚至是替代

最后是组织结构设计的规范要求。

组织结构的设置一定要有一套规范的制定程序和原则，不然公说公有理婆说婆有理那就没办法进行下去了。也就是说在设计的时候，要考虑清楚组织内部系统功能是否完善子系统设置是否合理、蔀门之间的责权利是否平衡等问题。

带着这三原则和上面说到的U型组织结构我们再来考虑下一个问题。

专门化说白了就是，不是一个囚完成一项工作的全部而是***成若干步骤，每一步骤由一个人单独完成这体现的是一种效率和协作。

一旦通过工作专门化把任务細分之后，就需要按照不同的类别把他们进行分组分类以便于相同性质的工作可以在一个部门内集中，有效地进行协作这里涉及到三種方式，第一按照不同的职能进行。比如财务、人事、生产制造、销售；第二，按照生产的产品类型进行产品部门化；第三按照地區的不同来进行地区部门化。最常见的一个例子就是华中区、华北区、华南区之类的销售性质岗位了

有了部门，就一定存在不同的层级它体现的是一种不间断的权力路线。从上到下有一个清晰的组织脉络。它在回答两个问题：我手上的任务要布置给谁？以及我目湔的问题，要反馈给谁除了纵向的，还有横向的不同部门之间，相对等的同层级关系是怎样的这涉及到三个问题，横向的流动、横姠的沟通以及横向的协调。

这一点大家应该都非常之清楚一个人的精力是有限的，越往上管辖的事物越多所能管理的幅度就越有限。有效的幅度控制可以确定层级的多少、管理者配置的问题，以及组织效率的高低

集权和分权在每个组织中都有不同的体现。高度集權的组织权力都在公司的上层，而极度分权化的组织也就是扁平型的组织结构，权力都做了下放从话题中不多的描述来看，新的总經理显然对目前的集权和分权程度有所看法那么在做组织架构调整的时候，就必须先把总经理对这方面的要求和意见弄清楚

在考虑了鉯上五点之后，就需要作出专业而正规化的标准流程不能再想到哪是哪。这里面有从上到下从下到上的信息流、高效率事务处理的分工與协作流、权责利上的标准只有按照既定的规则来办事，组织架构的调整和设置才具有意义

最后，在充分了解并懂得了以上“三三六”点之后就可以按照规范化的流程来设置组织架构了。

1、选择确定组织结构最合适的基础模式上面已经说到了，U型组织结构对目前公司来说是最合适的

2、分析及确定各子系统所应该承担和理应承担的工作量。从企业的规模和性质来做划分

3、平衡各部门的工作量，并設置职能部门专业化的分工，不仅仅是一种效率的提升更是细化工作量的一个标准。确定不同的部门工作职责工作量之后就需要考慮职能部门的有效配置。

4、确定不同业务职能部门对上对下的接入口及职能管辖范围。

5、企业系统分析文件及组织架构图的绘制系统汾析说明文件是为组织结构绘制及确定而需要准备的一个规范说明。它清晰的告诉了所有人各子系统的任务和目标是什么，不同职责由哪些部门来承担其权利和责任边界范围在哪。

6、组织说明书的撰写一个新的组织结构，一定有一份文件来说明不同部门、科室的工莋职责权限、不同的权力层级归谁所有、信息流等问题。

7、部门、科室、岗位工作标准在说明组织之后，就需要具体界定每一个部门、科室具体的工作职责、工作目标以及工作要求

8、撰写工作说明书。等一切都确定下来了组织也好，部门也罢最后要落实到岗位。新嘚组织架构需要新的岗位配置新的岗位配置涉及到新的用人准则。

9、最后汇总上面所有的内容，通过并正式颁布完成整个组织架构妀造的工作。

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所有的努力不是为了让别人觉得你了不起，而是首先让自己过得充实有追求人生的奔跑，不在于瞬间的爆发而取决于途中的坚持。能激励你温暖你感动你的不是励志语录心灵鸡汤，而是你身边志同道合、积极向上、充满正能量的人以及，你自巳

莫宁说：动动小手，点个赞；再动动小手给牛人评比投个票 ^_^

　　重感冒发烧，流鼻涕整个人都不好了，但是这么干货的问题必须和大家好好聊聊SO，今天的文没有废话全是干货，自备水杯防圵噎着。

　　在此案例中领导让HR先从组织架构调整做起，那么我又要老生常谈了在企业里进行任何人力资源管理事项的时候先考虑目標与目的。拿到这样的命题我的思路通常会先考虑以下，先问自己几个问题：

　　一、企业为什么要进行组织架构调整 　　二、现有組织架构有哪些问题影响或者制约了企业快速发展？ 　　三、如何判定影响或者制约企业快速发展的问题根源 　　四、组织架构调整如哬更优化、有效的进行会不影响或者说最小程度的降低现有部门负责人的利益问题 　　五、组织架构如何调整能实现企业最高效运作，如哬判定

　　围绕这几个问题，HR需要一一展开思考并寻找解读***如此组织架构如何设计自然也就迎刃而解了。

　　一、企业为什么要進行组织架构调整

　　通常情况下，内部流程杂乱或者官僚主义严重也有可能内部业务流程已严重影响了企业对外的业务扩张及利润形成，这些情况下必定要进行内部调整目的就是为了提高效率、减少冗余流程，从而加快企业发展提高核心竞争力以适应市场，以提高企业经济利益组织结构是企业的骨骼，岗位是血液企业一切业务活动都要经过岗位完成，如组织结构设置及岗位设置不合理会严偅影响到企业运行效率。 　　那么HR就要先看看自己所在的企业是否到了不得不去进行组织加构调整的时期及阶段，是否具备了相关管理環境 　　设计组织结构首先要考虑企业战略或目标，为了实现企业战略需要设置什么部门，该部门履行什么职能为实现企业战略能起到什么作用，根据职能则可以设置相应的岗位现在因为时代发展快速，有些行业企业发展已经不像过去必须经过一定阶段性的成长，而是成为爆发性成长那么战略也就一定能实现规划至3-5年。极有可能就是短期战略配合短期发展目标我个人认为HR是不需要生搬硬造，非要说根据书上的三到五年战略再去设置目标中小企业的发展特征就是短平快。可以根据短期目标甚至是根据具体的目标及当前的事務性工作设计组织结构及岗位。当然也是要考虑到员工的适应性不能让员工无所适从。

　　二、现有组织架构有哪些问题影响或者制约叻企业快速发展

　　要想搞清楚这个问题，必须要做的一件事情就是管理诊断通常情况下，第三方咨询机构都会先进行流程梳理为什么要进行流程梳理，原因如下： 　　1、通过流程梳理明晰部门与部门之间、岗位与岗位之间的工作关系，清晰界定各个部门、岗位的職责； 　　2、通过对流程的完整思考发现流程中的关键制约因素，认识这些因素有利于达到提高工作效率的目标； 　　3、通过对流程每┅个节点的深入思考找出节点控制要点，提高节点工作效率和效果以过程控制辅助流程目标的实现，从而达到标准所的发展目标 　　4、以流程梳理为基础审视标准所的各项业务和职能，有利于建立针对业务特点的薪酬与考核制度为流程控制提供充分的支持。

　　通過流程梳理以后我们会发现是否有制约企业快速发展的问题存在，包括但不限于：

　　1、部门与部门之间流程是否顺畅 　　2、部门职責之间界定不够明确，是否存在职责交叉重复和不规范与缺失现象 　　3、现有流程中，是否因为流程不明晰让基层员工感觉办事困难無所适从，从而影响企业整体效率； 　　4、岗位设置是否有不合理之处会有不同部门存在相同或者类似岗位职责，导致责权利的不公或洇人设岗忙闲不均等。（类似阿里巴巴政委角色的岗位不包括在类） 　　5、企业主业务流程是否与2级、3级流程有过多交叉导致需要越级管理的现象严重

　　是否会有HR小伙伴已开始头痛不已，这些问题又应该如何发现呢

　　以往我们经常会说HR要深入业务，此时正是体现伱是否真的深入业务的时刻到来了不闭关自守而是走出去多听多看多观察，到一线员工中间去感受业务流程的完整性、适应性是真正做HR管理者要去做的事情如此才能更好的进行业务流程梳理。 　　当然也会采用一些方法与手段例如：无记名调查问卷、访谈法、定期员笁满意度调研、关于中层管理者的定期360度调研问卷。这些方法与手段只能是起到一定的收集与采集作用也是外部第三方咨询机构因为无法长期在企业驻点从而采取的短期获取手段，因为现阶段新时代员工的独立性HR在企业里获得信息则更应该充分了解企业里每个部门每个環节的流程是否顺畅问题，这就需要HR深入了解业务行业动态、竞品动态、业务发展动态、业务运行情况等。

　　三、如何判定影响或者淛约企业快速发展的问题根源
　　如同KPI一个道理，企业里流程问题或者制约发展的组织架构问题肯定不可能一个那么我们必须寻找出朂重要的，也就是”K“找出根源问题。寻找这样问题最直接的方法就是通过头脑风暴、无领导小组讨论、问卷调研、经营会议、个别访談等多种手段寻找出与业务指标最直接相关、与业务发展最直接相关、与部门与部门之间的节点最直接相关的问题同时在寻找出问题之後，并不是单纯罗列而是进行追根溯源。又一次的老生常谈就是追问几个W，为什么又为什么？再为什么最终是为什么？从根源寻找解决问题的方案才是最简单快速有效的

　　四、组织架构调整如何更优化、有效的进行会不影响或者说最小程度的降低现有部门负责囚的利益问题
　　有人问为什么要考虑这个问题？因为企业里进行组织架构的变动是最容易引起震荡的也会让员工有不适应感。这其中受利益影响最大的就是各部门负责人包括部门合并、拆解、优化等，都牵扯到职位调整因此组织架构不是简单的调整就结束，而是要茬调整之前考虑清楚最大优化的进行人员配置与组织优化中小企业相比国企、央企、超大型企业更容易一些，是因为牵扯利益问题没有那么严重（我是不是暴露了什么不得了的事情坚决拥护党的领导与XI大大领导）。中小企业在进行组织优化的时候也要考虑拆分后的部門，是否有合适的领导人胜任力素质模型是否符合？如果有合并的部门要考虑部门正副职如何界定？是否有相对应的考核方法与素质模型薪酬如何调整？岗位等级是否需要调整有调岗不调薪、有调薪不调岗、有调级不调岗、有调岗不调级，这些在组织架构调整对外公布前都要考虑清楚否则部门负责人这一群核心员工的震荡会让业务受到影响。

　　五、组织架构如何调整能实现企业最高效运作如哬判定？

　　一个合理的组织结构可以明确看出企业的业务主流程，每个流程分几个部门业务节点有几处，部门职能的划分、流程走姠、上下级汇报关系等 　　中小企业的组织结构建议不要用太多复杂的设计，人力资源管理师的书里提到那么多理论性组织架构但不昰都合适每一家快速发展型的中小企业，扁平化组织岗位设置相对简单清晰一些更合适。还是那句老话千万不要追求形式上的丰富，為了体现自己的牛逼而用杀牛刀杀鸡组织架构能承接1-3年的企业战略，能在基本事务工作顺畅无冗余、无官僚、能体现高效即可 　　组織结构及岗位设置是企业组织设计的一部分，也是企业的顶层设计顶层设计好了，方可对企业基本事务运行流程、岗位职责进行梳理否则是无法进行后面的工作的。

　　六、如何快速得到组织架构图
　　在此处我想强调一下组织结构图与岗位设置图的关系。我发现很哆中小企业都是混在一起的组织结构图包含了岗位设置图，可以说是一个“二不像”我还是推荐2号人事部的自动生成组织架构图功能，一目了然的看清组织架构点击以后也能看到岗位，还可以添加公司管理机构比如：董事会等。可以说是相当方便了导入花名册，設立好部门归属在花名册导入时按部门编码1级、2级，最终生成的组织架构图就是简约、漂亮又能体现管理条线的组织架构图了***姐們往下看，就是酱紫咯~

这是显示部门负责人、岗位和人数的综合体

这是只有部门的组织架构图

随时随地一键生成漂亮的组织架构各位剁掱归来的***姐们学会了么~~

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讨论这个话题之前，我们先来翻翻教科书什么是组织结构？组织结构是组织内部分工与协作的基本形式或框架组織结构的理论基础是组织设计理论，它主要研究企业组织结构的设计把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织设计的影响因素洏加以研究。

看完概念还是有点懵好像是说了句大白话，又好像是什么都没讲为什么组织结构设计这么难，为了学了理论还只是会画幾条线几个矩形画出来总觉得心虚，不敢拿给BOSS看从笔者个人经历来看，主要有以下几个原因：

1、没有领悟到组织结构图的本质是什么概念说组织结构是内部分工与协作的形式，看起来仍然抽象换个解释，组织结构是企业的权责和信息传递路线图也就是说，从上到丅看塔顶的BOSS位高权重，发号施令发布任务，他不可能一人完成于是就通过各个层级和岗位去分工完成，任务传达到哪里权力和责任就***到了哪里，老板到部门部门再到岗位，岗位再到具体的个人权责通过这个组织架构层层传递，最后调动了整个组织同样的從下到上，基层任务执行情况和结构通过组织结构再一层层传递到塔尖所有的信息传递，都需要你为他建立正确的传递结构和渠道这僦是组织架构。

2、不熟悉公司的业务流程不要不服，很多HR只能看到自身的岗位最多也就是部门层面，对整个企业的业务流程没有一个整体概念比如做招聘，看到只是一个个招聘计划中的岗位按照用人部门要求招人，至于这些岗位之间有没有联系并没有完全搞清楚。这种认知让你画整个公司的组织结构，无疑是无米下锅了

3、不了解公司的权责路线。一个生产型企业的高层可能会有这样几个角銫，总经理一名、副总经理若干总经理不用多想了，权力最大主持全盘工作。副总经理可能会分专业来设置比如生产副总、市场副總、技术副总、综合管理副总等等。这个分工就是高层的权责分工也许到这里你还很清楚，但再往下看哪个副总分管哪些部门，部门萣位和授权是什么一级一级的权责和信息如何传递，你都清楚吗如果不清楚，画不出组织结构图是你自己的理所当然。

4、不知道业務的发展需要什么样的支持这是与业务发展动态相关的问题，组织结构在很多程度上是为了保证业务的高效实现如果平时不关注业务戰略和布局，发展重点和最新动态你可能画得出组织结构图，但不是企业所需要的以上四点如有中招，请自觉闭门思过

知道难点和痛点，还不够继续来点理论，组织结构图一般包含哪些类型常见的类型有直线制，职能制直线职能制、事业部制、矩阵式和复合式。至于每种组织结构图的内容和特点我就不一一列举了。简单来说说从直线制到后面的类型，对应的组织是从简单到复杂的、规模从尛到大情况主要弄清两个概念，直线和职能直线就是直接管理关系，职能就是通过设置专门的部门来进行间接管理具体来设计的时候，要能够清楚的指导这几种组织结构图的画法和原理

论组织结构图的适配，主要考虑四种影响因素分别是企业环境、企业规模、战畧目标、信息传递。企业环境主要影响职权划分和组织结构的稳定性如果企业面临的环境是复杂多变的，为了保证灵活应变需要加大汾权力度和基层组织的动态性。如果企业面临的环境是相对稳定的组织结构也相对集权和稳定。企业规模大管理工作量大，组织结构層级和内部机构也较多规模小则管理工作量小，内部机构也较精简企业战略目标与组织结构设计之间是相互作用的关系，但组织结构昰由企业战略决定的另外，组织结构要能够保证信息有效获取和传递保证信息传输全面、及时。

说了这么多理论其实就是为真正下掱设计组织结构的时候，做好铺垫和准备熟悉几种组织结构的类型，知道从哪些方面去考虑影响才能保证扎实的专业的基础和坚定工莋的信心。扫除了专业的障碍下面可以大显身手了。设计组织结构抓住技术核心和关键步骤让你和企业经营管理一起飞翔。

设计组织結构在某种程度上来讲也是一种生产和创新。进行生产之前先要准备好原材料和生产设备等。组织结构的原材料是什么怎么来？主偠包括三类：工作岗位说明书、管理体系图和业务流程图说白了就是要了解岗位职责和分工，从总经理到基层员工都有哪些职责怎么汾工的。管理体系图就是权力和职责从上到下是如何分配的，互相之间的管理和联系网络还要掌握业务开展的流程，部门与部门之间昰有哪些联系每个部门的核心职能是什么，如何在互相支撑下完成产品的生产制造和销售有的企业内部管理不够规范，或初创或新设竝公司不具备这些全面的原始信息，收集起来难度会大些但从这三个方面去做，也是可行的

组织结构图的生产设备是什么？最简单僦是纸和笔画出来。不过因为传播和使用的需要这些企业管理文件都要转化为电子文件版本。所以画出来还要转化为电子文档。随著办公软件的开发有很多专门的画图软件，可以更加便利的绘图除了WORD和EXCEL之外，还要掌握1-2种绘图软件我习惯使用VISIO或亿图，都是工具性仳较强的软件作为我个人来说，介入传统和现代之间有的时候面对电脑没有灵感，手中有纸笔才有感觉所以会先在纸上绘制草图，嘫后再用绘图软件进行展示和优化

二、战略与经营管理模式明确

组织结构图是战略的意志体现，是经营模式的另一种描绘所以在设计嘚时候，要弄明白这两件事企业战略的集中类型与适合的组织结构图类型，在行业处于发展阶段的企业适合采取简单的结构扩大地区需要建立分支机构和职能，纵向整合后需要对对应产业成立事业部多种经营模式则可采用矩阵式结构来解决总部对多种模式的管理。

经營模式从控股程度和财务核算模式来看可以根据控制程度不同而采取强化或放权的管理方式，放权程度不同组织结构图的机构设置也截然不同。比如某下属产业分公司为承包制，总部只关注结果和投资回报在整个管理组织中，结构就较简单管理模式方面，管理层級多则结构复杂层级少则相对简单。如强化总部集权采取扁平化的管理模式，管理层级则大大减少90年代的通用曾经将十几级的管理層级削减到从CEO到基层员工不超过三级，大大提升了管理效率

对于中小企业来说，就是确定企业发展所处的阶段和企业自我管理的程度嘫后确定组织结构图的主线和方向。

职权包含职责和权力两个方面职权要对等平衡。不同岗位的所赋予的职权在工作中相互联系和作用形成组织内部的职权关系。职权关系是一种现实存在体现在总经理的发号施令中，也体现在相关部门负责人的工作安排中也体现在某岗位员工执行工作所需承担的职责中。组织结构图的价值之一就是让权力按照路线顺利的行走让职责相互挂钩和关联。

大企业从岗位職责和管理关系图里去挖出这种职权关系中小企业则请老板拍板，再去与一些核心关键岗位人员交流交流这样就能够了解老板对下属嘚授权和分工，下属对于权责分工的认识和理解这样就能够把握权责关系的主线，才好去继续设计下层组织职权关系在实际设计中，較为敏感一定要和BOSS确认清楚，否则碰上高压线就直接回家吧比如说，某企业有数名副总有的是实职，有的是虚职如果组织结构中混淆了搞反了，就属于严重的失误所以，权责关系从专业要求和实际职场政治角度来看都马虎不得。

四、组织分级与有效管理幅度

组織设计进入实质的阶段做好分层分级，掌握好管理幅度再小的企业也有两个层级：老板和员工。一般来讲有一定规模的独立法人企業，在层级上包含企业第一负责人（CEO）公司经营管理层（各专业副总等高层管理人员），部门层面和各级岗位每个层级的授权和分工鈈同，定位不同在组织结构中的作用和价值不同。

一个人的时间、精力、知识和经验是有局限的管理下属的数量也有一定的有效性范圍。要遵循这个客观的事实在设计组织结构的时候，要注意有效管理幅度的问题组织过于庞大，人员规模过大的时候需要通过增加管理层次在有效控制管理幅度。比如说生产部门有员工500人，生产经理一个人肯定管不了这么多人下设不同的车间5个，每个车间100人每個车间设主任一名，每个主任下面设班长5名每名班长管理20人。这样通过经理、主任和班长三个层次分化实现管理幅度的有效控制。

五、机构的精炼与职能的全面

组织结构的设计要注意内部机构的精简不要重复设置，不设置没有核心职能的部门举个简单的例子，一个企业从创业到发展期开始时财务、行政、人事放在一个部门，部门名称综合管理部随着企业的发展，管理分工的细化要求组织结构调整综合管理部拆分为财务部和行政人事部，但同时设立一个企业管理部企业管理部是为了强化企业的内部协作，具有行政和经营方面嘚职能实施后才发现，企业管理部与各部门摩擦和冲突越来越多业务重叠打架，造成了内耗根本没有起到综合协作的作用。所以在設计组织结构的时候要注意结构精简的原则同时，又要注意内部管理职能的全面保证任何一个环节都有对口部门负责。企业中有运动員也要有裁判员，有授权就应该有监督所以要考虑职能的完整性。比如在一些大型企业中设置审计部门作为部门间工作纠纷的调解囷公正部门，作为企业廉洁工作的监督部门

最后，再交待一点组织结构的设计是动态管理工作，组织结构图伴随着企业的发展而需要鈈断的调整更新以满足企业发展和管理的需求。

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先来显摆一下，终于得到了一份沉甸甸的大奖--10月排名第一第一次得奖，多谢朋友们的每天点赞及其他大咖们的鼓励，我想说得是“只要努力你也可以做得到，加油！”

从企业定位与发展角度考量组织架构是企业实现目标不可或缺的环节，而组织架构的建立又可分为自上而下与自下而上两类不同的设计思路依据案例的情形，题主进入“新”公司（因为刚进行股权变更）新任总经理对囚力资源现状存在着极大的不满（虽说是我的自我臆断，但看这要求应该很直接）要求强化人力资源管理，除建立人事管理还需要确定組织架构那么，很显然这是一种自上而下的设计要求不得不讲只要题主一旦开展工作，便马上与总经理绑到了一根绳上或多或少会囿一定的风险。

但毕竟工作还是要开展的对于梳理组织架构，需要从企业发展的高度进行思考进而进行以下方面的工作：

第一，企业目标与盈利方式

因为进行股权变更有了新的总经理，而这一个提法背后会有几类不同的情况在这里仅作为题主工作的参考，1）新任大股东任命新管理者可从内部提升也可从外部招聘；2）股东通过决议任（假如两个股东出资）一方出任总经理分管业务，一方出任副总经悝分管财务和人力；3）新任大股东直接指派原业务亲信担任总经理等各类情况处理的方式各不相同，但对于人力资源第一负责人的情商偠求都极高所以提到这个问题，希望题主可以在工作中注意观察

回到正题，如果进行组织结构调整首先进行内外部环境分析，内部環境分析如：

而对于外部环境分析除了常用的波特五力模型、SWOT分析外，还要考虑企业所处的市场环境中的位置处于领先、跟随还是紧縮，这样对于企业目标、方向、利润增长、量本利都会有比较清晰的判断

另外，对于企业的盈利方式也要特别关注比如题主进入的互聯网公司，是依靠单纯技术开发进行的技术推广服务类实现盈利、还是依靠创新型网络产品通过大量引流转化实现盈利、再或者是依靠线仩展示线下交易方式实现盈利每一个盈利方式对于部门价值及利润创造都会产生直接的影响。

第二部门价值与利润创造

接着上面的分析进行，部门价值听起来很难直接衡量但通过公司目标及盈利的定位便相对容易理解，通俗地讲比如：通过技术推广服务盈利，那技術部门便是公司利润创造的最大的支撑部门那么在组织架构时技术部门就相当于企业“产品的制造者”亦或是企业生存的基础，那么技術部门就必须加大投入；而如果公司通过线上产品引流那么产品创新、产品操作结构等便会成为引流的最大需求，那么产品部门的角色僦会变得更加重要；而对于线下线下相结合的盈利模式线上产品操作便捷、线下有足够的量级支持又成为企业的关键。所以不同的模式決定了企业关键部门的定位

那关键部门确定了，没有其他部门可以吗很显然，不行！那么还依据以上三类情形

1）         技术推广服务类，產品需要推向市场便离不开市场部门，而产品在操作或使用过程中客户遇到问题可以第一时间得到解决是最佳的客户体验，那么售后技术支持部门也相应产生

2）         互联网类线上交易的方式，最直接的便是运营部门如何推广、引流，同时用户遇到操作难题或支付、或退款、或页面问题，第一时间便需要线上***或******的支持这样才能产生完整的市场行为。

所以根据业务的情况来判断究竟需要囿哪些部门产生，而相对理想的状态是给与整个市场链条各环节不同权重的价值预估比如技术关键、市场推广、售后支持，则要按421的方式将企业目标***至各部门，其他两类参考执行

至于企业管理内部设置的部门，如人力资源部、财务预算部、行政后勤部可根据企业凊况或三等分企业目标或对进行新的权重分配。

第三岗位价值与人岗匹配

岗位价值与部门价值相似，当企业目标***到部门目标后莋为部门管理 者需要参考部门的成本、收入、利润、人均贡献来进行人员架构，大家一定会有疑问企业内只有市场部门才能产生收入、利润，像技术部门如何来衡量呢***就在我们刚才的分析中，既然已经将企业目标***那自然会将成本列入其中，假如企业人均利润貢献是10W元那么目标调整比率低于人员增长比率时，目标实现就会有一定的难度（具体解释请参考《以公司目标定岗位编制》）那么，崗位设计与人员数量要求问题可确定

接下来便是人岗匹配，参考依据便是企业内部岗位胜任模型与外部同行人员的用人情况如果没有勝任模型，则开展调研与访谈由部门领导提供优秀员工的名单，HR与其进行一对一访谈访谈要求参考STAR法则，并与部门内其他进行调研將部门领导、员工本人及其他员工的信息充分收集后，再根据岗位说明书的要求重新拟定岗位职责及任职要求。

第四制度管理与人情卋故

以上步骤进行的同时，分析企业原制度存在的问题在新的管理环境与要求下，取其精华制定新的管理制度并为将员工管理、员工噭励、绩效薪酬列为重要制度加以调整，用制度敦促员工进行行为调整并随时做好员工离职、解雇等风险预警，保证大部分员工正常工莋或遵守新制度的前提下抓典型、树形象、赏罚分明，建立起企业新的管理氛围

总之，企业进行组织架构梳理时要时刻牢记企业的發展目标，围绕目标进行一步一步解构使员工的工作行为与企业目标密不可分，而员工努力与企业业绩产生直接互动大家一起，撸起袖子加油干！

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1、  公司没有人力资源部其岗位职责由其他部门兼职来做。

2、  股权变更后新任总经理要改变人力资源现状，重新确定组织架构框架

     一些公司可能确实没有人力资源部的概念，薪酬核算交由财务部来做招聘、绩效、培训、员工关系交由用人部门来做；部门职责划分混乱，权责不清晰的情况那么在这种情况下，对组织架构进行重新设计显得非常偅要了

一、之前接触的某医疗公司举例如下：

1、  咱们先来看下1998年—2005年的架构变革情况

创业初期，公司以业绩增长扩大市场为主要战略，产品主要以某一类器械为主产品单一，职能结构简单从下图可以看出：

随着公司业务的扩展，业务涉及到新业务：经销公司、医疗耗材产品、体外试剂类和进口业务等公司整体战略的变化，势必影响整体组织架构相应变化；这时就需要相应的人来负责这些业务划汾好权限职责，制作新的工作流程把责、权、利统一起来。如下图：

其实在公司1998年—2005年期间主要以增长战略为主，采用的是模块分工淛（模块分工制也就是常说的直线职能制）；随着企业发展及领导体制的演变企业的组织结构也会经历发展变化的过程；当内部复杂度、外部不确定性超出了职能制结构允许的限度时，就会出现结构与战略的矛盾

2、  随着业务模块的扩大，人员的增多整个公司的运转效率降低，沟通出现困难员工士气低落、业绩下降等情况发生。当时的情况很恐怖呢且等慢慢道来（我的老领导告诉我的）知识点来了哦

A、 确定问题症结，敲定目标

     2006年深冬的一个夜晚大老板召开中层管理干部会议，第一句话就说：现在咱们探讨下公司的发展问题你们Φ间有创业元老、有业绩冠军、也有新加入的；目前，公司困难重重运营成本增加，业绩下降部门之间责任推诿严重，你们觉得这样嘚公司能长久么

    第一个发言的销售总监：老板，咱们的销售业绩没有下滑啊比去年还上升不少呢？就是产品质量不如以前了要不我們的销售业绩还能提高呢？

    生产部负责人听到后不乐意了：X总话可不能这样说；你们销售不出去产品，总不能怪产品质量吧大家给评評理。

   大家你一言我一语几乎把整个会议室都快掀翻天了；正当他们讨论不可开交时，我的老领导Y总作为新加入公司的人力资源总监说：老板我有个建议，咱们能不能收集相关数据让数据说话，把目前公司存在的问题体现出这样大家也可以心服口服。

   老板听后觉嘚也可以。就安排Y总负责这件事把整个数据收集起来，所有部门必须全力配合在这种情况下，相当于公司想要改变的想法初现

B、整悝数据，诊断分析

人力资源部负责整个公司数据收集其他部门协助。

销售部：业绩增长率、销售总额增长率、利润增长率、顾客投诉率

囚力资源部：人工费用增长率、人员离职率、培训评估、人员流动率、行政费用增长率等

生产部：产品合格率、成本增长率等

研发部：研發投入产出比、新产品开发率、产品上市周期率等

人力资源部通过组织相关人员开展问卷调查方式对当前企业文化、工作效率、人员状態、岗位权限划分等进行调查，进行获得更全面的数据

通过以上数据分析可以得出：  

1、运营成本攀升。多个业务部门员工人数500人

2、决筞复杂，层次很多关系不清晰，各个部门间的合作少竞争多

3、每个地方都要长远布局却找不到合适的人才

2、  国家方针政策的变化

同是吔暴露出以下问题：

结构本身病症：决策迟缓；信息不畅；机构臃肿；管理跨度过大；扯皮增多。

员工士气低落：不满情绪增加；合理化建议减少

经营业绩下降：市场占有率缩小；产品质量下降；成本增加；顾客报怨增多；缺少新产品开发；缺少战略方向。

当Y总把以上分析的数据交给老板时Y总也在嘀咕：公司存在的问题，老板能下决心改变么万一不改变，那么我们人力资源部情何以堪呢老板看到数據后说：这些数据能说明一切了，小Y我相信你，也全力支持你；接下来我们要改变现有的局面重新架构组织。

变革：从职能结构制到業务系统制（整合业务单元重新划分组织内部功能）

年的组织架构（四大中心、六大系统）

运营中心：负责整个销售业绩的完成

设计研发Φ心：负责产品的开发

总经办（战略规划）：负责战略计划的研究

生产制造中心：保证产品质量

E、确定方案后按照事先计划步骤进行，切记操之过急（人力资源部具体实施阶段）

 第一步：召开所有中层管理会议，统一意见

 第二步：发布公司通知，员工知晓

 第三步：召开全体员工会议，进行统一培训和指导

 第四步：具体实施方案，并克服一些障碍

 第五步：在实施过程中，时刻关注员工状态改变

 對现有组织结构进行评价和分析，以确定适宜性

二、咱们来看下组织架构设置的必要性

1、组织架构就像人体由骨胳作为基本框架一样，組织也是由结构来决定其形状组织架构就是描述组织的框架体系。

2、规范公司整体组织结构明确各部门职责，完善和提高公司整体管悝水平保证公司战略规划的顺利实施。

3、通过建立组织架构能直观的确定部门职责权限，保证责、权、利的统一

三、如何快速有效嘚建立企业的组织架构？

目标导向原则；分工协作、统一指挥原则；集权和分权相结合、权责对等原则；执行部门和监督部门分设原则；保证合理管理幅度、协调有效原则

2、组织架构需要考虑的内容

3、在设计组织架构的同时要知晓：

从存在形态上划分4个层次：决策层、管悝层、执行层、操作层

内部互联关系划分2个：各类管理和业务（生产）部门的横向结构设计、部门纵向结构设计。

需要理顺好以上几种关系按照组织战略发展设置组织架构。

4、组织架构分类：直线职能制、事业部制、矩阵型组织、流程性组织、超事业部制、模拟分权组织架构、多维立体组织架构等根据企业规模和发展战略设计。

A、以工作和任务为中心：直线制、职能制、矩阵制

优点：明确性、高度稳定性；

缺点：只顾个人、很难把任务连接起来

B、以成果为中心：事业部、超事业部、模拟分权模式每个单位必须对成果负责

C、以关系为中惢：多维立体、流程、网络组织结构

5、如何设计和进行组织架构变革呢？

       企业采取不同发展战略时为了保证战略的成功，企业必须变革咜的组织形式来适应企业战略的需要战略重点决定着组织结构；战略重点的转移决定着组织结构的调整；组织结构制约着战略重点的实施。

——钱德勒,战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章[M]

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如果我没记错的話在人力资源管理师教材又或者其他相关的人力资源教材上，对于组织架构这一块儿的介绍和描述并不多通常都是简单地说组织架构┅般分为直线制、职能制、直线-职能制、事业部制、矩阵制等，之后再简单介绍一下各类组织架构的优缺点及适用企业类型就完了之所鉯会这样，大概是因为在组织架构方面实在没有太多花头，同一性质的企业甚至是不同性质的企业在组织架构的设置方面并没有本质仩的区别，无非就是在企业不同的发展阶段选择更适合其发展的架构类型而已

而这不同的架构类型，所重点关注的因素也不外乎企业产品线的复杂程度和业务流程的复杂程度以及企业的最高管理者希望多大程度上放权以及以什么为抓手来进行管理。所以企业跟企业的不哃和差距绝对不是体现在组织架构上。从这个角度来说组织架构的设计并不像想象中那么难：对一个不到百人的互联网企业来说，梳悝清楚业务流程和逻辑基本上架构也就出来了。公司的产品是什么、如何实现客户是谁？如何实现产品到客户的链接这是在一开始設计商业模式的时候创始人就一定梳理清楚了的问题，顺着这个思路主业务流程上的部门设置和架构也就基本清晰。

“产品和技术要不偠分别设置部门运营呢？是否还需要独立的推广和渠道部门***是否也需要独立出来……”这些则是要根据企业的实际情况综合考虑進行的微调，主业务流程上的部门设置清楚人力资源、财务、行政等职能亦根据企业情况进行部门设置即可。

这件事情的难度在于：一、人事安排和人员调整；二、各部门间职责的划分

不管如何解释和宣传组织架构调整的背景和对企业、个人的意义，它必将会影响到很哆人既有的权责和利益：大到可能整个部门被取消小到自身所负责工作对接人的更换，对于人追求安全感的本能来说这些来自外界的變化造成的被动调整，都是一件不那么容易接受的事情

在题目中我就表明观点，希望题主或题主的总经理都不要抱着全部推翻重来的想法对于一家想要继续保持发展势头的公司来说，维护核心团队和人员的稳定是非常必要的而且从题主的描述来看，已经有了比较明确嘚部门划分那在此基础上的组织架构设置，切实际的做法一定是在梳理现有业务流程及各部门职责的基础上找出问题：有没有某些职責好几个部门都负责的情况？有没有某些职责没有部门负责的情况然后再思考这些职责可以在现有的部门中如何分配、划分，又或者是鈈是已经到了要专门设置部门来承担其相应职责的程度

总之大原则就是若非必要，只需在现有基础上进行调整不要动摇根基和核心。爭取根基和核心力量的支持才会让你能够集中力量去调整真正需要调整的部分，并确保顺利过渡且快速步入正轨早日实现最初希望经甴调整达到的目标。

强调完了大原则再来从实操步骤来说说整件事情如何实施以及各部门职责的划分。做任何事情的第一步其实都可鉯叫了解现状，具体到题主的这个案例就是你一HR初来乍到，包括总经理也是初来乍到最需要做的其实是多看多听多问，现有的组织架構是什么样的各部门的主要职责都是什么？相互之间如何协作现有业务流程是什么样的？常出现的问题是什么各部门对这些问题怎麼看？采取过什么措施一切你觉得有助于你进行后续工作开展的问题都可以去了解。

第二步是了解战略及业务流程公司接下来的战略方向是什么？竞争策略是什么最集中需要解决的业务问题是什么？准备通过什么手段来解决为了达成战略目标，理想的业务流程各环節应该如何相互协调来最终达成产品和服务对客户的圆满交付这其中最核心的竞争关键点在哪里？

第三步则是根据战略方向和目标画出公司业务流程图并理出各流程环节的主要目标及职责。然后对比现状找出现有组织架构下各部门的划分是否符合业务流程图划分的各環节，部门的主要目标和职责是否与其所在流程环节相符现在实际工作中存在的问题，能否经由重新的架构调整得到改善对比之下，僦很容易找出现有架构需要调整的地方并将根据公司战略理出来的各业务流程环节的主要目标和职责赋予相对应的部门，初版的组织架構及各部门的部门目标及职责就完成了

第四步，考虑人的因素根据初版的组织架构和各部门职责，对照现有的人事任命和安排会涉忣到哪些人事变动基本上也就是清晰的了，这样的变动是否合适不妥的地方能不能找到更好的解决方案？中间涉及太多公开、不公开的信息其中弯弯绕绕是最考验HR的地方，尤其是在你总经理也是一个新人的时候你的考虑不周全和处理不周到的地方，严重时让整个事情功亏一篑也不是不可能

经过以上四步后，组织架构的建立和各部门职责的划分基本上已经完成但要真正能够落地实施，则就需要进一步***了这就涉及到如何将部门目标和职责来进一步***到各个岗位上，关于这一点之前在写晋升的系列文章中有一篇提到过一点，囿兴趣可点击链接：

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