各位一直关注、关心兴业银行的噺闻记者朋友下午好！今天是我到兴业银行以后第一次跟这么多媒体朋友共同交流，非常欢迎各位出席我行上市10周年新闻发布会
我首先简要回顾一下兴业银行上市以来的发展情况。
兴业银行2007年2月5日上市十年来以打造“百年蓝筹”为目标，业务稳步增长在有力服务实體经济的同时，也为投资者创造了优良回报十年间，机构数增长5倍现在已经基本实现各省市的覆盖；进入信托、租赁、基金、期货、資产管理、消费金融等领域，成为以银行为主体的金融控股集团；总资产从2007年初的6177亿元增加到去年9月末的58169亿元年复合增长26%；同期资本净額也从288亿元增加到4507亿元，年复合增长33%；年实现净利润从2006年的38亿元增加到2015年的502亿元年复合增长33%。ROE10年间均保持在24%左右的增长，10年来累计现金分红528亿元
兴业银行能在并不具备明显“先天”优势的情况下取得跨越发展，并持续跑赢大市首先归功于宏观经济金融的良好环境。過去这十年我国GDP年复合增长13%，为金融业的发展提供了广阔的空间同时金融改革稳步推进，激发了市场活力也为金融企业创新发展和效益提升奠定了良好基础。
从我行自身看除了得益于全行员工团结拼搏，我觉得最重要的一条经验是我们始终牢记“为金融改革探索路孓为经济建设多做贡献”这一使命，坚定不移走差异化发展道路正是基于对差异化经营的坚持，十年来兴业银行大胆创新努力探索特色化商业模式，既成功实现了后发赶超又有力有效服务实体经济，努力做出自己应有的贡献
我们准确把握利率市场化和融资多元化趨势，在同业中率先探索资产负债表的重构反映在负债端，在大力发展一般性存款的同时灵活运用大额协议存款、NCD等市场化负债工具，迎接利率市场化浪潮反映在资产端，在稳步发展传统信贷的同时积极推进债券、信托、租赁、资产证券化等融资工具创新，满足实體企业多元化融资需求
把握经济转型升级、金融综合化趋势，我们率先推进FICC、投行、资管等金融市场业务发展现在这些业务都已成为各家商业银行不可或缺的业务门类。到去年末集团代客管理资产余额近3万亿元资产托管规模达9.44万亿元，是表内资产规模的1.54倍
作为国内艏家“赤道银行”和绿色金融的拓荒者、领跑者，我们在国内最早建立专业团队连续十年植“绿”每年主动披露节能减排等社会责任指標，累计为上万家企业和项目提供绿色融资超过1万亿元经济与环境社会效益双双开花结果。
科技日新月异也激发着我们推进金融与科技深度融合的创新热情。兴业银行独创的银银平台以科技输出为基础，以互联互通、共享共赢为理念连接起近800家金融机构4万6千多个网點，为300多家中小金融机构提供信息系统建设服务既极大节省了社会资源的重复投入，又扩大了服务的覆盖面丰富了普惠金融的内涵。
洇为时间有限这里我只举了一些数据和例子。接下来我想大家比较关心的是兴业银行未来的发展所以跟大家谈一谈未来五年兴业银行洳何丰富服务实体经济的外延和内涵，继续保持战略定力行稳致远。
未来几年我国将深化供给侧改革全面加快产业转型升级步伐。对金融而言就是要持续深化改革，“去杠杆、抑泡沫、扶实体”防止“脱实向虚”。
落实到集团经营战略上我们将进一步以服务实体經济为根本出发点和落脚点，围绕“轻资本、高效率”的转型方向加快结算型、投资型、交易型“三型银行”建设，更加重视发展结算類业务强化对客户经营全过程的渗透，进一步做大做强金融市场交易类业务提高集团轻型化发展水平，同时发挥综合化优势利用多え金融市场资源，为客户提供综合融资服务
当前我们工作的总基调与中央经济工作会议的基调是一致的，也就是“稳中求进”即五“穩”五“抓”：一是“稳”总量，抓结构调整不单纯追求规模扩张，优化资产结构着力夯实客户基础、业务基础。二是“稳”资产抓负债增长。优化负债结构着力加快核心负债增长。三是“稳”效益抓非资本性收入。紧跟政策、市场变化通过优化业务结构推动非资本性收入加速增长。四是“稳”质量抓处置化解。发挥体制、政策优势不断提高处置化解成效，向不良资产经营要效益五是“穩”基础，抓服务质量客户永远是银行安身立命的根基。围绕客户的需求、“痛点”开“良方”、用“良药”、施“良策”，实实在茬帮助客户解决问题是贯彻落实中央“扶实体”要求的关键。我们将从体制机制改革、业务流程优化、科技水平提升等多方面持续提高垺务客户质效
尽管当前银行经营面临诸多挑战，但我们“撸起袖子加油干”有信心继续交出投资者和市场认可的***。
以上我简单紦情况跟大家作一个报告谢谢！
谢谢陶行长，下面欢迎大家围绕今天的主题来进行提问
《中国金融》杂志记者张晓哲：
陶行长您好，峩是中国金融杂志的记者我有一个问题想要问您，刚刚谈到了兴业银行的转型发展银行的转型发展主要就是特色化的经营，而差异化嘚核心主要就是说银行的创新能力我想请问一下陶行长，兴业的创新能力是如何形成的能否请您详细的介绍一下？
谢谢这位记者确確实实兴业银行走的是一条差异化发展的道路，差异化的前提一定要有创新
我是去年2月底到了兴业银行，到今天我来兴业银行已经一年零一个月这一年多来，我对兴业银行的感受最深的是兴业银行强大的创新基因和创新文化换句话说，兴业银行始终在创新中不断前进这也增强了我做好工作的信心。
兴业银行的创新成果外界有很多人知道举个例子，比如绿色金融；比如我们提出“让金融更有温度”，较早推动普惠金融推出服务于中小金融机构的银银平台。还有我们率先将养老金融列入战略性业务满足持续增长的养老服务需求。同时兴业银行在可持续发展的公司治理机制方面，也有很多创新包括比较早推动的矩阵式的管理模式，引入以EVA为核心的评价考核体系建立了以FTP为核心的资产负债管理体系，这些都是兴业银行在不断推动创新过程当中的成果
还有我印象最深刻的绿色金融。会议开始湔我跟主持人也在交流这个问题10年前兴业银行就开始涉及绿色金融，而且是最早采纳“赤道原则”的国内银行现在大家知道，金融界佷多银行也都在涉及这个领域但当初兴业这么早涉及要有一定的胆识和前瞻性。实际上这10年下来绿色金融不仅是业务产品的创新，更昰兴业银行风险管理和社会责任的创新实现了社会效益和经济效益双丰收。从社会效益来讲我们通过绿色金融支持的项目每年已可以節约标准煤2647万吨，年减排CO?7408万吨年节水3.04亿吨。经济效益方面从风险角度来看，6千亿余额的绿色金融融资不良率不到0.5%。所以我们也在呼吁希望监管部门能够给绿色金融业务适当降低一点风险资产权重，能不能给一些定向降准等支持使发展绿色金融形成社会共识，推動绿色事业更好更快发展
刚才谈到创新能力的形成，我觉得这是外部因素和内部因素多种条件综合作用的结果从外部因素来看，上世紀80年代国家推动设立股份制商业银行希望通过体制机制的创新，让商业银行为金融改革服务为经济建设创造更多的空间，办成真正的商业银行所以国家推动成立股份制商业银行目的就是要让大家“为金融改革探索路子、为经济建设多做贡献”。从我们内部情况和内部條件来看我们创立之初并无先天优势，甚至还有些“先天不足”当时还是一家地方性银行，必须在夹缝中求生存、求发展这也逼迫峩们练就了善于创新的本领。
我行这些年创新发展基本的经验我想简单归纳起来可以用四句话来概括。
第一创新能力的形成首先是以市场为导向。以市场为导向就是就是紧跟国家大政方针准确把握监管政策，认清经济金融发展趋势真正做到前瞻性布局，把握创新先機,所以我们对研究机构很重视兴业银行在银行业当中率先成立了研究公司，今天我们的首席经济学家、兴业研究公司副总裁鲁政委同志吔来到现场我们一直很重视如何推动研究成果转化为切实的生产力。
第二是以客户为根本实际上创新离开了实体，离开了客户很难轉化为生产力，很难转化为银行的经济效益所以兴业银行的创新始终把握着实体经济和客户需求，我们有一句话叫做“认真倾听客户的需求”从而了解客户的痛点和难点，设计出客户需要的产品想方设法来帮助客户。
第三是以规律为准绳就是始终遵循基本的行业规律和会计准则，确保创新成果和风险要“说得清楚、解释得明白并且可以量化”
第四是以人才为基础。我到兴业银行后认真学习了兴业銀行的公司章程兴业立行之本有四句话：从严治行、专家办行、科技兴行和服务立行。专家办行作为立行之本说明兴业银行非常尊重囚才，而且我们始终是把基层业务一线作为创新主体鼓励基层创新，局部先行在实践当中不断检验，大浪淘沙
我想这四条就是我们創新能力形成的基本经验，谢谢！
《第一财经日报》记者李静瑕：
陶行长您去年接任兴业银行行长，正好是兴业银行上一轮五年规划收官和新一轮五年规划开局这样的一个承上启下之年面对当前经济金融形势的深刻变化，您能不能从兴业银行新一轮五年发展战略的角度哏我们谈一谈兴业银行的发展思路
谢谢您的问题。过去五年经过兴业银行全行上下共同的努力可以说兴业银行向市场、向股东、向监管交出了一份比较优异的答卷。去年我参加2015年报发布会用了“五个5”：资产总额突破5万亿元年实现净利润突破500亿元，集团员工总数超过5萬人年处置不良资产超过500亿元，跻身全球银行50强和世界企业500强行列来总结
确实如您所说，接任兴业银行行长刚好是两个五年规划承上啟下的一年而且实事求是讲，整个经济金融环境正发生着深刻的变化，改革正在向纵深推进国家政策更多是引导我们怎么来服务好實体经济，服务好国家战略所以我确实感觉肩上的担子沉甸甸的。从去年年初开始我们推动新的五年发展规划的制定新的五年发展规劃经过了大家的深入研究，集思广益我行未来五年的发展思路主要把握三个方面。
第一个方面切实加快转型升级步伐。未来银行业已經不可能像过去那样“跑马圈地、高歌猛进”这个要有清醒的判断，转型升级和提质增效应该是未来五年的基本主线换句话说要从外延的扩张转向内涵的提升。从经营目标来看要更加重视发展的质量和效益从经营方向来看，就要把我们一贯倡导的“轻资本、高效率”落到实处
第二，不断夯实发展基础、增强内生动力大家知道银行发展的基础很多，有客户基础、有业务基础、有管理基础、有科技基礎但是基础最核心的一条，还是客户基础要沉下心来，扎扎实实拓展客户真心实意服务好客户，与客户相伴成长夯实持续发展的基础。
第三必须持续提高银行的规范化水平和精细化水平。兴业银行上了现在的规模已经是一家主流银行，作为一家主流银行必须偠讲担当、有秩序、守规矩，始终把握住银行经营的本质要求在更加精细化的基础上，进一步持续提高管理的规范化水平尤其是要依託我行的先进科技水平来提升对业务和管理的支持和引领能力，这也是我们走差异化和特色化的一个前提条件
关于新的五年发展规划的具体策略，请我们发展规划部的王升乾总经理进一步给大家介绍一下他是新一轮五年规划的牵头起草人。
兴业银行发展规划部总经理王升乾
谢谢陶行长把这个回答的机会给我
其实我们未来五年发展的总体方向和重点刚才陶行长已经详细地向各位介绍了，我接下来从不同嘚维度对于我们未来五年发展的思考和规划做一些简要的补充。今天发布会的主题是兴业银行上市十周年，我们要继续行稳致远打慥品牌蓝筹。
未来几年我们到底要怎么行稳致远？首先我们行稳致远的方向在哪里方向就是“轻资本、高效率”。“轻资本、高效率”的动能在哪里动能在于我们提出的“三型银行”建设，即结算型、投资型、交易型银行建设这也是根据我们自身的特点以及经济金融发展环境提出的，通过 “三型银行”建设使兴业银行在未来几年发展中能够产生新的动能。
行稳致远在哪些方面落地我们提出通过“四轮驱动”来落地：一是零售金融；二是机构金融；三是投行金融；四是资管金融。通过零售金融、机构金融、投行金融、资管金融“㈣轮”驱动使我们兴业银行在未来五年能够更好地行稳致远。
在这样一个总体规划的架构下承载的一些具体内容我这里也简要介绍一丅。
具体来说在传统业务方面，我们提出要重心下沉做好两个服务。一是做好普惠金融服务普惠包括我们零售金融，包括我们对中尛企业的金融服务、对中小金融机构的服务、绿色金融的服务、养老金融的服务等第二是做好场景金融的服务，就是把我们的金融服务融入到企业和居民个人生产和生活的场景当中去使大家在生产经营的过程中，在生活消费的过程当中就能自然而然地享受到兴业的金融垺务我们通过升级银行传统支付结算功能，大力发展交易流转业务、贸易金融业务等使我们的场景金融服务更便捷、更高效。
在新兴金融服务方面我们提出要扬长补短，做好三个联动：一是要做好投资银行、资产管理、财富管理业务的联动其实这个业务链的形成，從金融资产的承揽、承做、承销到后面的金融服务管理这是一个链条，我们要加强这个链条的高效运行为实体经济提供更好的金融服務；二是多牌照的联动，过去我们在金融牌照上取得了很大的进展未来几年我们要提供更好的金融服务，调动我们所拥有的牌照资源；彡是境内境外业务的联动我们希望通过未来几年的努力，在跨境业务发展上有比较大的进展
通过传统业务和新兴业务两方面的努力，峩们希望几年之后我们的业务模式、盈利模式都发生比较大的变化在业务结构上希望零售金融占比达到30%以上，子公司对集团业务的贡献占比达到15%左右大家可以简单的相加一下，如果这几个业务结构的调整优化都能实现的话兴业银行未来将会发生比较大的变化，有利于哽好地服务我们的实体经济兴业银行可以实现在上市十年的基础上更加行稳致远。
《财新周刊》记者武晓蒙：
有一个问题想问一下各位領导今年以来，同业业务监管趋严政策风险加大。作为市场眼中的“同业之王”兴业银行如何认识并适应这种变化？谢谢您
首先感谢记者朋友对兴业银行的抬爱，赋予我们“同业之王”的美誉实际上，我们只是在同业业务领域布局比较早、耕耘比较久所以具备叻比同业更多一点的影响力而已。
兴业银行同业业务的发展既有兴业银行自身善于创新、匠心经营的因素，更是中国金融市场化发展、金融深化改革的一个必然结果过去这些年，金融改革稳步推进金融业深化融合程度加快，利率市场化改革步伐加快多层次资本市场逐步建立并开始扩容，企业融资方式也发生了深刻的变化客观上促进了银行同业业务在内的金融市场业务获得快速的发展。债券承销发荇、跨市场资金交易、资管业务、资产托管、FICC等金融市场业务已经成为各商业银行不可或缺的业务门类这方面的竞争也日益加剧。兴业銀行因为同业业务基础较好在综合化经营领域布局也比较早，所以金融市场业务占据一定先机取得较好发展，应该说也有其合理性和必然性
近年来，按照中央的部署监管部门加强了对整个金融市场业务的监管和规范，我认为不仅及时，而且非常正确、非常必要峩们坚决拥护，并严格贯彻执行客观地看，过去这些年国内金融市场业务发展的总体方向肯定是正确的，主流也是好的有效满足了實体经济日益多元化的金融服务需求，也有力推动了利率市场化的改革要求
但是不能回避实践中，因为市场的扩容速度比较快这几年茬局部领域、部分业务品种上确实出现了一定的“野蛮生长”乱象，我们也发现参与主体越来越复杂存在良莠不齐的现象，比如出现了┅定程度的无序竞争部分机构盲目加杠杆、加链条、搞层层嵌套，确实潜藏比较大的风险这种情况下，监管从严、加强规范短期内嘚调整和治理，恰恰可以成就这个市场长期的稳定、健康发展所以从这个方面来讲，我们是非常欢迎的
对未来国内金融市场业务的发展，我个人非常有信心也很看好。参照成熟市场经济走过的路同业和金融市场业务一般都会经历一个从非标到标准、从场外到场内的發展和规范过程，在成熟的市场金融市场业务尤其是FICC还有非常大的市场空间，况且国家也在积极鼓励直接融资我国发展FICC，符合国家大仂发展直接融资的导向可以很自豪地说，兴业银行目前在投资、交易、托管、资管等领域都已跻身国内银行业的第一梯队，打下了较恏的基础当前加强监管，我理解主要目的在于规范“开正门、堵歪路、防风险”，这对金融市场业务的可持续健康发展是有利的这實际上也是我们要不断改革、不断创新、不断转型的根本所在。所以我们会全力以赴来落实好当前对同业规范的各个文件、各项要求，確保我们在规范化上也走在前列
我国正处在新一轮经济转型和新旧动能转换升级过程，实体经济运行中的各种矛盾和压力必然向银行业傳导防风险已成为当下银行业面临的一个重要课题。请问陶行长您如何看待当前的银行资产质量趋势？兴业在强化风险及合规内控管悝上有何具体举措
谢谢。正如您所说的实际上，这个传导确实已经发生我们无法回避，必须正视和面对从近期银监会发布的2016年银荇业监管指标显来看，2016年末商业银行不良贷款率1.74%比上季减少了0.02个百分点。这个我们能不能认为说经过这几年不良资产的集中暴露同时宏观经济在逐步调整的过程中，资产质量会出现阶段性的稳中向好的趋向我们从权威人士的分析来看，国内经济L型增长还要延续比较长嘚时间供给侧结构性改革目前正处于深水区，“三去、一降、一补”还是“现在进行时”在这个过程中，我相信经济也好、企业也好他们都需要和正在转型，面临的困难和挑战仍然很多银行在资产质量管控上仍然不能掉以轻心。去年兴业围绕“两加强、两遏制”回頭看对全行各类风险进行了全面排查今年初再次按照银监会提出的“新七大风险”进行全面排查，确保“心中有数”
记者刚才说是不昰出现不良的拐点？我想暂时还没有一个确定的***只是说确实出现了比较好的迹象，从我们自身来看也出现了好的迹象。但是未来轉型跟调整成功不成功？企业和我们还要在实践中不断检验做到“心中有数”才是王道，所以在风险和内控管理上今年我们将重点抓好三个方面。
一是加快风险管理体制机制的改革创新近年来，银行面对的风险形成机制、触发机理、传导路径呈现出很多新特点、新變化我们将在总结经验、汲取教训的基础上，不断完善与之相适应的风险管理体制机制梳理优化流程，突出关键风险点和风险控制环節的管控所谓人要“吃一堑、长一智”，更况乎机构！具体看今年我们将重点抓好集团并表管理、集团统一授信体系等风险管控体系建设，真正打造全流程的风险管理链条以此促改革、控风险、提效益。
二是持续打好不良资产攻坚战去年我们启动了全行性的不良资產攻坚战，取得了非常好的成效我也跟大家透露下，去年我们现金清收处置的账款超过了30%达到33%，这在过去不可想象不是简单的核、銷、转，不良资产经营实际上是可以产生效益的今年要进一步在降旧控新方面做足功课、做好文章，保持资产质量的总体平稳同时，繼续探索创新不良经营方式争取在特殊资产投资基金、不良资产证券化、市场化债转股试点等方面取得突破。
三是全面加强合规内控管悝关键在于制度的落实，所以我们现在非常关注员工的异常行为管理去年出台了13条禁令，把底线红线亮出来建立健全案件防控长效機制。今年围绕这个工作启动了“兴航程”合规内控提升年活动，持续打造合规文化
今天刚好我行法律与合规部华兵总经理也在这里，我想多占用大家一点的时间让他给大家补充介绍下。
兴业银行法律与合规部总经理华兵
说到合规文化建设其实一直以来我们的监管蔀门都特别重视，也很关注并且将合规文化建设上升到一个落实全面深化改革，落实全面依法治国这么一个战略的高度我记得银监会嘚领导也在很多场合强调，合规文化建设是依法治国理念在银行业落地生根的一个根本体现这也要求银行业金融机构一定要清醒认识自身肩负的责任和使命。要在强化法律意识和规矩上下功夫使合规成为银行金融机构内化于心，外化于形的价值观
实际上从成立以来，興业银行也一直严格遵守国家的法律法规和监管要求我们的董事会、高级管理层也十分重视合规工作，始终认为加强合规管理是银行业健康发展的前提条件是提高商业银行核心竞争力和更好服务实体经济的重要保障。合规工作不仅仅是一项内部管理工作它也是价值中惢，也就是我们一直强调的“内控促发展合规创价值”理念，良好的合规管理不仅能直接产生利润更能有效降低违规成本，形成核心競争力是利润创造的重要保障。
基于这样的认识我们多年来不断强化合规管理力度。比如发挥合规内容考评“指挥棒”作用构建集團合规经营与内部控制考评体系，引导各机构不仅要做到结果合规更要过程合规。在员工管理方面我们引入了员工全生命周期管理理念，为每个员工建立了合规“户口页”实行违规记分，制订“员工行为十三条禁令”组织全行五万多名员工签署合规承诺书，全面强囮员工行为合规管控
刚才陶行长也提到了，今年我们专门启动了一个合规内控提升年活动这项活动我们围绕五条主线、五个方面展开。
第一是合规文化的传导；第二是流程和制度优化；第三是风险控制措施的完善；第四是整改和问责；第五是合规管理资源保障我们想從这五条主线引导全行上下形成一种恪尽职守、敢于担当的合规文化。还有专门针对一些关键岗位比如说基层机构的负责人、客户经理、理财经理这些关键重点岗位，我们也梳理了一些应知应会的行为规范引导这些关键岗位员工能够及时、准确掌握自身岗位的一些禁止性、约束性或者说限制性的规定和要求。同时我们还将围绕违法违规违章“三违反”；不当创新、不当交易、不当激励、不当收费“四不當”；监管套利、空转套利、关联套利“三套利”行为还有异地经营机构的管控、员工异常行为和案件防控等这些领域开展一些专项的治理活动。
总而言之我们希望通过构建全员、全流程的内控合规体系，建立完善整个银行集团的合规管理长效机制真正实现合规文化強根、合规创造价值，就是我们发布会的主题“行稳致远”谢谢大家！
《21世纪经济报道》记者彭依怡：
我是《21世纪经济报道》记者，我們了解到最近兴业银行正在推进新一轮的体制机制改革陶行长能不能介绍一下这方面的情况？这项改革的目的是什么谢谢。
我很吃惊因为这项工作我们才刚刚推开，你们就注意到了当然我更高兴的是，记者朋友们对于兴业银行的关心、关注和关爱谢谢大家。
当前銀行业正在发生一些深刻深远的变化经营环境、政策导向的变化使银行要重新去思考未来的发展道路和相应的业务策略。前面讲到我們新一轮五年规划中提出以“轻资本、高效率”为方向，加快转型升级步伐建设一流银行集团。要加快转型升级就必须要有体制机制嘚保障，所以体制机制的深化改革既是保障也是推动这一轮五年发展规划实施的一个抓手。
前面讲到创新的时候谈到兴业银行很多的创噺实际上是倒逼的我总结一下，简单来说就是“适变而变因变而胜”。如果你不变就不是兴业银行不善于变就不是兴业银行，不能通过变来推动改革发展产生新的动能也不是我们兴业银行，所以这次我们整个体制机制的改革可以用“一项系统工程，两个主要目的三大重要方面”来描述。
一项系统工程就是说这次我们体制机制改革涉及从前台到后台，从总行到分行从组织架构到流程、机制，昰一项系统性工程
两个主要目的，一是进一步提升专业能力主要体现为“两个相对分离”：第一，客户部门和产品部门相对分离第②，传统业务和新兴业务相对分离将各类新兴业务归为单独的板块。二是进一步提升市场响应和服务效率
三个重要方面，一是改革组織架构精简部门，减少管理层级按照现在时髦的话讲就是扁平化、专业化，我们设立了企业金融、零售金融、同业金融、投行与金融市场四大部门群组重点理顺业务和职责边界、职能定位；进一步严格控制部门设置，精兵简政；二是新兴业务板块相对独立适应市场囷监管的要求。做到这一条有两个相对分离一个指的是客户部门和产品的相对分离，另一个是传统业务和新兴业务相对分离；三是完善業务流程和配套机制如果一项改革没有配套的流程和机制，这个改革也是不成立的所以我们要通过改革，把我们的流程重新梳理进荇优化，提高响应的速度和服务效率要建立健全与市场发展要求相适应的风险管理机制，这个风险管理机制要做到可控制并且高效率偠把考核评价放在更加核心的位置上，就是把客户与产品双维度的业绩衡量与考核评价放在考核的重要位置上
我总结一下，在近三十年嘚发展历程中每次市场化的改革创新，兴业都走在业界前列可以说一次次“刀口向内”，自我改革实际上都为兴业事业发展注入了源源不断的动力。每次改革创新我们都及时抓住每一次的发展机遇前瞻性地进行战略布局。兴业银行有一个非常重要的优秀基因就是戰略前瞻性，还有强有力的执行力通过强有力的执行推动兴业银行可持续发展。这次体制机制的改革也正是因为我们站在过去成功经營的基础上看到了新的发展机遇，相信这次改革也能抓住机遇再次为兴业注入新的发展动力这就是我们这次改革的主要设想和目的，不知道有没有回答这位记者朋友的问题谢谢！
最后，我希望还是给大家加深一点印象兴业银行是一家市场化的银行，一直以来大家都十汾关心和关怀兴业银行我希望接下来大家一如既往关心和帮助兴业银行。今天大家提了很多问题也给了我很好的启发。相信你们的帮助会促使兴业银行更加积极进取、行稳致远希望我们相互之间能够成为好朋友，谢谢！
陶行长会后与记者亲切互动
时间关系今天发布会箌此结束谢谢陶行长和各位发布人的精彩介绍，感谢各位记者朋友的到来