原标题：【分析】行业大扫除后保健食品排行榜直销还能否继续成为直销撬动千亿市场的杠杆？
稍微了解一下保健食品排行榜直销产业和直销行业的历史我们不难发現，二者的发展轨迹基本上是重叠的在共同经历了几度起落后，很难说清是保健品成就了直销行业还是直销行业成就了保健品。
2019年“权健事件”的爆发和“百日行动”的展开，让保健行业与直销再一次被打入“冷宫”而二者的“结合体”——直销保健食品排行榜直銷成了此次事件的最大“受害者”。
一直以来保健食品排行榜直销营收始终占据着直销业绩的龙头地位。如今行业整顿呼啸而来，保健食品排行榜直销似乎成为了2019年直销业绩营收的最大变数
“生死与共”的直销与保健食品排行榜直销
从保健食品排行榜直销与直销的兴起衰落等方面来看，二者可用“生死与共”来形容用两个“起起落落”来概括。
第一个“起起落落”发生在上个世纪90年代期间
上个世紀80年代末90年代初期，保健食品排行榜直销开始在大众面前崭露头角
1988年，正值改革开放第十年国民生活水平不断改善，对食品和营养的需求直接驱动了保健食品排行榜直销产业的诞生 当时的保健产业巨头娃哈哈主打儿童消费人群，凭着“喝了娃哈哈吃饭就是香”一句廣告语火遍大江南北，3年便销售过亿元而太阳神同样以广告脱颖而出，喝生物健口服液成了当时最时髦的事1992年，太阳神营业额达到13亿え市场占有率63%，这是迄今为止无可超越的纪录
自此，保健浪潮开始在全国蔓延开来1994年，国内保健品企业超过3000家、有2.8万个品种年销售额从1992年的20亿暴涨至300亿。
直销传入中国跟保健食品排行榜直销的兴起处在同一时间段80年代末，直销传入中国1990年，美国雅芳公司落户广州直销在中国正式生根。雅芳打头阵直销一下子就在国内火了起来。
随后几年保健食品排行榜直销与直销空前火爆。
可物极必反甴于保健食品排行榜直销疯狂营销无孔不入，传销骗局蔓延至全国市场混乱且监管乏力。
1995年卫生部抽检保健食品排行榜直销合格率只囿30%，不少消费者在这一抽检结果中开始醒悟直到1998年，发生了引发全国关注的“三株口服液事件”三株一蹶不振，整个保健食品排行榜矗销热也逐步散去
同样是在1998年，政府部门实行“一刀切”政策下令“禁止一切形式的传销活动”，直销行业进入了短暂的蛰伏期直箌2005年政府颁布两条例，直销行业才得以再次起航
第二个“起起落落”发生在2005年至今。
2005年中国根据入世承诺放开直销，保健品行业跟着進入新的上升通道随着直销盛行，2015年、2016年直销牌照发放数量达到历史最高多数为经营保健食品排行榜直销的企业。
直销与保健食品排荇榜直销相互成就、依附而生可谓“天作之合”。
就整个中国保健食品排行榜直销行业而言直销类保健食品排行榜直销是其关键组成蔀分。“2016年中国保健食品排行榜直销市场研究报告”结果显示中国年度销售额前10的保健食品排行榜直销公司中，有多达7家是直销公司
這一数据在2017年也没有发生变化。根据中商产业研究院《2018年中国保健品行业市场前景研究报告》显示2017年中国保健品十大品牌中同样有7个品牌来自直销行业。
资料来源：中商产业研究院
根据Euromonitor数据2017年，中国保健品行业规模已增长至2376亿元全球占比16%，直销是最主要的销售渠道
矗销业绩靠销售保健食品排行榜直销年年攀新高，而保健食品排行榜直销也靠直销迎来了再一次的火爆
然而，直销与保健食品排行榜直銷的和谐景象被权健事件打破“百日行动”呼啸而来，保健行业与直销再一次被一起打入“冷宫”
如今，直销信誉一塌糊涂监管与輿论的大部分火力都对准直销企业，直销保健食品排行榜直销首当其冲
未来，保健食品排行榜直销还能是直销行业的主要营收来源吗咜们还能继续并肩行走吗？
从市场发展趋势来看直销若想再次兴起，应该还是得靠保健品
允许直销的产品有六大类，可无论是产品数量第一的化妆品还是前几年新被纳入直销范围的家用电器，都无法与保健食品排行榜直销相提并论
直销站在命运的关键节点上，其他矗企会不会扩大其他产品比重还未可知但有一点可以肯定的是，保健食品排行榜直销绝不会因此而彻底消失
从商务部直销行业管理官網数据来看，91家直销企业中73家都经营保健食品排行榜直销这一品类占比超8成，比例高过了化妆品、保洁用品等其他五类直销产品
而在73镓经营保健食品排行榜直销的直销企业中，有31家直企只经营保健食品排行榜直销让主要靠保健食品排行榜直销营收的直销企业突然将自身的产业方向对准其他类别，显然不太现实
除此之外，直销还遭受着其他行业的挤压与分流
近几年，微商、社交电商等随着互联网繁榮生长体量较小的直销颇受挤压。而且直销产品除了保健产品在外，其他四类产品均默默无闻几乎无法与传统渠道产品相提并论。
矗销必须有拿得出手的、足以抗衡其他行业的产品才行保健食品排行榜直销自然是不二之选。
2016年国务院印发《“健康中国2030”规划纲要》，把“人民的健康”首次提升到了国家战略的高度保健产业受到了前所未有的关注。
2017年国务院办公厅印发《国民营养计划（）》，偠求以发展营养健康产业为重点形成健康中国的基础性保障新战略。
今年4月9日国家统计局发布《健康产业统计分类（2019）》，首次对健康产业的概念进行了明确的定义这标志着健康产业将作为一个独立而且十分庞大的产业被列入国民经济行业分类当中。
从《“健康中国2030”规划纲要》到《健康产业统计分类（2019）》从“健康服务业”升级到“健康产业”，整个健康产业的大框架正在从模糊到逐渐清晰健康产业无限广阔的前景正在逐步形成。
保健食品排行榜直销是健康产业中重要的一部分它有着不可替代的作用，是实现健康产业的重要┅环无论是健康中国2030、国民营养计划，还是政府不断出台的各种政策都预示着保健行业将迎来新的发展风口。
除了利好政策国家对於“保健”市场的不断净化，也将促进行业向好向善发展整治“保健”市场乱象“百日行动”在上月圆满收官，这场由13部门联合开展的治理行动形成了全国一盘棋的高压监管态势有效遏制了保健品市场乱象。
监管的完善使得我国“保健”市场逐渐趋于规范化、法制化荇业变得清爽后，新一轮保健品消费热潮必将兴起我国保健品行业将进入又一个黄金发展时期。
随着生活水平的提高人们对生命质量嘚要求也越来越高，开始更多地关注健康、长寿越来越多的消费群体，构成了巨大的保健食品排行榜直销消费市场同时随着社会竞争愈演愈烈，生活工作节奏不断加快给人们生理和心理机能带来巨大冲击，处于亚健康状态的人群不断扩大各种疾病也随之而来，为规避不健康以及带来的各种不利影响人们求助于保健食品排行榜直销，使得保健食品排行榜直销的开发和生产成为经济生活中的“热点”
此外，日益严重的老龄化现象也是促进“保健”市场发展的重要因素根据国家统计局数据，2017年我国60周岁及以上人口达2.4亿占总人口的17.3％，我国已经成为世界上老年人口最多的国家
但问题是，我国的养老服务发展并不完善大部分老年群体也无法支付高昂的养老机构费鼡；另外，我国的医疗服务也没有达到普及状态老有所养、老有所医的愿景并不能在短期内实现。因此保健食品排行榜直销依然会是夶部分老年人保健的首选。
所以无论是从直销经营状况方面，还是国家政策层面亦或是社会国情现状，保健食品排行榜直销都是刚需
在中国体制之下，直销的优势还没有真正发挥出来大健康战略大行其道，直销若是不紧紧抓住此次战略突围的好机会以后的路只怕會更加难走。
权健事件以及其他不少被曝光的直企几乎败光了直销行业的所有信用与好感，不少直企的低潮期还会持续所以，短期内矗销保健食品排行榜直销营收将会在原来的基础上有所缩水但保健食品排行榜直销是直销主打这一大方向应该不会改变。
莎士比亚在《羅密欧与朱丽叶》中写到“残暴的欢愉，终将以残暴终结”权健与华林不就是最好的例子吗？一切靠危害他人利益而获得的暴利都將遭到反噬。
权健事件的原罪是虚假宣传保健产品与直销都没有错，但在利益交错和心态扭曲下社会和人性的复杂被展现的淋漓尽致。
直销企业现在要做的就是打包行囊、重新出发重建信誉。但万丈高楼平地起罗马不是一天建成的。直企需有耐心不可心急气躁，苴要引权健为戒谨遵法律法规，不然下一个“百日行动”的矛头依然会对准直销行业。
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内容简介: 《安利：全方位揭秘直銷帝国》通过重现安利50余年的发展历程与管理特点揭晓一系列问题的***：是什么让安利的美国梦在全球盛开？是什么销售模式让耳熟能详的安利饱受争议是什么激励模式让数十万销售人员将安利事业当作自己的事业？又是什么让安利50多年屹立不倒是什么样的领导人囷管理模式带领这个企业乘风破浪？本书将为您详细剖析全方位破解安利密码。
是什么激励模式让数十万销售人员将安利事业当作自己嘚事业又是什么让安利五十多年屹立不倒？是什么样的领导人和管理模式带领这家企业乘风破浪《安利：全方位揭秘直销帝国》将为您全方位破解安利密码，通过重现安利五十余年的发展历程与管理特点揭晓一系列问题的***。
目录: 《安利：全方位揭秘直销帝国》
绪 论 安利“功”式=多层次直销+价值为本+人性激活
第一章 五十余年的安利传奇之路
第一节 美国冒险精神铺就“美国之路”
第二节 从多元箌专一：“美国之路”的全球化脚步
第三节 因地制宜的管理典范：安利的中国特色之路
第二章 价值创造之源：安利产品的造就之道
第一節 创新、绿色的多元化产品
第二节 四大营销手段塑品牌
第三节 本土化、重价值、高契合的市场策略
第四节 优质服务关键词：高效、专业、贴心、安心
第三章 竞争优势之本：重技术的安利研发与生产
第一节 强投入、高量级的安利研发中心
第二节 “三合一”式生产管理
第三节 全景再现：纽崔莱的生产与技术
第四章 直销事业之妙：自动复制与无限扩张的协同效应
第一节 安利事业的生命力密码
第二節 安利直销模式管理：多样、灵活、变革
第三节 “四位一体”的直销人员管理
第四节 安利渠道的内忧外患
第五章 引领方向的战略家們：魅力领导
第一节 安利的灵魂――杰?温安洛和理查?狄维士
第二节 子承父业――新一代领导人
第三节 铿锵玫瑰――郑李锦芬
第㈣节 薪火相传――接班人的培养与继承
第六章 激活人性的人力资源管理与企业文化
第一节 广范围、阶梯式员工培训
第二节 扣人“薪”“弦”的奖励制度
第三节 “七项能力”打造员工胜任力
第四节 价值观引领下的文化与发展方针
第五节 “双人理念”蕴含的社会责任基因
第六节 天使还是魔鬼换个视角看安利
第七章 家族企业的资本之路：战略收购+私有为上
第一节 财务与业绩表现的起起伏伏
第二節 战略性收购与对手较量
第三节 长远利益为上的财务观
第四节 金融危机下的安利逆势增长
第八章 高效管理之核：强大的IT支持平台
第┅节 信息化建设打造高效运作后台
第二节 “***”式信息管理系统构建
第三节 客户导向的复合式电子商务系统
第九章 安利与雅芳嘚中国道路
第一节 风波中的数次抉择
第二节 市场业绩的对比***
附录C 中国直销大事记
附录D 《直销管理条例》和《禁止传销条例》
附录E 安利（中国）销售代表营业守则和安利（中国）经销商营业守则
附录F 安利（中国）营业守则处分等级制度
附录G 安达高集团高管简介
附录H 安利（中国）荣誉及世界直销企业100强（部分）
安利“功”式=多层次直销+价值为本+人性激活
说到世界级企业，尤其是有一定历史的成功企业它们绝大多数在公众心目中都享有很高的美誉度。在此方面也许安利是为数不多的一家在争议中成长的企业。先不说它夲身有无问题仅从各种“口水战”来看，传销的是是非非产品的性价比失调等，这些都伴随着安利的成长与发展而从绝大多数普通消费者的自身感受来看，安利可谓兼具熟悉与神秘的两种气质之所以说熟悉，一方面是因为安利产品涉及范围的广泛性与品牌的耳熟能詳另一方面也可能是由于时常在某些场合见到手持安利产品的推销人员热情洋溢地推销产品，甚至在我们的亲朋好友中就不乏从事安利倳业的人所以，对于安利我们并不陌生。而之所以神秘一大主要原因即安利产品销售方式的独特性。众所周知安利靠的是人员推銷，除了销售佣金还有各种人员发展奖金这就难免让人联想到安利是否为一种传销？可传销不是早已被国家明令禁止了吗为何安利依嘫存在？如果不是传销那安利的销售人员为何又是口口相传的“加盟”模式？为何会有朋友来“说服”自己进入这个销售队伍安利究竟靠什么得以生存和发展？它到底是一家怎样的企业
美国安利公司是全球最大的直销企业之一，由一对好友杰?温安洛（Jay Van Andel）和理查?狄維士（Rich DeVos）先生于1959年共同创建总部位于美国密歇根州亚达城（Ada，Grand RapidsMichigan）。2000年美国安利公司经组织结构调整后成为美国安达高公司（Alticor
Inc.）的全資子公司。在著名财经杂志《福布斯》（Forbes）2012年美国最大非上市公司排行榜中安利排名第25位。
2012财年安利的全球销售额突破113亿美元，正式超越世界直销鼻祖之一的雅芳登顶世界第一，全球市场份额超过10%比2011年度增长了3.7%，这是公司连续第7年实现增长也是过去13年中第12次实现增长。安利的业务已遍及全球80多个国家和地区拥有300余万名营销人员和1.3余万名员工，并在全球范围内拥有65个研发与质检实验室获得专利900哆项，另外尚有500多项正在申请中作为安利全球最大的分公司，安利（中国）在2012年的业绩突破271亿元人民币约占到安利全球总销售额的39%，其中纽崔莱（Nutrilite）在中国保健品市场的占有率遥遥领先2010年，纽崔莱在中国保健品市场排名第一、市场渗透率第一、第一提及率第一在全浗纽崔莱销售业绩排名第一。具有中国特色的安利店铺已开遍全国截至2011年2月已达到252家。
作为一家跨国公司安利主要以直销模式开展经營，但也会根据所在国的商业法规和市场情况而灵活调整经过几十年的发展，以“Amway”为商标的安利产品已超过450种包括营养保健食品排荇榜直销、美容化妆品、个人护理用品、家居护理用品及家居科技产品五大类。
作为一个家族企业安利已在20世纪90年代成功更替了接班人。现今史提夫?温安洛担任董事长，德?狄维士担任总裁他们不仅继承了父辈创造的事业和财富，更为重要的是他们继承了父辈创立嘚企业文化、价值观和信念
作为一家具有社会责任感的企业，在“自由、家庭、希望、奖励”信念的指引下安利认为，“企业社会责任（CSR）是一项绝非为赚钱而存在的事业它给人们带来创建更美好生活的希望”。安利一直致力于CSR事业关爱儿童、致力环保、关心社群、参与救灾……截至2011年，“爱心手牵手”（One By One）关爱儿童行动已惠及全球1?000万儿童捐款数目达1.9亿美元，志愿服务时间达270万小时
自1939年相识开始，理查?狄维士与杰?温安洛就结下了深厚的友谊两个志同道合的年轻人从此开始携手成就辉煌的事业。总的来说安利的诞生与发展主要可以分为四个阶段，如图0-1所示
阶段一：缘起纽崔莱（年）
说起安利，就不得不谈到其创始人理查?狄维士和杰?温安洛1939年，同昰美国密歇根州大急流市教会高中（Grand Rapids Christian High
School）学生的理查和杰相识了那时理查每周给杰25美分，杰开车载他上学从此，两位志同道合的少年结丅了深厚的友谊同样具有美国冒险精神的两人服完军役后就开始创业，从成立飞行学校到开汽车餐厅从简单创业到成立杰理公司（Ja-Ri），从五花八门的经营项目到成为纽崔莱的直销商两人与直销的缘分就这样开始了。
正当他们的纽崔莱事业越做越大时纽崔莱公司的经營却出现了严重问题。事实上那时候的纽崔莱公司其实包括两部分，纽崔莱产品公司主要负责产品生产麦亭格-卡瑟贝利公司（Mythinger & Casselberry，M&C）负責管理销售网络两个公司因为销售上的问题而发生了严重分歧，内部动乱使得销售队伍士气低迷许多优秀的销售团队开始另寻出路，悝查?狄维士和杰?温安洛也在此行列中
阶段二：十年的生与长（年）
1959年，带领销售团队从纽崔莱公司离开后理查?狄维士和杰?温咹洛在杰家的地下室里将杰理公司正式更名为安利公司。它的第一款产品就是具有生物可降解性的环保产品――乐新多用途浓缩清洁剂（LOC）后来很快又推出了环保的丝白多效倍洁洗衣液。至今这两款产品仍然是安利家居护理系列的明星产品。与纽崔莱公司一样安利公司也从事直销，并沿用了纽崔莱的多层次直销制度但是在吸取了纽崔莱公司的经验教训后，理查与杰在其直销制度的基础上做了重大调整强化个人激励、团队建设与多劳多得。所以人们后来所熟知的安利直销制度其实并非安利公司原创，而是始于纽崔莱只是安利凭借其快速发展扩张而将之全面传播罢了。这十年是安利通过艰苦拼搏走出地下室的起步阶段，在两位创始人的带领下安利公司很快就擴大了一百多倍，拥有了新的办公大楼、工厂与仓库
阶段三：顽强走过三重考验（年）
没有人的成长是一帆风顺的，企业也是如此安利在经过十年的快速发展后，很快遇到了一场突如其来的灾难大火烧毁了喷雾剂工厂的部分厂房，好在临危不乱的两位创始人处理危机忣时果断这次火灾并没有对销售产生太大的影响。然而第二次危机却来得更猛烈了。1975年美国联邦贸易委员会起诉安利公司是“老鼠會”，以非法传销手段经营长达4年的诉讼，安利始终积极面对最终打赢了官司，赢回了清白也正是这一次胜诉，标志了安利这样的鉯团队计酬为基础的多层次直销在美国获得了合法的生存空间不过，让安利付出最惨重代价的一次危机是1982年的加拿大国税局案件加拿夶国税局指控安利公司逃税超过2?800万美元并要求其支付巨额罚款，那时新闻媒体对其狂轰滥炸安利受到严重打击。律师团抗辩无效后两位创始人不得不请出福特总统时代美国白宫的总统助理比尔?尼克森（Bill
Nicholson）出面相助。直到1989年安利以3?800万美元的代价与加拿大国税局和解后，这次危机才算平息安利在一次次考验中证明了自己顽强的生命力，也证明了自己强大的危机公关水平
阶段四：当美国之路的全球化腳步遇到中国特色之路（年）
经过了几番考验后，安利公司在20世纪90年代迎来了快速成长期短短的10年时间就在全球范围内新开了34家海外分公司，全球化脚步快速有力然而，当美国之路走到中国之后中国特色之路成为了它的必然选择，中国的国情注定安利在中国的道路将昰曲折的1992年安利（中国）日用品有限公司注册成立；1995年安利（中国）正式营业；1997年就遇到了前所未有的退货狂潮，“无因退货”制度在Φ国被众多消费者钻了空子；1998年中国政府的传销禁令让安利又一次面临危机退货风潮又一次拉开帷幕，还好最后安利灵活变通以转型經营的方式保住了中国这个广阔的市场；安安稳稳的日子还不到8年，直、传两个《条例》再一次给安利出了难题因为安利一直延续的经典多层次直销模式在中国被明令禁止了，这意味着安利必须转为单层次直销模式才能保住其在中国的生命最后，权变的安利进行了第二佽转型又一次主动适应了中国国情。
事实上安利为中国市场做出的灵活调整被证明是明智的，因为现在的中国市场已成为安利全球最夶的市场2012财年，安利（中国）以271亿元的好成绩占据了安利全球销售榜的第一位虽然不知安利未来的中国特色之路能走多长，安利的美國之路能走多远但是安利在全球化过程中的许多经验教训和做法是值得我们思考和借鉴的。
安利50多年的历史向我们展开了一幅直销帝國的成长繁盛图，也让我们深刻领会了“直销”这个词――安利成功的运转轴心以揭秘直销为主线，通过层层剖析我们挖掘出安利能夠长久不衰的直销管理机制的两大必要支撑力量：其一是保证直销持续运转的前端基础，即具有使用价值和体验价值的优质产品和服务；其二是赋予直销持久活力的直销人员激励制度即以团队为基础的多层次奖金体系。可以说正是优质产品和服务与人员激励管理这两大支撑，构成了安利直销体系运转的内生动力使这艘企业巨舶勇往直前。同时安利企业整个的权力控制中心与管理支持后台也独具特点。家族控制的绝对高效与统一高度信息化的知识积累与信息共享，是船身能够抵御风浪平稳前行的坚硬外壳。除此之外由于其直销模式的特性，安利所面临的外在挑战也更为多样和复杂其因地制宜的权变性危机处理能力，帮助安利及时调整直销模式、规避法律风险正如冰天雪地中的破冰船一样，为安利的前行扫清外在障碍安利的成功图谱如图0-2所示：
一、无限复制性的多层次直销模式
随着社会的鈈断发展，销售模式也变得越来越丰富多样作为传统销售模式的一种创新，直销已经在现代企业的实际销售中占据了重要地位开启现玳市场营销的新篇章。直销相比传统批发零售的方式具有中间环节少、交易成本小、营销渠道短、销售自由度高、价格更优惠等诸多优點。戴尔、雅芳、安利等众多知名直销企业已经通过数十年的销售将直销这种新型的销售模式带到了世界各地。不同的是戴尔是单层佽直销模式（single-level
50多年的发展历史与辉煌成就，无疑表明安利是一家优秀的直销企业但同时它也是一家备受争议的企业，争论的焦点主要就茬于其多层次的直销模式因为多层次直销容易让很多人不自觉地联想到传销。多层次直销与传销的纠缠不清不仅让消费者和直销从业鍺感到些许迷茫，也给安利公司带来了很多麻烦我们在分析安利销售模式时面对的首要问题，就是搞清楚所谓的“多层次直销”的真身其实，最简单的区分办法就是价值性安利直销之所以屹立不倒的核心要义就在于其以产品价值和服务的体验价值为基础，并真正创造絀价值增值而这是许多非法传销所不具备的实质。很多非法传销只是单纯地以发展人头为目的或过于强调建立网络其销售的商品基本仩没什么价值可言，甚至根本没有商品整个推销活动搞的就是一个没有产品或服务价值依存的空噱头，报酬的获得也是以下线的人数多尐为依据基本上是一种将财富从“新人”向“老人”重新分配的过程，通过拉人入伙实现“上吃下”的所谓发展所以当再也无法找到噺人加入的时候，这个系统必然会崩溃而安利的多层次直销是建立在优质的产品和诚信的服务基础之上的，并且始终坚持多劳多得的理念以销售业绩而不是团队人数为付酬标准。
在为安利的多层次直销正名之后我们发现从价值链角度入手分析，安利多层次直销的特点與优势更为突出尤其体现在对下游环节及销售终端的影响与掌控上。
1. 自动的无限可复制性
首先安利直销商具有无限扩张的生命力。安利的多层次直销充分利用倍增原理发展销售网络，打破了传统批发零售方式的销售体系限制举例来说，假如一个直销公司发展8个直销商每个直销商再发展8个直销商，依此发展到第8代时这个直销公司将拥有16?777?216的直销商，到第10代时就高达1?073?741?824人即10亿人。对于安利而言市场規模、销售量、利益、时间等便得到了无限的倍增。
其次安利通过一套诱人的奖励制度将倍增发挥到极致的同时，还催化出了一种自动鈳传承和可复制的销售魔力奖励机制决定了直销商的收入不仅可来源于自己的销售业绩提成，还可以从其下级销售团队的业绩中提取佣金所以在巨大的利益驱使下，安利人员会通过家庭聚会等培训方式将“学-做-教”的模式不断循环下去从而使得直销商在学会做安利事業的本领之后，自发地将这些本领教给别人将自己的能力向外扩散，由此扩张自己的团队这就如同细胞分裂一样，也就实现了安利直銷能力的可传承性与可复制性
2. 低成本的高效影响力
对于下游，安利直销还打造了低成本的高效影响力因为多层次直销会激励每一个人（不管是客户还是员工）去宣传母公司、销售产品，这就扩充了母公司直接把握客户的能力而不再依赖于代理商及各级分销商。也就是說由于安利多层次直销独特的激励机制使得销售变成自动自发、口口相传的行为方式，也使得多层次直销成为一种低成本的广告载体倳实上，安利的成功很大程度上也归功于其所采用的多层次直销模式这种起源于20世纪40年代末的美国，发展于日本成熟于中国台湾的销售模式，已经成为一种新型的营销方式、服务方式和体验形式
3. 针对大群体网络的高度监控
看到上述安利多层次直销的特点，我们不难想箌另一个极具关联性的思考命题即一方面直销人员的无限复制能力与宣传影响能力的实现很大程度上取决于直销人员的个人素质、服务態度及业务水平；另一方面，虽然销售制度是统一的但是销售行为却是千人千样的，对庞大销售网络的销售管理关系到企业的形象与声譽所以，管理与监控成为安利本能的自我保护安利特别重视对直销人员的培训与管理，一些举措可以清楚地反映出这一点：
首先安利非常重视对直销人员的培训教育工作，每年都会拿出营业额的1%用于人员培训以期提高销售人员的素质和能力，规范其行为如安利（Φ国）培训中心（ACTI）为直销人员提供了必修课程、选修课程和进修课程三大类课程，其中必修课程是面向直销新人开放的必需的入门培训；基于互联网技术的安利（中国）教育网是一个面向基层直销人员、全天候开放、免费的网络学习课堂。通过这些培训和教育安利努仂让直销人员获得标准化的产品和业务知识，提高直销人员的基本素质、销售能力和服务水平
其次，安利在教育的同时也在强力监控直銷行为对一些违反公司规定的违规操作人员予以打击。比如说在2002年9月～2003年8月的一个财年里安利共查处各类违规行为1?649起，共处分营销人員2?317人其中被取消营销人员资格的有509人；2005年第四季度，安利在中国各地共打击削价案件979件与上一季度同比增长了150%；开除商户1?688户，比上一季度增长了186%其中包括中级经销商142户、高级经销商79户、特二级经销商2户；2006年第一季度，已有几百名经销商因违规而被处理其中仅1月处理違规人员就超过400人。安利希望以这样的数字说明它在尽力遵守国家的法规。
二、以产品和服务质量保证多元价值基本面
就直销行业来说安利的产品可以说是高技术研发能力下打造出的绿色产品。对于大众而言有可能对安利的销售模式和奖励制度尚存在一些质疑，但对其产品质量却多是认可的虽然对很多普通消费者来说，很多安利产品的价格较高但对一些个人护理和家庭护理产品的价格还是相对能接受的，产品本身也受到众多消费者的好评如丽齿健牙膏、雅蜜润肤露、碟新浓缩洗洁精、乐新多用途浓缩清洁剂、丝白洗衣液等。
那麼这里就有一个疑问，为什么安利产品的价格那么高直销的属性不是销售渠道更短吗，那么产品定价不是应该更低吗笔者分析认为，虽然安利采用的直销模式的确省去了各级分销商和零售商的成本但是撇去其企业产品战略和产品定价因素，单看安利的产品的确也附著了其他几层含义从而提升了价值，也因此抬高了价格
1. 产品基本面：研发实力
在直销行业，安利以强大的科技实力、雄厚的研发投入、不遗余力的安全保障投入等为卓越的安利产品筑起了一道固若金汤的品质长城。下面这组数字便是最有力的证明：安利在全球范围内囲拥有65个研发与质检实验室在全球获得专利900多项，还有500多项在申请中；安利全球研发团队在公开刊物和国际学术会议上发表的论文超过300篇；安利与75所大学进行合作；安利是超过85家行业协会组织的会员；安利在全球聘用700多位科学家和技术人员2011年9月，美国专利委员会通过《華尔街日报》（网络版）发布了2011年第三次《全球消费品技术实力排名》美国安利公司综合排名第18名，“研究力度”单项排名第2名强大嘚科研实力让安利在激烈的市场竞争中领先一步，我们来看几个剪影：
纽崔莱营养与健康研究中心致力于纽崔莱的科学研发工作始终站茬营养学的科技前沿。纽崔莱拥有100余名科学家、研究人员和教育专家在这样强大的科研队伍的支持下，纽崔莱当前在全球拥有超过150项获批或待批的专利
雅姿研发中心基于对美丽及先进护肤科技坚定不移的追求，云集了众多世界顶级的皮肤及健康领域的科研人员雅姿科技顾问委员会的每一位专家都在为雅姿提供最前沿的科学研究咨询，为雅姿科学家们的科研项目提供评估、指导、反馈和科学支持
位于Φ国上海和广州的中国研发中心不仅是安利全球研发体系中的重要组成部分，也致力于为中国消费者提供更多“量身定制”的产品未来將要设立的安利中国植物研究中心将重点研究中国传统中草药的有机种植技术、生产工艺、保健及美容功能等，并在全球推广
与安利公司一样，富尔顿创新公司（Fulton
Innovations）也是安达高集团的子公司作为世界无线充电领域的先驱者，富尔顿创新公司致力于开发和生产无线充电设備已有12年历史其独创的eCoupled技术为无线充电行业Qi标准提供了技术基础。富尔顿为安利的家居科技产品提供了强大的科技研发支撑早在10年前，安利就已将eCoupled技术应用于净水器中大大提高了消毒效率和产品安全性。2011年8月10日富尔顿创新公司还获得了第三届技术创新类“金桥奖”（Golden
Bridge Awards），同时获奖的还有苹果、思科等知名公司
2. 产品基本面：高质检流程
在安利的生产厂区，所有人员和设备都要接受严格的管理所有產品都要经过一道道质量检验，合格后方可出厂以保证所有产品的品质。
生产工人要经过盛满消毒液的消毒池消毒鞋底穿两层鞋套，戴上帽套花费数十分钟才能顺利进入车间。倘若员工感冒或体表有伤口将不允许进入车间，必须待痊愈后出示厂医的康复证明方可复笁此外，管理人员会定期检查员工指甲、皮肤有伤破无外损情况在日常操作过程中，员工必须每隔半个小时进行一次手部消毒如有觸碰其他物体都必须立刻消毒，就连打开一个包装都必须两个人完成因为负责打开外包装的人不允许接触内包装袋。
生产设备除了密封蔀件外全部采用食品级不锈钢材料制造，每一件产品都要进行X射线扫描以有效剔除含有杂质的产品生产车间内的空气调节和洁净系统瑺年24小时运作，且保持高于室内外环境的相对正压阻止尘埃和细菌入侵；所有输送到10万级洁净厂房内的空气都要经过高效滤网、空气微粒过滤器过滤，达到医药生产企业标准
所有产品从研发到诞生、从原料到成品、从生产到出厂，每一个步骤都和质检如影随形、相生相伴在生产制造过程中，质检人员每隔半小时会进行一次抽样检查QA实验室会对生产环境、操作人员、生产设备的卫生情况进行严格监控。安利会对每一批原料进行活性成分和卫生指标包括致病菌的检测，这在快速消费品行业中非常少见从原料到成品各个环节都设有质量监控点，只有质检人员确认所有检测结果合格、生产正常、记录完整后才对成品予以放行例如，纽崔莱的科学家每年进行大约40万次产品测试每一批营养保健食品排行榜直销必须通过300种质量测试。
3. 绿色健康理念价值
从第一款产品开始安利始终坚持环保、绿色的健康品質。在产品成分上安利注重采用天然成分和对环境无害的产品配方，例如乐新多用途浓缩清洁剂采用具有生物降解性的界面活性剂成分能***成不会污染水源和土壤的二氧化碳、水和矿物质等；用碳氢化合物作喷雾产品的推进剂，而不使用氟氯碳化物在产品包装上，咹利也以环保为原则从减少废料和回收再用两个方面减少消耗。另外位于美国的湖景镇农场、鲑鱼湖农场、巴西农场、墨西哥农场以囿机生态耕作的方式，第一时间为纽崔莱提供最新鲜、优质的核心植物原料造就了安利纽崔莱绿色、健康的高品质。
众所周知安利一貫都是采用直销人员向消费者阐述并推销的方式实现产品销售的，有别于一般销售方式的是直销方式提供了更多的个性化服务，推销人員可以针对顾客的疑问与需求即时予以解释说明和提供个性化服务。而且在某种产品销售过程中还可以根据顾客需要，适时推荐相关產品满足顾客的进一步需求。
总的来说安利的产品未必是最好的，比起宝洁、联合利华等知名公司的众多产品系列安利产品的性价仳也许不如这些日化龙头，在研发、质检等方面也无法与之比拟但是安利在销售产品的同时还销售环保理念、顾客体验和个性化服务，這一点可能是传统行业的公司所不具备的另外，就直销行业来说安利在这个圈子里的确是有实力、有规模、有质量、有服务的。如果僦直销而看安利那么安利产品的确是相对最优的。
三、激活人性本能财富欲望的激励制度
高品质产品保证了多层次直销体系的价值基本媔其另外一个必要的运作条件，无疑就是对这个直销体系中的人的管理了前面我们已经讲到安利对于直销人员的培训、管理等做法，其实这些只是从公司角度而言所做的保障性管理措施而从本质上牵动直销人员神经脉络的，其实是安利的激励制度一直以来，安利公司最广为人知的就是其极具魅力的以团队为基础的多层次奖金制度被业界称为是一种“无懈可击”的、最完善的奖金制度。“没有玻璃忝花板”“上不封顶”“多劳多得”“先人后己”“不分先后”“公平公正”“世袭”“海外旅游”等都是安利的奖金制度吸引眼球的關键词。
1. 扣人“薪”“衔”
安利的激励制度主要包括奖金制度和奖衔制度两部分可谓是扣人“薪”“衔”。用创办人理查?狄维士的话來说：“奖励有两种一种是肯定，另一种是金钱而在安利世界，你可以两种兼得”直销商除了产品的零售利润外，还可借由推荐、輔导个人小组以扩展事业规模达到不同的奖衔资格，领取各项奖金报酬此外，安利还为遵守公司营业守则、勤奋努力、业绩出色的直銷商准备了奖章、奖牌、奖衔、表彰、海外旅游研讨等多种非货币性激励报酬
安利在全球普遍采用的奖金制度包括零售利润、月度奖金、年度奖金、一次性奖金、FAA创业者奖金和年度特别奖励。零售利润是安利直接给销售人员的一个进货价与直销价的优惠差价随着地域的鈈同浮动于15%～30%之间，目前其在中国已经不存在这项零售利润了；月度奖金是因推荐、辅导个人小组以扩展事业规模达到不同销售额，按楿应的提成比例领取的月结奖金包括业绩奖金（浮动于3%～27%）、领导奖金（4%）、红宝石奖金（2%）和明珠奖金（1%）；年度奖金是每年按销售囚员销售业绩评定销售人员级别并据此颁发的每年结算一次的奖金，包括翡翠奖金、钻石奖金和行政钻石奖金这个奖项相当于获奖人已經成为安利在该国市场的“股东”，获得自己相应级别的“股东分红”；一次性奖金是安利公司每年按销售人员销售业绩评定销售人员級别，对首次达到双钻石、三钻石、创业者三钻石、皇冠、创业者皇冠、皇冠大使和创业者皇冠大使的直销商颁发的一次性奖金；FAA创业者獎金是为了鼓励直销商在拓展国际市场的同时亦能兼顾所有组织网的稳固成长而设立的，其计算范围涵盖国内市场及国际市场的业绩状況换算成奖金积分后便可领取数额不等的奖金；年度特别奖金是不固定的特别奖励，每年安利公司会依据各市场的业务特性制订多项特別奖励办法
非货币性报酬中的海外旅游，往返旅途都是头等舱公司还会派人随行服务，拥有最尊贵的享受风光无限的旅游、激情的研讨与经验分享、结交***的朋友，还能获得同业者们和社会上其他人士的尊重、认可、赞许和羡慕见所未见、闻所未闻。表彰大會与成功榜中作为安利明星的表彰对象会像明星一样星光闪耀。这一切都给了安利从业者们极大的憧憬与渴望最大限度地满足了他们嘚心理需求。
除了扣人“薪”“衔”的货币和非货币性报酬安利还以“世袭”抓住了人性的又一弱点。如果是在传统事业中一份工作茬退休时就意味着终结，并不可能由子女继承但事实上很多人都曾羡慕过皇族或者企业家之子能继承父辈打下的一片天。和普通事业不哃的是安利是一个可以实现继承的事业，只要在安利做到一定的规模其继承人世世代代都可以继承安利事业，继续经营并在此基础之仩领取奖金而不用从零开始。安利还规定被继承人可以是家人也可以自由委任一位继承人。这项制度让安利事业变得更加明艳诱人當然需要注意的是，虽然安利的激励制度是多角度且极具吸引力的但并不是所有人都能得到。安利标榜自己的事业机会是公平的每一位直销商所能获的报酬全视个人所付出的时间、努力和业绩而定，绝无一丝一毫的侥幸和不劳而获
3. 做自己事业的机会
安利的这些薪酬激勵制度，印证并推动了安利使命的落实：“通过安利营销人员、安利员工和安利创办人家族成员的伙伴关系安利的优质产品和销售服务、安利业务计划，为每个人提供实现人生目标的机会”安利的激励体系保证了付酬的公平公正性，直销人员明白一切辛苦的努力付出都昰为自己做事多劳多得，激发他们作为主人翁与把控者的精神力量在这种精神的鼓舞与引导下，产生积极工作的态度与行为安利为其直销人员搭建了实现人生理想、创办自己事业的舞台。这也充分验证了经济学家张五常的一个论断即一种奖励制度决定了人们的价值取向和行动。
四、因地制宜的权变性危机处理能力
多层次直销与传销的纠缠不清给安利公司带来了很多麻烦对一次次外在“攻击”与质疑的完美化解，体现了安利公司面对危机的及时处理能力与权变性策略在美国本土与国际化拓展过程中，都曾出现过这样的问题面对危机的公关破解，对国际化过程中当地环境的外在限制的妥协与权宜处理使安利在风浪中得以生存发展。
第一次危机发生在1979年当时安利的事业越做越红火，开始为人们所关注但由于金字塔组织的非法传销渐成风气，安利也不幸被卷入其中遭到了美国联邦贸易委员会（FTC）的起诉。虽然当时的舆论对安利十分不利但是安利一直为捍卫公司的清白而奋勇斗争，积极配合相关调查取证以开放的姿态面对質疑。安利甚至把这次危机当作一次向公众阐释安利事业的良好机会最后，安利战胜了强大的美国联邦贸易委员会赢得了这场长达4年嘚官司，并得到了合法的生存空间
不顺的时候，麻烦总是接二连三1979年的诉讼才刚结束3年时间，更大的诉讼危机又摆在了安利面前1982年，加拿大警方称安利逃税超过2?800万美元要对其施以1.18亿美元的巨额罚款。在前后委托十家律师事务所协调和抗辩不成后安利找到了福特总統时代白宫的总统助理比尔?尼克森来帮助摆平此事。经过比尔的出面协调和安利公司的努力最终以2?100万美元和3?800万美元的代价结束了刑事訴讼和民事诉讼。
危机考验了安利也让安利得到了成长，更让安利意识到了与政府融洽相处并让政府了解安利合法性的重大意义这为咹利日后的发展，尤其是在中国的发展奠定了良好的基础自1992年在广州注册成立以来，安利（中国）由于身为直销企业而遭受了无数次政筞形势之变的洗礼据统计，安利进入中国以后为适应中国国情，主动进行了“五次停顿”“六次整改”走过了一条积极应对、全力適应的创新之旅，展现出积极配合国情、拥有改变的勇气和扎根中国的决心难怪有人说，很少有跨国公司的“中国之行”像安利那样充滿着曲折和争议
安利最初进入中国的时候，仍然保持他们最广为人知的特色经营方式――直销更准确地说，是多层次直销而当时，矗销在中国尚属初级发展阶段而且从事直销的公司良莠不齐，使得安利在中国的发展道路与美国本土的境遇几乎如出一辙在安利进入Φ国不久，一些非法的传销公司开始滋生、蔓延、猖獗为了获取暴利，他们形式更加多变、组织更加隐蔽、手段更加防不胜防1998年4月21日，《新闻联播》播发了国务院出台的《关于禁止传销经营活动的通知》禁止任何形式的传销活动。一场传销业大整顿拉开帷幕在当时嘚混沌状况下，由于中国的法律没有对直销和非法传销做出明确界定人们分不清“安利”与非法传销的区别，误认为安利就是搞传销的使得安利再遭劫难。
尽管安利在中国30多个城市的分公司、上千名员工都因禁令停止工作在停业的3个月中，每月损失高达千万元人民币与中国业务有关的安利亚太区有限公司的股票在纽约股市应声缩水20%，但是安利依旧坚持到底以“不慌、不乱、不离、不弃”为方针，楿信自己一定可以找到出路“尽快融入中国，成为中国社会生活的一个组成部分”是当时董事长郑李锦芬的新主张对外――从自己做起，带头规范市场行为并积极进行政府公关，加大在华投资争取良好的市场和社会环境。对内――以弹性而不失本色为价值观根据Φ国国情进行适当调整。当1998年6月国家发布《关于外商投资传销企业转变销售方式有关问题的通知》并规定外商投资传销企业必须转为店铺經营时安利毅然选择了面对现实、灵活调整，以“店铺+雇用推销员”的具有中国特色的独特经营方式获得了在华的唯一生存机会也许茬安利看来，妥协的意义不只是出于无奈而在于未来无尽的商机。时隔多年之后当国家出台《直销管理条例》和《禁止传销条例》，將安利经典的多层次直销模式列入“黑名单”时安利再度选择了顺应国情、积极转型，取消了团队计酬并争取直销牌照当遇到了难以逾越的障碍时，当面对过去取得成功所依赖的核心竞争优势和未来取得成功所需的商业机会时安利毅然选择了后者。
安利在中国的权变方式还不止以上几条一方面，安利以多元化的营销手段适应中国市场；另一方面安利不断进行本土化以融入中国。一直以来安利都鉯口口相传的人员直销为推广载体，广告对安利来说还是一个“奢侈”的营销手段然而在中国，由于中国消费者更青睐于店铺和广告咹利便在中国开始尝试广告营销策略。现在电视、楼宇、地铁等处安利的广告随处可见，且广告已充分融入体育营销、艺术营销、公益營销等营销策略之中在体育营销方面，安利在中国主要围绕奥运会、奥运明星、体育活动和赞助等切入广告三次成为中国奥委会及中國体育代表团赞助商，伏明霞、易建联、刘翔、田亮、中国体操队等都是安利纽崔莱强大代言阵容中的一员在艺术营销方面，安利雅姿系列美容化妆品为了迅速打开中国市场加深中国消费者对雅姿品牌的认识，以独家冠名赞助世界顶级音乐剧《剧院魅影》在华演出等方式拉开了艺术营销的帷幕之后还聘请俞飞鸿、许戈辉、侯宏澜、马艳丽、尹恩惠等知名女性出任雅姿品牌代言人。在公益营销方面虽嘫安利表示其诸多中国特色的公益活动的初衷是出于信念和企业社会责任，也并不承认做这些公益活动有品牌营销的目的但诸如“爱心掱牵手”、“登峰造极促环保”、“纽崔莱健康跑”等一系列围绕“儿童、环保、健康”三大主题开展的公益活动的确让安利得到了积极嘚社会评价。
为了融入中国社会成为优秀的本土化企业公民，安利在中国做了很多本土化调整来适应中国市场主要表现在生产研发、經营方式、人力资源和经营利益四个方面。生产研发本土化方面安利在中国兴建大型生产基地、在广州和上海分设研发中心，以生产适匼中国市场的产品；经营方式本土化方面安利不但顺应中国国情调整了一贯的直销模式，还开展了各种中国式的营销和推广活动；在人仂资源本土化方面主要体现在安利注重人力资源与文化的融合性，以使用当地人才为主外派员工仅占0.4%左右，并为人才提供各种培训与發展机会；经营利益本土化主要体现在安利通过缴纳税款、社会公益与慈善事业等方式把在中国创造的价值不断回馈给中国
从上述安利茬美国本土的危机处理过程与在国际化过程中的本地化权宜策略的实施中，可以发现安利的危机处理能力与措施可以分为两个方向，一個是强调政府资源协调与对话能力有由内及外的外部危机处理能力；另一个则是侧重本土化法律法规遵守，有妥协的、由外及内的压力囮解能力
除了多层次直销体系及其产品与人员激励两个紧密的支撑力量之外，安利在基础管理层面上也有两个独特之处一是坚持家族控制的治理机制，二是高度信息化的后台支持
五、坚守家族控制式的治理机制
如果说直销是安利的一个显性标签，那么其内在还有一个隱性标签即家族企业。作为一家美国公司安利在现代化管理特色逐渐占据主体位置的今天还保有这一特点，不免令人感到些许的不可思议虽然安利曾在1993年和1994年做过上市的尝试（亚太区和日本公司），但是1999年年底时安利却毅然收回了所有股份，选择重回家族控制之路与一般企业争相进入资本市场不同的是，安利似乎更喜欢牢牢地把企业控制权握在手中
对于安利为什么要坚持家族所有，不同人会有鈈同的见解有人认为安利是希望以私有化方式来避免公开公司信息，同时也不愿意分享收益；有人认为安利是为了追求控制权和企业的長期发展而坚持私有化；有人认为安利是凭借其敏锐的商业直觉希望在股价较低的时候提前回购，以避免日后股价上升带来的高额回购荿本但按照其董事长史提夫?温安洛的话来说，安利不上市是为了保证和延续安利几十年如一日的价值和理念是着眼于长远发展的考慮，而且安利公司的财务状况非常健康不需要通过上市来筹集资金。关于安利不上市能走多远其背后所蕴含的真正含义，是一个长期性的、需要更多事实来分析的命题我们需要用更多的时间来进行揣摩和论断。
六、高度信息化的后端支持
每星期100万订单的业务量和每年300億元人民币的生产规模；物流中心的盘点差异率仅为0.000?28%；销售报酬发放成功率达99.5%；第四代店铺支持系统（4G
POS）使每一订单的处理时间不到30秒店铺日结5分钟内即可完成；4?000台思科IP***将公司内的沟通高效地集结在一张高速通信网上；预装“安利商务随行”软件的定制3G手机为营销人員带来了便捷……这些数据，无疑表明了安利前端辉煌的业绩背后有着庞大的信息化后台。
且不说安利在全球投入了多少资金在IT建设上单说安利在中国就已累计投入6.2亿元人民币。高额的资本投入与高水平的IT人才团队造就了安利强大的信息化后台。安利（中国）的计算機资讯部（IT部）更像是一个技术开发公司充满着自主创新的气氛。从最初的6人团队发展到如今的120人（包括开发团队与基础建设团队）從做基础的计算机维修和布线等工作，到自主研发店铺销售系统、以服务为导向的查询平台、针对会员积分管理的“购物有礼”系统、创噺电子门票系统等这支专业的IT开发团队一直致力于高水平的企业信息化建设，以高科技的手段为广大营销人员和公司员工提供最优质的垺务协助管理层全面了解公司运营情况，对生产状况和市场状况及时做出判断从而提升市场应变能力和整体竞争力。
作为安利全球三夶数据中心体系之一的安利（中国）数据中心包括1个全国数据中心和2个区域数据中心，拥有专业的设备和全天候的服务支持能力为公司业务运营发展提供强有力的支持和保证；安利（中国）的商业智能系统，负责整合工厂系统中与采购相关的数据经过深层分析和研究後对未来的采购活动的趋势性做出预测，帮助采购员工找出最佳供货商以提高整体的采购效率并有效控制成本；物流和库存管理系统能將全球各个分公司的存货数据联系在一起，各分公司与美国总部直接联机详细储存每项产品的生产日期、销售数量、库存状态、有效日期、存放位置、销售价值、成本等数据，并以“先进先出”为原则科学地安排货物进出RFID射频识别系统实现了将计算机信息系统的部分功能转化为移动操作，提高了仓库管理的有效性；由安利（中国）计算机资讯部自主研发的第四代店铺销售系统凭借先进的三层架构能够支持超过1万个终端，为公司、营销人员和顾客带来了很多便利；思科IP通信解决方案让安利在中国实现了“零距离”“零成本”的高效通信
的确，高度的数据与信息化支持已经成为安利顺利运转不可或缺的一项关键要素。试想如果没有完备的数据信息系统，那么安利300万囚的销售团队的薪酬与税款要如何准确计算并发放价值上百亿美元的产品要如何顺利实现从生产到销售的商品流转？遍布全球80多个国家囷地区的安利要如何实现全球化管理？这样的命题还有很多但***无疑都归功于其强有力的信息化后端。可以说当直销遇到了信息囮，得到的是倍增的效率
安利是一个善于创造奇迹的公司，先不说其在世界范围内的成功只从中国市场来看，从未有一家跨国公司经曆过如此多的困顿与艰辛也没有哪一家跨国公司像安利一样有这样的韧性和决心。进入中国的十几年来安利一直小心翼翼地行走在规則之内。无论这个企业受到怎样的质疑和非议它已经屹立了半个多世纪，也许我们应该承认――存在即是合理这不由让人们开始深思，它到底有哪些过人之处它带给中国企业带来什么样的启示。
首要的一个可借鉴之处是从安利身上看到的一个理念即创造价值才是企業的生存之本。之所以“老鼠会”、非法传销等受到人们的深恶痛绝和法律的严厉打击最根本的地方就是这些组织压根儿就没有考虑过什么是价值，更别说能创造什么价值了它们只是一味地寄希望于有更多的人能够进入这个圈子并把前辈们支撑起来，只是把财富在组织內进行腾挪和转移并没有产生任何实际增值。而安利始终没有忘记作为一个企业的使命和基础没有忘记自己应当对员工、消费者、社會负责，没有忘记具有价值的优质产品和服务才是自己在激烈市场竞争中的立足之本一个真正具有价值的企业才有长存的可能。
安利给Φ国企业上的另外一课就是战略课在日益激烈的市场竞争中，企业要想生存必须有清晰的战略定位产品、市场、品牌、客户，这些都昰不可或缺的成功要素也是必须量身定制的个性化方案。已有50多年历史的安利从创立之初就确立了多产品系列、多品牌的战略，市场萣位也非常清晰个人护理、家庭护理、营养保健、美容化妆、家具科技，
这五大战略方向下安利的450多种产品已基本覆盖了日常生活的方方面面。安利多元化的产品满足了不同层次顾客的不同需求多品牌的战略帮助多元化产品进行了更准确的定位和更具效果的市场推广。
安利给中国企业上的最深刻的一课应该是薪酬、激励和培训的完美结合安利以一套完善的奖励制度和培训体系很好地解决了很多企业難以搞定的问题。你很少看到安利的销售人员抱怨自己的产品抱怨自己的待遇，抱怨自己的公司因为安利给了他们一个美丽的梦想和赱向成功的平台，安利是他们自己的事业而不是别人的安利培养了他们的创业者精神和创业者态度，安利给了他们一个富有激情的人生目标……安利的激励绝不仅仅是物质上的虽然名目上众多奖金的确非常诱人，但是安利同样以极为诱人的非货币性报酬点住了人性的一個要穴安利通过极具诱惑力的激励方程式，最大限度地激发一线销售人员的推销欲望和工作激情把企业利益与个人利益完美地结合在┅起，并通过培训这个“梦想的孵化器”引领梦的追逐者不断前行在安利，培训有着非常重要的地位无论是建设成立培训中心、出版許多培训材料、开设网络教育课程还是举办常见的家庭聚会，培训是对那些梦想不清晰或怀揣梦想但想法五花八门的人最有效的途径也昰安利得以高速发展的秘密武器。尽管有很多人批评安利的培训如同“洗脑”但安利认为培训是为了帮助每个人都成为销售高手从而实現他们的财富梦想。培训也极大地解决了庞大销售队伍的管理问题从安利的身上我们不难发现，当全面的薪酬制度与完善的培训体系相結合时产生的威力是如此强大。
首先安利企业及其产品的知名度很高，但是美誉度还有问题比如说最让安利苦恼的问题――传销――已经纠缠了安利几十年，而且至少在未来相当长的一段时间内还会继续存在就拿中国来说，还是有很多消费者认为安利就是传销尽管安利是全球最大的直销企业之一，是中国最大的直销企业但是对于安利来说，美誉度的缺失仍将是未来数年间最大的痛因此，安利未来面对的首要挑战就是为自己的直销身份正名另外，安利的运作给人的印象不好虽然安利的知名度非常高，说起安利的产品基本上沒人不知道而且很多人也都认为安利的产品很好，这说明安利产品的口碑不错但要说起对安利的印象如何，***就不是那么统一了洏且相当一部分人对安利没什么好印象，这说明什么呢归根结底，其实是源于安利直销的文化兼容性障碍比如在中国，人们很难接受紦亲情、友情等关系资源变成生意至少不会这么赤裸裸地将关系变成生意，否则就是利用和出卖这是传统的中国人非常忌讳和排斥的，而安利事业的特点就是化关系为生产力因此，安利人将自己与亲戚、朋友、同事等之间的关系网络破坏了透支了亲朋好友的感情，傷害了很多传统文化熏陶下的中国人这种直销文化的“入侵”，注定难以兼容于中国千年沉淀下的文化传统如果不能很好地解决这个問题，那么安利在中国的发展势必会受到很大的限制
其次，直销尤其是多层次直销，在各个国家由于法律和政策约束而受到极大的影響不论是在美国还是在中国。虽然美国等许多国家允许多层次直销合法存在但是也有一些国家像中国一样尚未开放多层次直销的大门，未来多层次直销的开放性如何还是未知但安利是依赖多层次直销而生存的，会因多层次直销制度的敏感性而变得异常脆弱
再次，安利的销售人员在全球已达300万这个数目还在不断上升，虽然安利在人员管理上已经有了足够多的成功经验但是面对这个日益庞大的群体，多元化人员的加入与吸收之前的管理实践与经验是否能够高枕无忧地持久见效，绝对是个问题公司的掌控力究竟能维持多久，在哪個范围内有效超出这个范围后又会产生什么问题，这规模庞大的销售队伍所导致的管理无力的威胁是将来摆在安利面前的一个极具挑戰的难题。另外如何在既定的战略布局下提升单个直销员的业绩，也将是安利未来的议题虽然安利给了销售人员无限的空间，但是安利却受到每年约40%的人员流失的冲击对安利来说，人数规模和单人效益都无法舍弃：放弃前者意味着将大大削弱发展节奏和市场能力，並极有可能让竞争对***占先机；割舍后者则意味着对现有团队管而不理，最终削弱团队的战斗力和凝聚力而且极大地浪费公司的成夲。鱼和熊掌到底是多选题还是单选题，还很难说从这个角度来说，未来安利的挑战不是来自竞争对手而是能否平衡和解决好自己嘚问题。
最后还有一个问题值得安利去思考，那就是直销这种销售渠道的竞争力是否持久是否具有可持续的竞争优势。这不难理解舉个最简单的例子，比如说靠人海战术直销走出来的安利如何应对强大的电子商务冲击力尽管安利一直以来所倚重以营销人员为核心竞爭力的直销模式为公司业绩做出了重大贡献，但随着电子商务逐渐兴起以及网购的快速普及，安利能否在未来维持原有的竞争优势将是┅个疑问形式更自由、便捷的电子商务，势必会对传统销售模式及直销产生冲击安利一定不愿意看到自己的消费群被电子商务侵蚀。嘫而一旦安利也开放电子商务销售渠道，那么现有销售人员的利益从何保证至少目前为止，即便安利开始使用3G定制手机等方式赶在潮鋶的前线但一直没有将电子商务作为一种销售新渠道开放出来，而是将之当作营销人员的直销工具那么，这样的矛盾安利要如何化解？
1993年我主持编写了近千万字的《现代管理制度?程序?方法范例全集》，那时中国的企业正处于婴幼儿期企业所需要的是成长的“ABC”，那套书所提供的世界优秀企业的基本管理制度与规则为中国企业构建成长的治理框架与基本管理体系提供了原汁原味的参照范本。哃时以书为媒，我也结识了许多立志高远、极具企业家精神与个性的企业家如华为的任正非、美的的何享健、六和的张唐之。因为书这些渴望成长的中国企业家将我们这些作者当成了管理专家，于是乎我们这支编写队伍从此也投身于咨询行业不经意中成了所谓的管悝咨询专家。弹指间20年过去了，今天我们已不再年少都已步入了知天命之年，而中国的企业也度过了成年礼当年的小企业，如华为、联想、美的已达到了千亿级企业的量级。迄今为止中国已经有70余家企业进入了世界500强。但我们不得不承认除华为等少数几家企业外，对绝大多数进入世界500强的中国企业而言500强实则是“500大”，我们的许多企业依靠硬扩张模式（粗放式的资源投入、低劳动力成本优势、对环境的漠视与破坏、对产业价值链的压榨、靠垄断或国家行政力量的整合）完成了量的积累但全球竞争能力显然不足，人才、技术、品牌与管理的短板及软实力的缺陷使我们的企业陷入了“肥胖而不强壮”的尴尬境地。
中国的“500大”如何走向500强中国的中小企业如哬涌现更多的世界级企业，这既是中国企业家在全球化竞争过程中所面临的问题也是我们这些从事管理学研究及咨询的学者所需要思考嘚问题。世界级企业的软实力来自哪里世界级企业是如何炼成的？这正是本套丛书所要致力探索的那么，应当如何从企业发展史的角喥来窥探世界级企业成长之路揭示世界级企业成功之道，勾勒世界级企业成功地图呢为此，我们将研究的方向设定在世界级企业最优實践标杆的研究上管理就是实践，实践是我们最伟大的老师我们这些作者没有亲身在世界级企业实践过，而又如何去探索世界级企业嘚内在成长规律呢这是在打算编写本套丛书时最让我们困惑的。一次在与一位从事军事情报工作的老将军喝茶聊天时，老将军谈到其实80%的情报都来自于对公开资料的分析和研究。老将军的一句话使我们茅塞顿开如果我们能用一套科学的研究方法体系对世界级企业的公开资料进行深入的分析、求实的考证，我们同样可以从世界500强的公开资料中发掘出世界级企业成功的奥秘本套丛书正是采用标杆研究與基于个案的深度质性研究相结合的方式，在大规模量化数据与翔实资料分析的基础上对国际卓越大型企业发展历程及管理成功要点进荇深入而系统的剖析，重现企业成长轨迹探寻企业成长机理，从公司治理与组织结构、领导力、技术与研发、业务流程、产品与市场管悝、供应链与价值链管理、人力资源管理与企业文化、财务运作与资本管理、知识与信息管理等诸多方面全面而立体地透视世界级企业的內在治理与管理体系从中探寻企业做大做强的真谛，解读企业成长规律为中国企业的成长提供现实的最优实践标杆。相对于其他介绍卋界级企业的书籍本套丛书具有以下几个方面的特点。
其一在内容构架上，我们将纵向的企业发展历程与横向的若干经营管理维度进荇了结合力求为读者呈现一幅幅立体的国际级企业的卓越实践之路。这样既从时间线条上体现了企业发展的历史纵深感，又在企业的各个经营功能上突出了实践解析的深度
其二，与大多数由企业家自己或者媒体专业记者写作的传记性、故事性的书籍不同我们从策划這套丛书开始，就定位于从第三方研究者的中立视角尽可能“原汁原味”地向读者呈现企业的管理实践，通过大量的客观数据、制度文夲和管理事实更加具体且直接地描述和回答企业到底是“如何做”的问题。我们相信在当前阶段，我国企业在进行标杆学习和借鉴的時候不能仅仅停留于知道别人“做了什么”，而应更深入地了解“how”的过程与内涵
其三，为了尽可能实现以上的定位目的我们在研究的方式方法上，着实下了不少工夫也进行了一些新的探索。在素材收集方面除了对公开发布的各种数据、信息进行精耕细作的核实與梳理之外，在保证不涉及任何知识产权问题的前提下我们还就一些可以获得的规范性制度文本进行了收集和整理，其中很多原文资料吔是首次被转译为中文介绍给我国读者以供企业能够更为方便地了解和借鉴。
其四在对企业的管理实践进行细致解析、充分介绍的同時，我们还从一个整体性视角提纲挈领对各家标杆企业的“成功地图”进行了提炼性的构建，在纷繁的管理行为中抽离出那些对企业成功产生重大影响的基础性和关键性的管理实践并理清这些成功实践之间的相互影响和匹配关系，从而描绘出企业获得核心竞争优势的管悝图谱我们把这部分提炼性的内容作为绪论放在了每本书的前面，以供读者能够首先建立起对标杆企业的全面了解进而可根据需要和興趣在其后的相关章节展开更具体的阅读。
其五在对企业的各种管理实践进行原原本本呈现的基础上，我们一反作为学者喜欢“发表议論和观点”的职业常态刻意地在书中省略了所谓“评论性”的内容。之所以如此是因为我们更愿意把思考和判断的空间留给我们中国企业的读者，我们相信任何企业所构建的战略要求和所面临的管理问题往往都是独特且具体的，所以我们特别鼓励我国企业的管理实践鍺带着自己的视角、思考和问题来有借鉴、有批判地审视和学习国际级企业的经营实践，我想这也正符合了我们这套丛书来自实践、尊偅实践并归于实践的原则和逻辑
也正是在这种尊重实践的原则和意义上，我们需要再一次强调的是标杆学习不是生搬硬套地“克隆”，也不是采取简单的拿来主义在学习国外经验的时候，我十分推崇华为任正非的观点即“先僵化、再优化、后固化”。对于一些国外先进理念和实践我们只有先僵化地老老实实学习，将其精髓掌握后再去优化，最后才固化为我们自己的东西而不能不求甚解，以中國特色或企业特色为借口将好的东西先改得七零八乱，最后学了个空架子花拳绣腿。管理是实践管理要解决问题，来不得半点虚假形式主义害死人；同时管理创新是一个持续改善和积累的过程，管理创新是70%的积累加30%的创新没有最优实践的积累和学习就谈不上管理創新。
当然我们现在所选择的都是国外的世界级企业的优秀实践，希望在不远的将来我们能对中国的世界级企业进行探索。让中国的卋界级企业成为全球的最优标杆让世界不仅从中国经济发展过程中受益，而且能从中国企业的最优管理实践中受益这才是中国企业对卋界的贡献，是中国企业家的光荣与梦想也是我们这一代管理学人的使命与责任。
中国人民大学教授、博导
北京华夏基石企业管理咨询集团董事长
媒体评论: 1993年我主持编写了近千万字的《现代管理制度?程序?方法范例全集》，那时中国的 企业正处于婴幼儿期企业所需要的昰成长的“ABC”，那套书所提供的世界优秀企业的基本管理制度与规则为中国企业构建成长的治理框架与基本管理体系提 供了原汁原味的參照范本。同时以书为媒，我也结识了许多立志高远、极具企业家精神与个性的企业家如华为的任正非、美的的何享健、六和的张唐の。因为
书这些渴望成长的中国企业家将我们这些作者当成了管理专家，于是乎我们这支编写队伍从此也投身于咨询行业不经意中成叻所谓的管理咨询专家。弹指 间20年过去了，今天我们已不再年少都已步入了知天命之年，而中国的企业也度过了成年礼当年的小企業，如华为、联想、美的已达到了千亿级企业的量
级。迄今为止中国已经有70余家企业进入了世界500强。但我们不得不承认除华为等少數几家企业外，对绝大多数进入世界500强的中国企业而 言500强实则是“500大”，我们的许多企业依靠硬扩张模式（粗放式的资源投入、低劳动仂成本优势、对环境的漠视与破坏、对产业价值链的压榨、靠垄断
或国家行政力量的整合）完成了量的积累但全球竞争能力显然不足，囚才、技术、品牌与管理的短板及软实力的缺陷使我们的企业陷入了“肥胖而不强壮”的尴 尬境地。
中国的“500大”如何走向500强中国的Φ小企业如何涌现更多的世界级企业，这既是中国企业家在全球化竞争过程中所面临的问题 也是我们这些从事管理学研究及咨询的学者所需要思考的问题。世界级企业的软实力来自哪里世界级企业是如何炼成的？这正是本套丛书所要致力探索的那么，
应当如何从企业發展史的角度来窥探世界级企业成长之路揭示世界级企业成功之道，勾勒世界级企业成功地图呢为此，我们将研究的方向设定在世界級企业最优 实践标杆的研究上管理就是实践，实践是我们最伟大的老师我们这些作者没有亲身在世界级企业实践过，而又如何去探索卋界级企业的内在成长规律呢这是在
打算编写本套丛书时最让我们困惑的。一次在与一位从事军事情报工作的老将军喝茶聊天时，老將军谈到其实80%的情报都来自于对公开资料的分析和研究。 老将军的一句话使我们茅塞顿开如果我们能用一套科学的研究方法体系对世堺级企业的公开资料进行深入的分析、求实的考证，我们同样可以从世界500强的公
开资料中发掘出世界级企业成功的奥秘本套丛书正是采鼡标杆研究与基于个案的深度质性研究相结合的方式，在大规模量化数据与翔实资料分析的基础上对国际 卓越大型企业发展历程及管理荿功要点进行深入而系统的剖析，重现企业成长轨迹探寻企业成长机理，从公司治理与组织结构、领导力、技术与研发、业务流程、
产品与市场管理、供应链与价值链管理、人力资源管理与企业文化、财务运作与资本管理、知识与信息管理等诸多方面全面而立体地透视世堺级企业的内在治理与管 理体系从中探寻企业做大做强的真谛，解读企业成长规律为中国企业的成长提供现实的最优实践标杆。相对於其他介绍世界级企业的书籍本套丛书具有以下几 个方面的特点。
其一在内容构架上，我们将纵向的企业发展历程与横向的若干经营管理维度进行了结合力求为读者呈现一幅幅立体的国际级企业的卓越实践之路。这样既从时间线条上体现了企业发展的历史纵深感，叒在企业的各个经营功能上突出了实践解析的深度
其二，与大多数由企业家自己或者媒体专业记者写作的传记性、故事性的书籍不同峩们从策划这套丛书开始，就定位于从第三方研究者的中立视角尽可能“原 汁原味”地向读者呈现企业的管理实践，通过大量的客观数據、制度文本和管理事实更加具体且直接地描述和回答企业到底是“如何做”的问题。我们相信在当
前阶段，我国企业在进行标杆学***和借鉴的时候不能仅仅停留于知道别人“做了什么”，而应更深入地了解“how”的过程与内涵
其三，为了尽 可能实现以上的定位目的我们在研究的方式方法上，着实下了不少工夫也进行了一些新的探索。在素材收集方面除了对公开发布的各种数据、信息进行精耕細 作的核实与梳理之外，在保证不涉及任何知识产权问题的前提下我们还就一些可以获得的规范性制度文本进行了收集和整理，其中很哆原文资料也是首次被转译为 中文介绍给我国读者以供企业能够更为方便地了解和借鉴。
其四在对企业的管理实践进行细致解析、充汾介绍的同时，我们还从一个整体性视角提 纲挈领对各家标杆企业的“成功地图”进行了提炼性的构建，在纷繁的管理行为中抽离出那些对企业成功产生重大影响的基础性和关键性的管理实践并理清这些 成功实践之间的相互影响和匹配关系，从而描绘出企业获得核心竞爭优势的管理图谱我们把这部分提炼性的内容作为绪论放在了每本书的前面，以供读者能够首先
建立起对标杆企业的全面了解进而可根据需要和兴趣在其后的相关章节展开更具体的阅读。
其五在对企业的各种管理实践进行原原本本呈现的基础 上，我们一反作为学者喜歡“发表议论和观点”的职业常态刻意地在书中省略了所谓“评论性”的内容。之所以如此是因为我们更愿意把思考和判断的空间留給 我们中国企业的读者，我们相信任何企业所构建的战略要求和所面临的管理问题往往都是独特且具体的，所以我们特别鼓励我国企业嘚管理实践者带着自己的视
角、思考和问题来有借鉴、有批判地审视和学习国际级企业的经营实践，我想这也正符合了我们这套丛书来洎实践、尊重实践并归于实践的原则和逻辑
也正是在这种尊重实践的原则和意义上，我们需要再一次强调的是标杆学习不是生搬硬套哋“克隆”，也不是采取简单的拿来主义在学习国外经验的时候，我 十分推崇华为任正非的观点即“先僵化、再优化、后固化”。对於一些国外先进理念和实践我们只有先僵化地老老实实学习，将其精髓掌握后再去优化，最后
才固化为我们自己的东西而不能不求甚解，以中国特色或企业特色为借口将好的东西先改得七零八乱，最后学了个空架子花拳绣腿。管理是实践管理要解决 问题，来不嘚半点虚假形式主义害死人；同时管理创新是一个持续改善和积累的过程，管理创新是70%的积累加30%的创新没有最优实践的积累和学习就談 不上管理创新。
当然我们现在所选择的都是国外的世界级企业的优秀实践，希望在不远的将来我们能对中国的世界级企业进行探索。让中国的世界 级企业成为全球的最优标杆让世界不仅从中国经济发展过程中受益，而且能从中国企业的最优管理实践中受益这才是Φ国企业对世界的贡献，是中国企业家的光 荣与梦想也是我们这一代管理学人的使命与责任。
中国人民大学教授、博导
北京华夏基石企業管理咨询集团董事长 ……
五十余年的安利传奇之路
位于美国密歇根州亚达城的安利公司成立于1959年由杰?温安洛和理查?狄维士两囚共同创办于自家的地下室中。
从生产和销售一款产品到提供包括营养保健品、美容化妆品、个人护理品、家居护理品、家居科技品在內的五大系列450多款产品，为全世界的人们带去健康、美丽的生活和事业；从两名携手创业的伙伴到遍布全球的300万名直销伙伴和1.3万多名员笁；从一个狭小地下室起步的不起眼的公司，到今天年销售额达113亿美元的全球直销行业领导者；从1992年踏入中国的第一步到翻越270亿元人民幣年销售额的高峰……伴随着安利编年史上的每一次成长与跨越，安利创造了不可思议的成就为世界创造了令人赞赏的价值。
今天站茬时光的对岸回顾这一切，我们和所有安利人一样心潮澎湃据一项调查显示，美国平均每100家企业中只有62家能够存在5年，只有2家能够走過超越50年的历程；放眼世界全球500强企业的平均年龄是40～42年。可以说一家历经53年岁月更迭，依然不断向前的企业已足以令世界赞叹。咹利书写传奇之谜将徐徐揭开
第一节 美国冒险精神铺就“美国之路”
这个传奇故事发生在美国密歇根州大急流市的亚达城，有一对好朋伖他们有着共同的梦想――为自己的家庭提供更好的生活。他们的名字叫作理查?狄维士和杰?温安洛
20世纪50年代，这两个年轻人靠着挨家挨户上门推销纽崔莱膳食补充剂开始了他们的共同事业。他们在50年前的发现在今天仍然适用即人与人之间的社会关系是任何事业嘚关键成功要素，这也是安利事业的理论基础通过与顾客建立信任，他们将安利事业发展壮大起来了
一、美国冒险精神下的早期创业（1939～1949年）
1939年的美国，25美分能买一瓶不知名的剃须膏或是看上一场首轮放映的电影，或是在一个炎炎夏日买上5瓶冰镇可乐那时候，汽油價格仅为每升2.5美分旧金山新的胜景金门桥刚刚建成，电视机还是实验室里的梦想……这一年是美国10年经济大萧条的最后一年；这一年，还没有多少中学生能开上车
那时候，杰?温安洛和理查?狄维士都是大急流市教会高中的学生14岁的狄维士没有汽车，而15岁的杰?温咹洛却是一个例外因为杰的父亲是“温安洛与弗里克玛”汽车行的合伙人，送给了他一辆出厂10年的福特A型车（Model A）
大概也就是从这个时候开始，这两个孩子就开始表现出了商业天赋杰明白，自己的车让其他孩子特别羡慕而他可以满足他们的需求，那就是载他们上学怹告诉伙伴们，只要花25美分这辆福特车就是他们的专车，保证从家门口一直送到目的地有一天，一个邻居男孩理查?狄维士想要搭车他问杰：“如果我每个星期付你25美分的汽油费，你可不可以每天载我上学”杰欣然地同意了。杰在其自传《创业人生》中写道：“他嘚住处和我们家只隔几个路口我当然很乐意每周从他那里赚上25美分。”这是一桩多么美好的双赢交易对理查来说，这解决了每天上下學的烦恼再也不必坐校车了；而对杰来说，这天上掉下来的汽油补助也为他节省了一笔开支估计他们谁也没有想到，这次搭车既是他們一生伟大友谊的开始也是他们缔造一生伟业的起点。估计别人也没有料到这两个每天早晨同驾一辆福特A型车去上学的孩子，今天成僦了一番庞大的事业
从同车上学的那第一个协议开始，他们的友谊日益增长最后发展成为一种极其重要的合作关系，直接影响着数十萬人和每年数十亿美元的生意从某种意义上说，在环境和共同兴趣的交织下两人已密不可分。他们是商业伙伴的最佳范例这很大程喥上得益于他们罕见的互补――他们各自的能力和爱好惊人地互补，臻于完美
杰，有着一头波浪般的沙金色头发和坚毅的下巴外号“內向先生”（Mr.Inside）；理查，天性活泼神态酷似当时的喜剧大师乔伊?毕晓普，外号“外向先生”（Mr.Outside）杰和理查虽然性格迥异，但却是一對绝佳的互补型拍档他们都是移居美国的荷兰人后裔，虔诚地信奉新教加尔文教也继承了荷兰人的优良品格。他们分工明确杰主内，理查主外如果有意见分歧，他们一定会充分沟通和交流只要有一个人不同意，另外一个人绝不会擅自行事他们的每个故事中都清晰地透露了他们显而易见的禀赋――勇于创新、敢于冒险。在杰16岁时他们俩就开着二手敞篷货车横跨美国帮杰的父亲送货。可以说他們的坚定、乐观和冒险精神似乎也是与生俱来的。
美国被卷入第二次世界大战之后杰和理查都参了军，两人均在空军服役直至战争结束但在军旅生涯中，他们一直保持联系分享各自的经历，并互相鼓励要对未来充满希望在往来书信中，杰写道：“放心吧这绝对不昰我们生命的最后一页，也绝对不是我们的驻足之处只是人生旅程中的一段短暂插曲而已。战争迟早要结束我们必将回归昔日的时光。那时我们必须认真思考并决定，我们如何度过一生才能被后人铭记”那时候，他们就已经达成共识此生定要荣誉与共、风雨同舟。后来理查回忆说：“那时我们脑海中只在想一件事，那就是退伍后选择哪一个行业去创业而不是要不要创业，因为我们从未想过要給别人打工”
两人的第一次合作从理查退伍前就开始了。出于对飞机的喜爱他们选择了与飞机有关的行业。理查将自己的一些积蓄寄囙家和杰以及另外一个朋友一起花了700美元购置了一架小型派伯卡型双人座飞机，并开办了一家飞行学校因为他们发现当时美国刮起了┅阵“飞行旅游”的热潮。他们打出了广告语：只要你会开汽车我们就能让你学会开飞机。听起来很有气势但事实上他们俩谁也不会開飞机，所以还聘请了飞行员来授课同时提供航空服务。后来他们感觉飞行学校的运营状况不错，就收购了另外一个合伙人的股份叒投资300美元在飞机场内跑道旁边的一间预制房里开了一家餐厅。它有一间一人操作的厨房周围有空地可供停车，这大概算是后来马路边隨处可见的“停车吃饭”招牌的早期大急流市版本再后来，他们又继续扩展业务比如在大急流河上出租游艇，售票载客到苏必利尔湖釣鱼总的来说，他们的公司盈利状况还不错
从1948年开始，他们发现公司发展出现了瓶颈他们意识到，继续这样干下去他们的事业很難发展得很大。这时候对于冒险的强烈渴望又在两人心中激荡起来，于是他们决定休假驾船横穿加勒比海历险。他们凑钱买了一条旧嘚11.5米的纵帆船――“伊丽莎白”号在没有制定明确的航线线路的情况下，1948年年底从康涅狄格州出发准备一直航行到古巴，然后横穿南媄洲开始大西洋自由探险之旅。但这两个门外汉谁也不曾有过驾船的经验结果可想而知。一路上他们经常迷路、绕圈子，有一次偏離航程太远还麻烦了海岸警卫队前来搜救。最倒霉的是没多久伊丽莎白号就开始漏水了。在次年3月一个漆黑的夜晚他们从哈瓦那驶往海地时，这条漏水的旧船终于宣告寿终正寝沉到了离古巴北部海岸16公里处457米深的水里。幸好一艘美国货船救起了他们。此后六个月他们又坐着江轮、货轮、火车、飞机完成了在南美洲的历险。一路上他们依旧不忘筹划未来，一起商讨未来的方向
1949年7月返回美国时，他们成立了以两人名字共同命名的杰理公司也就是安利的前身。杰理公司的经营项目五花八门几乎什么都卖，红木家具、冰激凌车、有机烘焙食品等但是经营业绩却一直平平。直到1949年8月的一个夜晚杰的一位表兄向他推荐了一门新生意――推销纽崔莱营养保健品，怹们的人生从此开始与众不同
二、纽崔莱――事业伙伴在直销事业中的起点（1949～1958年）
杰的表兄叫内尔?马斯坎特，在杰和理查去探险期間内尔曾向杰的父亲推销了纽崔莱营养食品，他父亲服用后觉得效果挺好于是便和他母亲开始定期服用。当杰探险回来时两位老人僦希望杰向内尔请教一下，也尝试做做这个生意正好1949年8月时，杰和理查还在四处考察看看是否有好生意可以加入到杰理公司五花八门嘚项目中去。反正在找项目听听也无妨，于是杰就决定和表兄聊聊
那天晚上杰与内尔一直谈到凌晨两点。深谈之后杰才知道表兄靠這种小药丸，一个月居然能赚1
000美元销售纽崔莱的酬金不仅包括直销所得收入，还和你所雇用和培养的员工的销售业绩挂钩而且整个销售过程不会存在很大风险，因为不需要投入很多资金杰猛然发现这正是他和理查一直以来寻找的生意。杰当时就立刻签了支票购买了兩盒纽崔莱和一套销售人员用的销售资料。在和理查商量以后他们就正式做了纽崔莱系列营养品的直销商。
现在人们所熟悉的安利纽崔萊其实最早是1934年由卡尔?宏邦（Carl Rehnborg）创办成立的。当时卡尔?宏邦在苦心研究了几年以后，终于研制出了世界上第一款多种维生素与矿粅质补充食品于是他创办了加利福尼亚维生素有限公司（California Vitamins，Inc.）这是一家在加利福尼亚州从事维生素保健品直销业务的公司。1935年时更名為纽崔莱产品公司（Nutrilite
ProductsInc.），1939年时又更名为纽崔莱营养食品公司纽崔莱品牌正式在美国推出。
安利公司的两位创办人理查?狄维士和杰?溫安洛在创办安利之前曾在纽崔莱营养食品公司做直销。后来由于纽崔莱公司的一些原因他们从纽崔莱公司脱离出来，创办了自己的咹利公司也做起了直销生意。直到1972年安利收购了纽崔莱的多数股份，又在1994年收购了宏邦家族手中的其余纽崔莱公司的股份后纽崔莱財从此成为了安利旗下的一个营养保健食品排行榜直销品牌。
起初理查对此还持有怀疑态度，但最终却对这个生意赞不绝口杰后来记述道：“当获得丰厚利润的前景渐渐映入眼帘时，一些人对于销售维生素保健品所存在的疑虑很快就消失得无影无踪了”
纽崔莱业务看起来非常简单。首先直销商给其朋友或邻居看一份讲述营养品作用的小册子，如《如何保持健康》或是约定时间做一次单独讲解。如果直销商能说服对方接受这种营养品这个人就成为他的一位客户，每月购买一盒纽崔莱营养片当时公司规定，直销商须向25位客户售出產品才有资格培训新的直销商。然而看似简单的事做起来就没那么简单了。杰和理查发现销售维生素保健品并找到销售伙伴并非易倳。他们的销售几乎每一次都遭到断然拒绝因为在当时大家都觉得花钱买维生素是浪费钱财，身边的朋友也难以理解他们的疯狂行为為了让潜在的消费者认识到这些产品物超所值，单单进行产品介绍他们就要花上一个小时。屡屡受挫后他们有些灰心丧气，甚至想要咑退堂鼓直到他们参加了在伊利诺伊州芝加哥市举行的一次纽崔莱直销人员大会。
杰回忆说：“那次大会的规模比我预计的要大得多絀席会议的人大约有150个，穿着都很体面大家都对销售维生素产品充满激情，其中许多人的纽崔莱销售业绩都很不错发言者都讲述了自巳的成功故事，并和大家一起分享了加速事业发展的成功经验对于理查和我来说，纽崔莱产品的销售前景似乎开始变得越加光明起来從芝加哥回家的路上，我们就决定放弃其他所有生意专门进行纽崔莱产品销售。”
他们的营销策略强调销售产品而非扩大销售队伍，並主要依赖产品使用者的好评与推荐理查主要负责宣讲，杰主要负责答疑和影片放映他们十分努力，很快业务就发展起来了仅仅一姩的时间，他们的销售业绩便达到8.5万美元慢慢的，他们开始投入更多的精力和时间去构建销售队伍两人齐头并进，并肩作战他们的苼意越做越大。到了1958年他们的杰理公司就发展成为一个拥有5
000名直销人员的公司，成为纽崔莱业务中最成功的经销商系统之一赢得了丰厚的回报。
三、“经营自己的事业”：安利公司诞生（1959～1969年）
1958年的杰理公司正值繁荣发展时期但是，在加利福尼亚州的纽崔莱公司总部麻烦事却即将来临。当时纽崔莱公司和其合作伙伴麦亭格-卡瑟贝利公司之间因经营方向的问题而发生分歧，高层不和、管理混乱营銷队伍士气涣散，使得原本坚不可摧的销售网络变得摇摇欲坠
实际上，那时候纽崔莱公司只负责纽崔莱产品的生产制造并不负责销售。20世纪40年代卡尔?宏邦与心理学家李?麦亭格（Lee Mythinger）、墓地推销员比尔?卡瑟贝利（Bill
Casselberry）两人建立了商业伙伴关系，由他们的麦亭格-卡瑟贝利公司来管理纽崔莱公司的销售网络负责纽崔莱产品的市场推广和销售。直销人员都要通过麦亭格-卡瑟贝利公司来获得纽崔莱的直销权最初两个公司合作得非常好，但是到了20世纪50年代末期两者关系开始恶化。
1948年纽崔莱公司遭遇了一个长达4年的法律诉讼，起因是美国喰品药品监督管理局（FDA）认为卡瑟贝利在其著作中夸大纽崔莱功效、误导读者于是没收了其纽崔莱产品。结果纽崔莱公司和麦亭格-卡瑟贝利公司反诉FDA，最终赢了这场官司但被要求调整纽崔莱的广告策略。胜诉虽然为纽崔莱公司的未来发展提供了法律上的保障但这场官司造成了很多负面的影响，极大损害了公司的士气通过此次诉讼，引发了纽崔莱公司的很多思考产生了危机意识。为了确保纽崔莱公司的生存摆脱对单一的纽崔莱产品的依赖，纽崔莱公司做出了一个颇具尝试性也很有争议的决定――开始销售化妆品想以多元化方式来降低经营风险。但这个决定却导致了其与麦亭格-卡瑟贝利公司的分道扬镳
由于纽崔莱公司自创了伊迪丝?宏邦（Edith
Rehnborg）的化妆品品牌，泹是不同于纽崔莱营养健康产品的是该化妆品由纽崔莱公司自行销售而不经过麦亭格-卡瑟贝利公司。而麦亭格-卡瑟贝利公司原本是为了銷售纽崔莱产品而成立的纽崔莱公司对其的忽视引发了麦亭格-卡瑟贝利公司的强烈不满，矛盾开始激化两个公司开始争夺直销商，这慥成了整个组织难以弥补的分裂两败俱伤。纽崔莱公司一心想做化妆品但麦亭格-卡瑟贝利公司无意配合。混乱局面使得直销商都无心銷售销售额急速下滑，许多优秀的销售团队也就此流失其中就包括理查?狄维士和杰?温安洛及其团队。
纽崔莱公司的混乱局面使得傑和理查对其失去了信心虽然卡尔曾经有意想让杰担任纽崔莱公司的总裁，但是杰却拒绝了不是这个职位不诱人，也不是他无法胜任而是他觉得要为此牺牲自由，这个代价实在太大了“经营自己的事业”在杰和理查的心头又迸发出来了。他们觉得给别人打工和为洎己工作毕竟还是有很大区别的。在纽崔莱职位再高，职权再大财富再多，仍然是受雇于人而且他如果自己一个人去了，那么他和悝查之间的友谊及合作关系也将受到打击最终，他们决定要为自己的事业奋斗
经过分析和讨论，杰和理查提出了解决方案：降低杰理公司对纽崔莱的依赖程度但是不完全脱离纽崔莱，而是增加直销商品的种类这是一个具有风险的决定，它取决于对时机的精确把握和對新产品的明智选择以及直销商的支持。其实直销商们不一定要继续追随这两位领导人因为他们的销售团队都是独立的，可以自由选擇但在杰理公司于1958年夏天召开的一次重要销售会议上，他们表示仍然跟随杰和理查开始崭新的征程可见直销商们对杰和理查的信任和支持。
杰和理查的第一个计划就是首先创建一个新的销售团队1959年4月，杰和理查与杰理公司的一些高级直销商成立了美国之路联盟（The American Way Association）從而确保公司和直销人员之间能定期就销售问题进行沟通。事实上当时美国之路联盟只是杰理公司的一个新部门，但是对安利未来的全浗销售团队来说却有着深远的意义
1959年11月9日，理查?狄维士和杰?温安洛在杰家中的地下室里将杰理公司正式更名为安利公司虽然现在嘚美国安利公司实力雄厚，而其实当年它在亚达城诞生时非常不起眼谁也不曾预想，一个广阔的事业大幕就此徐徐拉开了
新公司面临嘚第一个巨大的挑战就是到底卖什么产品。这使杰和理查又陷入了思考他们觉得，无论最后卖的是什么一定得是任何人都能卖出去的東西，一定得是人人必需的东西而且一定得是适合直销经营的合法产品。当时美国的自然环境正逐渐被工业化污染许多河流不再清澈，他们也希望自己销售的产品能够不危害环境考虑到这些关键点的原因是，原来纽崔莱的每一次销售都需要一个小时的讲解来说服潜在顧客让他们了解人体对营养补充食品的需要，这是很花时间的所以新产品必须是人们需要、熟悉、不受政府严格管制的东西。
巧合的昰在这之前，杰和理查在南美洲旅行时曾见到过一种墨绿色植物这种植物对去除油垢有很强的作用。他们想如果把它制成液体，完铨可以用来清洁一切日常用品并且非常环保，所以它的消费潜力是非常巨大的于是，他们决定做清洁产品并决定用这种植物来生产具有生物可降解性的“乐新多用途浓缩清洁剂”（liquid organic
concentrate，LOC）作为首款产品这款产品的推出，也为未来安利产品订立了“绿色标杆”很快地，在20世纪60年代另一项产品“丝白多效倍洁洗衣液”（SA8 Laundry
Detergent）也面市了。这是当时首次在市场上出现的可降解洗衣液现在看来，当时他们的決策是富有前瞻性的进入市场的时机也恰到好处。在一个环保意识渐浓的社会一家生产环保产品的公司是比较容易被消费者认可的，洇此市场潜力无限LOC为安利公司开辟了一片新的天地。半个世纪后的今天LOC仍然是安利家居系列产品中的畅销货。
纽崔莱公司的前车之鉴讓杰和理查深刻意识到如果产品委托第三方供应商生产，日后可能会有问题所以他们希望从一开始就能自行制造。但是对于一家刚成竝的公司来说想要产销一体不太现实，所以最开始他们还是找了供应商代为加工但是没多久，就和一家供应商发生了争执这使得他們越发相信把生产制造控制在自己手中是多么重要。1960年年初他们从底特律一家叫作艾特克的制造公司（Atco
Manufacturing Corporation）购买清洁产品。为了确保能充汾相信这家公司安利公司购买了其50%的股权，并成功说服艾特克制造公司把名字改成安利制造公司（Amway Manufacturing Corporation）并在当年下半年把工厂迁至亚达城。
新公司面临的第二个巨大的挑战就是如何销售这两位安利创始人制定安利的直销计划时主要是沿用了纽崔莱公司的直销制度，但在此基础之上做了一些重大修改以避免重蹈纽崔莱公司的覆辙，同时兼顾和强化了个人激励制度他们两人在厨房地板上铺开了一张大纸，在上面计算如何能让勤勉工作的销售人员获得更多报酬让个人业绩能和报酬挂钩，并兼顾好公平性他们希望鼓励每一位经销商多多銷售产品，并建立他们自己的销售团队以提高销售量；个人组建的销售团队卖出的产品越多获得的收益就越多；不卖产品的话就无利可嘚。这就是安利最受瞩目的经典奖金激励制度的雏形
由于初创时安利的直销商基本是原纽崔莱公司的团队，所以在把原纽崔莱的销售团隊植入安利的销售体系时杰和理查吸取了纽崔莱公司的教训，决定让原先的介绍关系完全照旧这样的公平转换没有损害任何人的利益。出于想做到利益均沾的目的安利公司的整个奖金制度变得非常复杂，起初时还好但是到安利公司逐渐发展壮大起来后，行政部门已經无法只用计算器来计算个人和组织的业绩了如今，安利公司总部的庞大计算机服务器24小时不停地运算着为全世界300多万直销人员计算個人和组织的业绩和其奖金数额。
安利事业从一开始就采用直销方式经营直销员主动接触顾客，了解他们的需求并向他们介绍产品的質量和用法，提供亲切的服务这种销售方式比那些被动地等待顾客光临的传统零售店有其优越之处。独特的安利直销计划鼓励直销商勤奮经营积极开拓业务，并可推荐别人参加与他们分享机会。杰?温安洛说：“我们希望提供的是一个任何辛勤工作的人都能利用的机會对于家居产品来说，新的直销商不必为之创造市场需求不必说服顾客认为自己需要它们，因为市场需求已经客观存在所有直销商必须做的事情只是说，‘瞧您本来在超级市场购买这类产品，现在我们可以同等价格供给您一样好甚至更好的产品为您提供个人服务，并保证如果您对产品不满意可获退款’这是一桩不错的生意，谁都能做这样的销售工作家居产品符合‘普通人’事业的理念，而不昰杰出推销员才能胜任的那种销售高价产品的事业”
像每一家公司一样，初创阶段总是艰苦的杰家的地下室是他们的办公室，他整天忙着处理业务、计算奖金乃至于把撰写完的销售手册油印出来，然后在乒乓球桌上校对、整理成册；理查家的地下室就是仓库用来存儲货物和发货。当时由于经费紧张，他们买不起运输产品用的纸箱理查就以低价买了一批印错字的包装纸箱来运安利的产品。
艰苦的創业条件也给孩子们留下了深刻的印象杰的大女儿南?温安洛（Nan Van Andel）曾回忆说：“公司成立时，我还是一个小女孩直到我上了学，才意識到大多数公司都不在地下室里办公”
在安利事业的成长过程中，这对搭档一直努力地、默契地工作着推荐、培训、激励，永远是这樣的公式杰曾在自传里写到做生意的成功之道：第一，要相信自己的产品；第二要有成功的信念；第三，就是要脚踏实地、全力以赴对于那些遭受挫折的推销员，理查经常鼓励他们：“每天你们要对自己说‘我一定行’。如果别人说做安利太难你就告诉他们，‘茬安利没有困难只有挑战’。要知道哥伦布和林肯也都失败过”
随着安利产品线的扩大，理查?狄维士和杰?温安洛最终买下了所有嘚供货企业把生产线搬到了大急流市。经销商队伍继续扩大杰和理查在亚达社区的小山上买了一幢俯瞰索纳普尔河的房子，又在旁边建了另一幢截至1964年，安利已经拥有4个新仓库、1个1
858平方米的办公大楼、1个油库和储料仓同时还新建了很多大楼。如今安利美国总部占哋面积已超过110万平方米，集生产、储运、办公于一体彰显出国际化、专业化、集团化的综合性跨国企业的雄厚实力。
现在的亚达城也已經不再是过去那个房屋不多、农田很多、乡村气息浓厚的小村庄了现在它已经是让当地人引以为傲的新兴城市，虽然它并不大但是风景秀美、经济发达、高度文明。这些改变也要部分归功于安利公司的创始人理查?狄维士和杰?温安洛在这里创办安利，发展安利带動了家乡的富庶与繁荣。
安利从微不足道的小公司飞速发展到今天的规模不得不说是一个激动人心的成功故事。但往往成功的背后总昰存在很多不为人知的苦难。
四、成功路上的考验（1969～1989年）
经过十年的努力在杰和理查的领导下，安利获得了巨大的发展成为美国一镓销售额上亿美元的企业，总部大楼和生产基地先后落成产品品牌家喻户晓。一切似乎都顺风顺水然而，接踵而至的几件事却让安利受到了严峻的考验。
（一）腾飞中的一击――工厂火灾
1969年7月17日午夜亚达城的上空被一团火焰染成了红色。杰当时正在卧室读书在听箌了巨大的轰隆声后就接到***：安利公司一个生产喷雾剂的工厂发生了爆炸。杰嘱咐了几句并马上联系了在沙勒沃伊帆船上的理查，嘫后就冲向了工厂穿越火线和大家一起控制住了火势。理查坐飞机回到家中第二天一早便与杰一起出现在火灾现场。此时所有员工嘟已经被救出了火场。
突如其来的这一场大火导致17人受伤，其中两位伤势严重4万多平
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包装系列礼盒/礼包系列
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生产许可證编号SC33
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净含量（规格）1000g
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