贝壳平台八大赋能的平台模式成长逻辑：如何赋能品牌提升

www.91gupiao.net    2018-10-06    标签：贝壳湖赋

近日，一则有关“链家组织架构调整”的信息，在业内引起热议。贝壳平台、链家直营和德佑加盟三大体系进行了新一轮的人员调配和任命，在各个板块架构逐渐完整、边界逐渐清晰的同时，也会带来一个疑问：调整的背后逻辑是什么？

4月23日，链家CEO彭永东通过一封公开信宣布了“贝壳找房”这个定位于技术驱动的品质居住服务平台的诞生，在公开信的落款，彭的身份已经变成了贝壳找房CEO。如果说去年启动加盟业务是链家系统的第一次开放，那么从公开信的核心内容可以看出，贝壳的诞生是链家对行业真正意义的全面拥抱。

? 贝壳找房将开放资源和线上能力，聚合和赋能全行业的优质服务者，打造品质居住服务生态，提供包括、新房、租赁和家装等全方位居住服务；

? 贝壳找房将继承和升级链家网的产品技术、品质控制和数据挖掘等优势能力，继承和持续迭代“楼盘字典”，研发VR看房等创新技术手段，为消费者提供更好的服务体验，通过线上交易流程的可视化、线下的闭环服务和平台承诺，为更多消费者提供安全保障；

? 贝壳找房还将搭建服务者的信用评价体系，为消费者甄选优质服务商，通过营销、经营、供应链、技术数据、金融、交易等各角度的赋能，让优质服务者和品牌在平台生态中得以更好地发展。

彭永东在信中还提到了贝壳平台的价值观，有两个关键词，一是对用户好，二是合作，这两点一直是链家体系所信奉的，也同样是贝壳平台所信奉的价值观。

“贝壳的出现，某种意义上来说，是在构建一个新大陆”，彭永东在最近一次公司内部分享中如是说，整个中国的住房领域正在发生变化，基于“对用户好”和“行业合作共赢”两个基石，贝壳找房希望能够为更多从业者赋能，推动行业正循环，提升用户交易体验。

在这个新大陆中，链家和德佑是首先登陆的两个重量级选手。在房产经纪行业，链家是当之无愧的领先者，目前在30余个城市拥有8000家门店和十几万经纪人，从真房源、大数据，到管理方法论和品质管理，以及业内领先的培训体系和ACN经纪人合作网络，过去十多年里，链家在“对用户好”和“合作”两个维度持续的进行实践，完成自我迭代，也为贝壳平台的开放贡献了逻辑路径、核心能力和品质符号。而今年1月以品质加盟模式起航的德佑，短短3个多月已经在所进入的十城开业了500余家门店。

曾经被外界认为将有可能形成竞争关系的链家和德佑，已经通过ACN实现了联网合作，目前德佑所成交的业务中，有近7成是和链家合作的成果。其中有“德佑房链家卖”，也有“链家房德佑卖”，大家共享收益。这背后是门店作业效率的提升，也是良性竞合生态的形成。

加盟店东和直营门店的合作，给贝壳平台上跨品牌经纪人的联合作业提供了参考样本。目前已经有成都、徐州、长春等地的服务商登录平台，贝壳的下一步将不断拓展合作空间，进入全中国超过300个城市，赋能超过100个品牌，连接10万家门店和100万职业经纪人，服务超过2亿社区家庭。

在这个平台上，将通过公平竞优的规则去创造一个对用户好的服务体系，好的行为会被激励，而伤害用户的行为将被惩罚。

“短期内有压力，做还是不做”

贝壳毕竟是一个新物种，也没有先前的模式可以参照，在链家体系内外，不少人表示看不懂。原本在经纪行业一骑绝尘，为何要如此大的折腾？

“一些事情，最终对用户好，但短期内会产生压力，甚至失去原本的优势，到底做不做？”彭永东非常确定的给出了***：“肯定要做”。

“其实赋能整个行业，把线上的流量、培训体系、门店体系、财务、人力等各方面能力都开放给整个行业，原来的竞争对手可以变成平台的用户和客户。可能从某种视角来看，我们确实主动削弱了原来的竞争优势”。

“但如果想要推动整个行业的正循环，核心就是我们的经纪人或者整个行业的服务者被激励，被消费者所激励，所以我们必须得开放，去拥抱行业”，彭永东给出了理由。

就像标准流程的合作分工让工业社会取代了单打独斗的农业社会，房地产行业的未来发展方向也是合作。相比之前的链家网，贝壳平台有更大的合作网络和更多的业务场景，可以拓宽每一个人的生存空间。

在这个逻辑下，无论是直营的链家、加盟的德佑，还是其他以各种品牌形式连入平台的商家和服务者，都可以通过合作获得成长和收益。

“经常有人问我，为什么链家要做贝壳？”，彭永东毫不避讳，甚至自己也对别人说过“这事不该链家干，应该有更大的一方来干”。

“如果我们不干，就真的没人干。因为我们最有意愿推动行业进步，最希望树立行业规则，希望行业能向规范的方向走，这是我们的使命”，彭永东表示。

在意愿和使命感的背后，也有强大的组织能力的支撑。作为行业领跑者，链家有着16年的品牌、技术、产品、数据、管理经验等优势积淀，也通过直营体系培养了大批经验丰富的骨干人才，历史上的北京链家就曾经向全国各地输送过大批骨干人才。通过这次组织变革，贝壳将一批精英骨干派往全国各地，连接和服务当地的从业者。同时也为链家直营体系内新一代的管理者赋予新的使命，创造新的发展机遇。

从几年前的种子到新的萌芽

早在2014年创立链家网之时，链家就曾经有过做“贝壳”的想法。“当时我们就想好了‘贝壳’这个名字和域名ke.com，想做行业的开放平台，但当时时机并不成熟。”彼时最大的问题，是行业数据化水平比较低，比如整个行业的数据收集、整理、鉴别能力都处于萌芽状态，有限信息被分布在一个个孤岛里，不能连通和共享。“行业的基础设施还很薄弱，组织的能力也还没那么强大。”彭永东说。

于是乎，链家在体系内开始快速推动互联网化，从一个线下作业的房产经纪公司，逐步成为以数据驱动的全价值链房产服务平台。几年的积淀，链家网在大数据、产品技术和运营规则等方面建立了足够的实力。和2014年相比，时机已经成熟，由封闭到开放，贝壳平台也就萌芽诞生。

尽管刚刚起步，贝壳平台有着相对明晰的目标。从平台的视角来看，如果所有坚持对消费者好、相信合作共赢的服务商，可以结成一个价值观共同体，构筑起一个网络型合作组织，那么对于整个行业来说，将是一次大的升级，所产生的营收场景和合作机遇，也将是指数级的扩大。

“新大陆在崛起、旧大陆在沉没，对用户和服务者来说，更希望看到一个新大陆。他们希望做对的事情并且长期收益，合作就是其中之一”，彭永东说。

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原标题：OIB×天猫新锐品牌创业大赛第二轮开赛，引流+转化赋能品牌运营力

9月18-19日，新锐品牌创业大赛第二轮晋级赛训练营在杭州拉开序幕，距离8月27日大赛第一次海选间隔不到一个月时间。这场趁热开展的晋级PK赛，也正式让参赛的新锐品牌们投入到了实战的激烈氛围当中。

新锐品牌创业大赛由OIB.CHINA携手天猫美妆个护、天猫新品创新中心共同发起，旨在打造品牌孵化与加速平台，通过对中国新锐品牌的筛选及培训赋能，让更多极具潜力的新锐品牌获得弯道超车的商业机会，实现品牌梦想。

第一次海选之后，24个品牌成功晋级，与4大个护候补品牌共同参与到9月18日-19日的第二次PK与赋能训练营当中。

以战代练，双十一实战启动第二轮PK

与大多数选拔赛制不同，新锐品牌创业大赛以切实推动参赛品牌成长为初心，大赛通过赋能训练营、课后实战训练、面对面PK、评审晋级的车轮式赋能孵化机制，让参赛品牌真正通过大赛在实战中提升实际运营能力，快速找到适合品牌的发展方向。

正如OIB.CHINA总经理吴志刚曾提到的：赛制的特殊之处在于以战代练，练中学战，战练一体。大赛借助天猫营销季为实战平台，让品牌将大赛中所学付诸于实践，形成创意企划、实战落地、复盘检验的完整赋能链路。

临近天猫最大营销季，大赛第二次晋级将围绕“双十一”为主题展开实战对决，跨越双十一的前期运营准备、预售，以及双十一当天实战PK全过程。

此前，为赋能新锐品牌更多天猫营销季的实战经验，30多个新锐品牌已成功在天猫开店并开启店铺运营。

在天猫店铺开启之后，9月18日的第二轮PK品牌以双十一种草运营计划为主题进行一对一提案，其中包括双十一主推品策略、店铺双十一运营KPI设置、双十一产品内容营销引流规划等。

天猫美妆总经理激云、天猫个护总经理西美、天猫美妆洗护营销总监Winny、OIB.CHINA总经理吴志刚、YOKA时尚内容运营总经理左小丹等天猫智囊团、行业各界专家共同组成此次大赛评委组。

导师团基于此次各品牌的双十一运营计划一一点评评分，更重要的是一对一给出具有针对性、可落地的指引和建议，以便于参赛品牌在后续双十一实战当中，更好地发挥自身品牌特色，在实战中真正得到历练。而后续品牌在双十一营销季当中的实战情况，将成为第二轮晋级PK的重要依据。

站外引流，赋能品牌内容营销力

针对此次双十一实战主题，大赛集结各方力量为品牌带来以“站外引流&站内实力转化”赋能培训，并配以品牌workshop形式，在培训后结合品牌现场演练、导师给与解答指引，帮助品牌更有方向性地进行双十一实战运营。

在如何通过内容营销为品牌引流方面，大赛邀请到集垂直门户、无线互联、内容电商等多位一体的时尚新媒体综合平台YOKA时尚与KOL整合营销公司品众和宜文化传媒进行赋能培训。

YOKA时尚内容运营总经理左小丹

作为大赛首席冠名媒体，YOKA时尚分享了内容运营对品牌颜值力的赋能方法。YOKA时尚内容运营总经理左小丹表示，95后消费者成为颜值消费主力军，与此同时颜值诉求在30以上的中年人群和男性消费群体中也趋于上升。他们拥有共同的特点：注重外表、紧跟潮流时尚，购买潜力强、爱尝试新产品等。新锐品牌与这部分用户链接的重要方式即是将颜值力转化为品牌全新的生产力。

为此，YOKA构建起从内容输出到购买转化的360度内容闭环系统，通过娱乐营销、专业意见、粉丝经济、线下零距离、电商购买、试用及口碑等六个维度全方位帮助品牌引流并通过内容实现转化。

品众和宜文化传媒合伙人Nemo

品众和宜文化传媒合伙人Nemo也认为，新品牌与传统品牌形成差异竞争力的方式就是通过内容营销与用户建立联系。具体到品牌寻找媒介平台的实操当中，Nemo表示，不同的的媒介触达不同的用户圈层：裂变传播影响泛用户，微博、微信、小红书、抖音等社交平台内容传播触达的是潜在用户；两微一抖甚至可以直接带来购买用户。根据品牌发展阶段的不同需求，选择合适的平台与传播阶段很关键；平台之外，好的内容策划也是吸引新一代消费者关注的关键。

站内转化，产品力、运营力双提升

站外引流之外，淘宝大学以淘宝直播粉丝运营方法为品牌进行站内实力转化赋能。

淘宝大学导师高森宇强调：内容运营的核心是粉丝，粉丝是利用淘宝直播持续获得收益的源动力。高森宇从吸粉、涨粉、固粉基本方法、粉丝运营的基本技能、提升粉丝粘性、设置粉丝进阶机制的玩法、淘宝直播粉丝经济变现的核心逻辑4个方面为品牌讲授粉丝运营之道。

在品牌workshop环节中，高森宇对参赛新锐品牌现阶段普遍出现的新粉管理困惑给予了解答和方向建议。

作为品牌实力转化的另一个环节，美尚品牌加速器公司OIB·CHINA、知名OEM/ODM供应商蔻诗曼嘉、创元化妆品集团也为品牌做了产品力的赋能培训。

在品牌颜值力赋能方面，OIB·CHINA吴志刚提出，对美不同程度的认知和修炼，决定了品牌能走多远。而在品牌视觉创意设计实际操作当中，吴志刚提出通过品牌、美学、用户、渠道四维综合洞察法，才能让设计变成真正可落地实现的设计。

蔻诗曼嘉上海市场部战略企划李欣苡

蔻诗曼嘉上海市场部战略企划李欣苡分享了近两年中国化妆品消费趋势：基础型护肤品类呈高端化趋势，具功效性及皮肤保护作用的产品使用增加。近两年，消费者对抗衰老、补水、美白的需求及购买率最多，对调节皮脂及敏感修护的需求市场还未成熟但具很大发展空间。除这几个主要功效以外，消费者对其他功效性方面的需求也在增长。

创元集团研发总监沈弘以创元多年来在彩妆产品的业务经验为基础，分享了彩妆市场呈现3大方向：追求奢侈品与性价比的消费者并存；产品要帮消费者实现操控时间，以简单便捷上妆方式节约时间，而将趣味性、交互性融合到产品中；追求极致个性化、超自然的产品。

对于这样的大赛形式，参赛品牌们在参与的乐趣当中也受益颇深。Bio-meso表示，与其闭门造车，与其他品牌互相比拼与交流的方式反倒更能激发每个团队的想象力。而此次大赛给他最大不同感受在于导师一对一的指导与建议。作为新入市场的品牌，并非在每个领域都擅长，各领域专家导师的专业建议能指引自己发现潜在的风险、可能遇到的一些问题，同时也能给到快速成长的建议。

通过此次双十一的前期运营计划与导师们的相应指导，参赛品牌很快将以新的方向投入到双十一实战运营当中，大赛也将实时跟进品牌在实战中的各项运营以及增长情况。双十一实战PK，谁是新一代黑马？很快将有***。

联合主办方：天猫美妆个护、天猫新品创新中心

首席冠名商：伽蓝.春夏

首席冠名媒体：YOKA时尚

特邀合作伙伴：珀莱雅、御泥坊

合作媒体：品观APP、新榜、华丽志、广告门、胖鲸智库

从去年2月便利蜂在北京开出第一家门店开始，便利店成了新零售的一个热门领域。即使在无人店、无人货架极热之时，围绕便利店的讨论和布局也从未停止。去年下半年至今，仅红杉资本和春晓资本投资的便利店企业就超过8家。

资本的投入，加速了便利店的成长，但也放大了很多传统便利店的数据流转和效率问题，赋能者的角色越来越重要。在此前野草新消费采访中，春晓资本副总裁潘金菊就直言，相比于7-11的「重管理」模式，基于信息化和数字化的「轻管理」模式，更适合国内的便利店企业。

去年10月29日，鲜生活联合绿城易果全资收购了好邻居，鲜生活占股50%。随着「绿标」和「红标」等多店型的新版好邻居逐步落地，鲜生活的赋能成果也慢慢浮出水面。

野草新消费于近日专访了鲜生活创始人兼CEO肖欣，深度探讨了鲜生活的便利店转型逻辑、数字化赋能模式，以及其对当前国内便利店如何突破的本质理解。

开便利店很难开出一个独角兽

1.从纯线上到线下：便利店迎来高增长的拐点

鲜生活目前在北京已经对近100家好邻居完成了改造，改造后的平均日单量增长达到130%。进军便利店两年能有如此成绩，一定程度上得益于它在跨境电商阶段的积累。

2014年，肖欣从投行下海，转向做跨境电商创业，当时主要是基于两个点：

一是他在香港十余年的投行经历，积累了不少海外供应商资源，对海外产品有一定理解，同时也有唯品会、聚美优品等电商公司的融资或IPO执行经验；

二是2014年开始到2015年，政策层面一直在释放跨境贸易利好的信息，也是在这段时间里，洋码头、小红书也在快速崛起，2014年被称为跨境电商元年。

彼时的跨境电商市场全新，政策也利好，虽然整个外部环境还不成熟，但同时也伴随着大量机遇。但到了2015年，肖欣得出了一个核心判断：团队不能再做纯跨境电商了。

纯跨境电商没有线下销售，而线上流量的获取对初创公司来说又非常困难。「获取流量需要太多的资源，这不是我们团队的强项。」当时肖欣已经意识到，面对京东、天猫、网易的入局，纯靠线上基本做不起来了。

也是在这个时候，鲜生活开始涉足线下，在电影院、生活社区等人流密集处开出线下店，尝试将线下流量导到线上的跨境电商部分。2016年海关税改新政对跨境电商「买手」模式产生可冲击，更加坚定了肖欣布局线下的信心。

但后来他也发现，电影院、商场等场景的教育成本过高，砸钱依然砸不过京东、网易等大品牌。所以在下半年，鲜生活的线下部分开始逐渐转移到便利店，也是在这个阶段开始和好邻居的初步合作。

彼时的社区便利店，人流量高，但同时又相对低端。肖欣认为，社区人群尤其是年轻人对于进口商品和高品质商品的需求是存在的。

「在那个时候，我们就想，在社区里是不是能做品质高一点的便利店，来符合现在年轻人的需求。」基于此，鲜生活为便利店引入了生鲜和进口的高品质商品，后来甚至通过直采链的形式，将进口商品的能力赋予线下门店。

但肖欣很快发现，便利店即时消费场景所对应的用户和流量，和下单后三五天才能送达的跨境电商并不匹配。不过这次肖欣放弃的却不是便利店，而是跨境电商。

肖欣的判断是，整个便利店市场趋于成熟，但同时便利店本身和消费者的需求之间存在着巨大差异。2016年人均GDP超过8000美元，消费者对商品、门店和服务形式都有更高的诉求，但国内便利店很少有能满足。

基于此，肖欣认为，国内便利店市场的发展迎来了一个拐点，「这还是一个万亿级，能够高速增长的市场。鲜生活作为一个创业公司，如果我们通过合作能开出一些新兴、能受欢迎的店，通过线上运营把单店的销售做得比别人好，这个机会为什么不干脆100%切进来？」肖欣告诉野草新消费。

2.从组织者到赋能者：重构组织者是新零售最大的价值

国内便利店近几年虽然发展迅速，但很多区域便利店依然是在野蛮生长，在产品品质及门店打造上，和7-11、全家相比还有很大差距。鲜生活的海外产品资源确实有能力弥补这方面的缺失，但它显然是把重点却放在数字化和流量的运营上。

肖欣发现，好邻居线下门店每天有20万的人流量，但对于流量和会员的运营还很初级。门店和产品也是以很传统的优化迭代方式，周期长，速度慢，效率无法快速提升才是当下的核心痛点。

这不仅仅是本土便利店的问题，7-11等日系便利店在这方面同样做得不够好。7-11的收银机有录入消费者性别、大致年龄等信息的按键，但统计并不精准，往往需要一到两年的时间，才能完成商品结构的调整优化。而在肖欣看看来，数字化的核心逻辑就是加快迭代速度。「通过数据化，应该三到六个月就能把这个事情做完。」

便利店没做好并不代表他们不想做，「传统的便利店不可能做好线上运营，这是基因问题。就像全家永远不会做数字化，一定是Amazon这样的公司替他做。」肖欣认为，便利店本身的核心业务还是开店和做零售的组织，而不是去做技术上的事情。

从为第一批便利店接入美团、饿了么等服务做线上运营，到2017年和天猫合作做线上流量，期间门店能力的提升，给了鲜生活继续深入做这件事的信心，也有了之后对好邻居的并购。

并购之后，好邻居的团队依然负责线下的拓展和管理，鲜生活负责做数字化和流量的运营。至此，鲜生活彻底从一个零售的「组织者」成为一个「赋能者」。

这样的角色转变，一是基于鲜生活作为互联网新经济公司的定位，在线下开店及门店管理方面确实并无太大优势，不如将较重的部分交给专业线下团队完成；

二是鲜生活和肖欣的基因，决定了它必然难以忍受一家家开便利店的线性增长模式，赋能者的角色，是实现其快速规模化增长的必然选择。「中国靠开便利店永远开不过已有的区域龙头企业，一定是靠整合和嫁接，重构这些组织者是新零售最大的价值，靠自己开店是不可能做出一个独角兽来」肖欣坦言。

在投行的十年见证了大量公司的快速增长，肖欣在创业之初也是切入彼时最具增长前景的跨境电商，这样的经历和视野必然造就如此的野心。

相较于转型，肖欣更喜欢把鲜生活的表现叫做迭代。「最初做跨境电商的时候，面对一个从零开始的新市场，我们的货和系统都是现成的，就想着赶紧走进去。但我们从根本上是希望做零售，把好的东西带给消费者。创业不就是一个不断迭代的过程吗？」肖欣解释道。

1.赋能模式：流量运营和AI能力是重点

在对传统便利店的数字化改造上，鲜生活从流量、供应链、AI、物流、资本、技术等方面切入。整个改造的流程和逻辑大致是：首先通过线上服务，包括美团、饿了么、天猫超市1小时达等的接入，和线下的店面升级改造进行引流，相应地，为了实现配送，需要同步提升物流履约能力。

继而通过IOT、数字货架、人脸识别等技术采集积累线下数据，利用AI对线上线下数据进行打通和分析，给出选品、摆放、库存等优化方案。通过供应链升级，引入新品实现优化。优化后吸引更多的用户和流量进入，形成闭环。

这些采集线下行为数据的技术，在去年下半年无人零售风口中，被频繁提及。风口过后，业界普遍认为，技术的不成熟是无人店倒下的重要原因之一。

不过肖欣表示，技术都是成熟的，无人便利店没成气候的核心，在于门店和人流少，数据积累不足，短期无法形成闭环。

鲜生活各个数字化改造的体系看似繁杂，实际可以概括为两大阶段：一是改造升级阶段，包括门店改造，线上服务接入，物流供应链资源引入。以及系统的打通等，这一阶段，主要是帮助门店建立流量管理和线下数据采集能力。

经过一段时间的数据积累后，就进入第二阶段，运营优化阶段，通过AI对第一阶段积累的数据和流量进行分析，给出优化结果和下一步运营策略。

「我要重点打造的一定是流量运营能力和AI能力，二者相辅相成。流量即数据，数据通过算法优化，可以不断地获得更好的运营能力。」在肖欣看来，其他模块都将是基础设施，比如物流供应链和系统的打通，建成了就建成了，流量运营和AI才是需要长远布局的重点。

但肖欣也坦言，整个闭环打造的过程中，最困难的是线下便利店运营商运营思维的改造。传统便利店的运营商很少有培养线上流量的意识，如何把原来只在线下购买的用户，培养成线上的流量，提高消费频次？这种意识至关重要。

所以鲜生活并不只是提供线上的工具，还尝试进行运营逻辑的培训，让门店学会流量的导入，「如何让一个在线下买了可乐啤酒的用户知道，第二天看球的时候。可以在家里线上下单完成购买，这些需要门店自己有意识去做。」

「我觉得这是一个最大的金矿，我们可以通过平台导入第一批流量，但长远来说，最终还是要便利店自己的流量形成一个良性循环。」肖欣告诉野草新消费。这并不意味着赋能完成后由便利店自主运营，在肖欣看来，最终的AI运营还是掌握在鲜生活手上，只会向便利店反馈结果。

这种运营上的强控制性，从好邻居已完成改造的门店上也可见一斑，目前对这些订单是由鲜生活的合作伙伴天猫1小时达、饿了么等平台获取线上订单，再具体到好邻居进行履约，这也是门店协同的必然结果。加之供应链升级后，对于供应链的部分依赖；数字化改造前期的大量投入和缓慢的回报周期。凡此种种，都足以让待改造的便利店运营商望而却步。

模式本身所带来的业务拓展障碍，也使得鲜生活必须以参股或投资为主的形式进行扩张。同时，线下门店的改造上也有速度的瓶颈，「不可能一上来几千个门店同时去改造，必须一个一个来，我们觉得自己的速度还不够快」肖欣坦言，鲜生活模式加速的办法就是加速投资。

从这样的合作模式也可以看出，鲜生活未来的平台化发展路径，即作为数字化运营平台，连接完成数字化改造的线下门店，形成网络和协同效应。供应链的集中采购形成向上的议价能力，运营能力的保留使下游形成依赖，打通采集各个便利店线上线下数据，统筹运营提高整体效率。

模式虽重，但这也是鲜生活和其他「赋能者」的核心差异所在。从新零售被提出开始，对于线下零售的整合赋能就从未停止，除了阿里腾讯在大型商超上的大笔投资和并购之外，在便利店这些长尾小业态上也竞相布局。

但阿里的零售通和京东的新通路，基本是面向夫妻老婆店的，从供应链切入，成为他们一个很好的分销渠道。但是问题在于店和店之间是没有协同效应，也没有任何联系，只是单向的供给。

肖欣认为，便利店应该是一个协同网络体系，网络必须是双向的，单向无反馈无法形成协同效应。鲜生活在运营上的强控，虽然拉高了便利店的合作门槛，但同时，也让所有加入的便利店构成一个零售协同网络。

「我做个活动，肯定是协调所有的城市门店去做。但是要想把这些小店协同起来做个活动是很难的。他们可以建立起来很强的批发能力，但也只是变成一个比较强势的批发商，它是一个流通的强者，不是零售的强者。」肖欣告诉野草新消费。

不过肖欣也强调，便利店协同网络的形成，并不是单纯靠强控来完成，而是在保证每家店的独立性的情况下，最终形成一个利益共同体。基于此，其对于终局的判断也是认为，「中国便利店短时间内不会出现寡头，一定是若干个便利店形成一个联盟。」

便利店热潮后，业界常将本土便利店和日系便利店进行对比，对比之下，产品研发和供应链上的差距便成为最刺眼的「痛点」，但这个痛点未必足够痛。

现代便利店的核心能力可以分为两个方面：一是商品研发和供应链能力；二是货找人的便利化能力。肖欣认为，第二种能力才是他们应该关注的，如何快速、有效地把货品送达消费者手中，是便利网络的基本能力。

甚至在肖欣看来，商品的研发能力也是货找人的一部分，货找人的能力建立在数字化的基础上，数字化运营得到更清晰的用户画像，而产品研发能力很大程度上是研发出更匹配消费者的产品。

「超越7-11一定要有中国自己的模型，而不是模仿和追赶。中国的消费习惯、对商品的诉求已经发生了很大的变化。要求零售网络足够灵活，商品更新足够快，对需求变化足够敏感。」肖欣认为，7-11是一个很强的供应链模型，但依然是传统便利店模式。

国内互联网环境和移动支付，培养出来一种独特的消费习惯，使得7-11等日系便利店在国内发展出现滞缓。也正因为其供应链壁垒难以突破，数字化和O2O能力的打造，成为本土便利店发展和超越的重要逻辑。

数字化的第一个层面，就是让消费者感受到便利店网络和商品的不断迭代，商品迭代优化意味着匹配度提高，背后是效率的提高和店面运营成本的降低。「别人需要一日三配，你能做到一日两配；别人的库存周转天数是30天，你能做到13天。降本增效永远是便利店未来竞争的核心。」肖欣告诉野草新消费。

铅笔道.头条号签约记者

参考资料

 

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