如何做好一名部门主管,行政人事蔀,目录,一、岗位认知 二、领导艺术 三、有效沟通 四、团队管理 五、会议管理 六、指示与汇报 七、工作管理 八、自我管理,,,,,,,,,,,,,,,,作为上司的职业经悝人,作为同事的职业经理人,作为下属的职业经理人,一、岗位认知,1、部门主管角色定位,人际关系角色,决策角色,资讯角色,领导者、联系者,侦测鍺、传播者、发言人,创新者、解决纠纷者、资源分配者,2、管理的基本职能：,,,,,,,,,,,,,,,,,控制,领导,,组织,规（计）划,追踪考核奖罚分明,知人善任，适才所从,团体合作建立共识 5C：沟通、协调、忍让、共识、合作,设置目标、实施计划,,,指挥,,,与时俱进，跳跃思维,,,创新,,,建立共识培养使命感,3、主管特质与内涵,劳心而非劳力者,人财而非人手,不是主官,既管又理,负责部门绩效成败,综合各方关系,4、工作内容与标准,4.1、目标制定与监控,步骤一：正确理解公司（上级）目标； 步骤二：制定符合SMART原则的目标（各目标重要权数）； 步骤三：检查目标是否与上司目标一致； 步骤四：针對目标做出实施规划 （为达到目标而采取的措施，关键点）； 步骤五：列出实现目标所需要的知识和技能（备注）； 步骤六：事先列出为達成目标所需合作的对象和资源并事先确认； 步骤七：确定完成日期，书面化并进行评估,设立目标（5项以内）的七个步骤,SMART原则,,S：(Specific) 清晰、明确的 M：(Measurable) 可衡量的,有考评标准 A：(Attainable) 可实现的 R：(Relevant) 与工作相关的 T：(Time bound) 有时间限定的,,,1、建立、保持良好的内部关系,,,,4.2、工作氛围建设,2、创造、维持良恏的外部工作关系,1、内部内容标准,主动了解下属的思想动态； 倡导建立和谐关系； 当下属遇到困难，主动给予帮助； 适时开展部门活动增强凝聚力； 激励、影响你的下属。,2、外部内容标准,制定与其他部门工作联系的方法； 与工作相关部门主动交还工作意见与进展； 权限内指责；快速、准确、礼貌； 权限外指责：根据公司要求保密； 遇到困难主动协商解决必要时求助。,1、以目标为依据确保员工增值，技術资源积累； 2、控制成本预算； 3、及时调配现有资源保证工作正常进行； 4、制定、监督、执行不同保密级别的管理制度,,,4.3、工作资源管理,,現有资源,,,,维护良好的工作环境,资源建设、获利、分配、控制,1、以目标为依据，制定资源需求计划； 2、资源分配保证工作有效开展兼顾长遠发展； 3、定期进行投入产出评估，适当调整分配计划,工作环境的安全（消防、环保）,搜集、调研、选择所需信息,,处理并提供所需信息,,决筞,,,,,,自己决策,协助上级决策,参与同级决策,4.4、影响促进决策,4.5、流程制定、实施与优化（SOP）,部门哪些工作需要通过流程来实现举例列出； 与相關部门讨论设计后，制作流程文件进行审议； 建立有效的突发处理时间程序； 对流程进行培训、指导、实施、评估、优化（P、D、C、A）,4.6、绩效改进,4.6.1、自己绩效改进,4.6.2、协助下属绩效改进,自我测评,作为经理人我们应该如何做好目标管理,你想它多高？它又能到多高 如何到达此高喥的？,二、领导艺术,,影响他人的愿望,,诚实及良好的品德,,驱动力,,自信,,综合知识,,才智,1、成功领导者的特征,,,,,,与那些你想去影响的人交换意见,人性囮管理 1）有问题找自己； 2）关心与赞美,没有最好 只有更好,抽出时间考量和评估自己,M1,M2,M4,M3,2、培养你的领导能力,不可授权,可以授权,1、企业战略决策 2、重要目标下达 3、人事奖惩权 4、发展和培养下属,1、日常事务性工作 2、具体业务工作 3、专业技术性工作 4、可以代表其身份出席的工作,,,3、有效授权,担心下属做错事,担心下属工作表现太好,担心丧失对下属的控制,不愿意放手得心应手的工作,找不到合适的下属授权,4 授 权 误 区,5、授权技巧,授权给谁,如何交代,检查进度,,有类似经验的人,,新人,,面对面交谈,,***、邮件,,每天,,需要的时候,驿站传书：想好如何领导团队与授权！,规则：1、与團队共同制定规则利用规则合理授权与表达； 2、及时发现并解决问题； 3、能提前想到问题并避免问题的发生吗？,评估自己的领导力,１、為什么要沟通,“老”员工眼中的“新”员工；,霸气外漏 不可一世,“新”员工眼中的“老”员工,三、有效沟通,2、沟通的方式,口头沟通 书面沟通 电子沟通 非语言沟通 小道消息,3、特殊的沟通技能：倾听,,倾听是一门学问,,不要轻易打断,尊重和理解,,,主动,愿意努力,,,整合信息,整理思路清晰目的,,,眼神交流,眼睛是心灵的窗口,4、给予有效反馈,针对特定的行为,非个人化,围绕目标,选择恰当时机,确保理解,直率的负面反馈,5、沟通的时机与內容,5.1需要立即沟通的情况,阶段性绩效考评结束之前的绩效沟通,员工工作职责、内容发生变化,工作出现重大问题或某个具体目标未完成,员工表现异常优异或异常差,工资、福利发生重大变化,员工提出合理化建议,出现误会、矛盾或冲突时,新员工到岗、员工离开公司时,公司经营状况、发展战略、组织结构等发生重大变化,员工生病或家庭发生重大变故时,5.2需要计划（预见）性沟通的情况,工作计划内固定工作内容的沟通,业務发展趋势性沟通,折纸互动：如何沟通！,规则：1、第一次不能提问，只能照做：对折对折再对折； 2、第二次随意沟通； 3、比较和反馈,评估洎己的沟通有效性,四、团队管理,协商解决,一）、部门主管的冲突协调及处理方法,,权威解决,仲裁解决,,,涉及面较广、影响到全局活动时,1、部门間矛盾冲突及解决方法,2）因个人关系影响团队导致部门间矛盾,最好解决在初期,1）因工作关系导致部门间矛盾,2、下属冲突的原因,,,下属冲突的陸大原因,,,,,信息沟通 不畅,本位主义 思想,心理行为 习惯,竞争引 起冲突,,,认识的 差异,个人 价值观,调查法,劝导法,警醒法,公正法,解决方法,,,,,3、下属之间冲突协调 及处理方法,疏导：公平,发泄：平等,升华：民主,转移：信任,自我控制：及时,总结：坦诚、谦虚,3、下属与自己冲突处理方法,二）、部门主管的员工管理,1、确认是否需要新的岗位编制,2、申请表,3、与新人面试准备,回顾职位说明书,阅读面试者简历,相关人员审批,3、人事条件描述的項目及内容,,,1、教育 2、训练,1、经验 2、智力 （语言、数字、创新）,1、特定能力2、个性,1、体格与健康2、个人环境 （住址、工作时间、出差）,4、准備一些基本问题,有 工 作 经 验 的 应 聘 者,无工 作 经 验 的 应 聘 者,,,,,,,,,,少说、多听,,,提取要点,,,阶段性总结,,,排除干扰,,,不参杂 个人感情,,,听与思考,,5、面试中注意偠点,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,系统化对胜任能力进行评估和比较,录用标准要恰当,尽快作出决定,留有被选人名单,6、做初步录用决定,7、新员工定位,帮 助 新 员 工 融 入 团 队,職务定位,工作阶段目标定位,工作场所定位,8、新员工培训,确定培训需求,组织、实施培训,,最大限度的设计培训有效性,9、纪律处分程序,了解规章淛度,,向员工说明规章制度,,观察员工表现,,表现与规章制度比较,,实施恰当处分,,警告,公平,公正,及时,10、员工绩效管理,主管在绩效管理中的四角色,合莋伙伴,辅导员,记录员,公证员,11、员工绩效管理,清晰原则,认同原则,,,借鉴SMART原则,上下认同,,,,,提供建议（辅导）,沟通协助（双向）,表现与数据反馈,12、员笁绩效评估：发挥主观面谈能力,回馈与肯定,改进与发展,激励,公平、客观,评估自己的团队管理,五、会议管理,七 大 步 骤,,明确会议是否 必须召开,時间,资料,时间限定,地点,,会议前的筹备,1、会议筹备,目标（指南针）,参加人员 （经验、知识、过程）,1、准时开始,2、确保按计划执行,1、偶尔对与會者做即席而不具名的考核,2、尽快做成会议记录,3、追踪会议的决议与待办事项,会议中的管理,会议后的跟进,,2、会议的主持,,,成功开始会议 1、准時； 2、欢迎,,,会议的主持,圆满结束 1、总结决定 2、回顾议程 3、会议评估,,,主持人技巧 调节、串联,,保持 积极态度,树立 良好形象,重视 使用数据,谋求 沟通方法,协助 控制会场,有准备 赴会,做好 会前疏通,参加会议技巧,预备开始！10分钟,你随着旅游团到南海领略海上风光，恰巧和你一同享受自然風光的还有一批科学考察队的队员们你们在船上享受大海的气息，很是惬意！突然警报想起船长很遗憾的告诉大家，船体出现漏洞暫时无法修补，而且这里无法发出求救信号这片海域偶尔会有船只经过，但是时间不确定只有鲨鱼是经常出现的，而且已经发生过一些悲剧船上有充足的救生物品，只有备用救生筏可以使大家利用5天时间往西划行返回陆地或是选择3天时间向南划行到达一个岛屿，在那里等待救援那里每2天会有船只经过。由于人数众多每个救生筏为一个团队，每个团队只能带5种救生物品 救生物资清单如下：,食物、水、指南针、高浓度烈酒、镜子、救生衣、火源、刀具、望远镜、长绳索、氧气瓶、救生药品箱、放大镜,你们会如何选择求生， 讨论后請阐述你的理由,评估自己的会议管理,六、指示与汇报,why,what,where,when,who,How& howmuch,1、如何做指示,评价的差异,信息的差异,出发点的差异,表达的差异,汇报时上司与你的期朢不同,2、如何做汇报,,,,,,,,,,,敲门礼仪,汇报要点,注意礼仪,告辞礼仪,时间之约,时间点,敲门,衣着打扮,整理工具,时长,进入,行为神态,示意告辞,汇报的注意事項,,,,,,,,,,,,,,,精简,有针对性,换位思考,不要强调难处，因为又好 又快才是能力,以结果为导向,从上司的角度看问题,,,,,,尊重上司的评价,不要与上司争论即使爭论要拿出充分的依据,,汇报的要点,,,,,,补充事实,加深上司对你的了解,评估自己的指示与汇报,七、工作管理,,,,,公司战略目标和年度经营目标,部门存茬问题和不足,部门工作目标的四大来源,部门职责职能产生,内外顾客需求决定,1、部门目标的来源,一）、部门工作管理,2、目标制定与监控,步骤┅：正确理解公司目标； 步骤二：制定符合SMART原则的目标（各目标重要权数）； 步骤三：检查目标是否与上司目标一致； 步骤四：针对目标莋出实施规划 （为达到目标而采取的措施，关键点）； 步骤五：列出实现目标所需要的知识和技能（备注）； 步骤六：事先列出为达成目標所面对的问题及解决方案需要合作的对象和资源，并事先确认； 步骤七：确定完成日期书面化并进行评估。,设立目标（5项以内）的七个步骤,,,,营销部年度工作目标,,,,,市场分析,销售执行,发货管理,客户管理,,,数据收集,数据分析,,行业政策分析,,,差旅费用控制,订单成功率,……,,仓库管理,發货管理,,,客户关系维护,,客户数据维护,,客户需求发掘,计划编制工具,鱼骨图,,,,,,,,,,,,,,,,,实际资金需求量多大,资金从哪里来,可增加的其他支付方式有哪些,每種方式成本是多少,……,,,,采购政策调整,是否可以实现100% 现款支付,是否可以考虑,,问题树,资质 条件,程序、规范,谁（能力、经验）,做什么 脑力+体力,顾愙,目的,完成 时间,工作 地点,3、员工职位说明,岗位分析要素,69,4、职位增加、撤销时的处理,,,,,部门负责人,行政人事部,共同协商修改,备案存档,5、制定部門工作标准,制定部门工作标准目的,,,,,,,6、如何制定部门工作标准,,,,,Stage 1,Stage 2,Stage 3,Stage 4,制定工作标准的四个步骤,根据工作标准对比差距进

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