原标题：只靠卖书，20平小店竟成为年入3亿的大品牌

CEO经营哲学授权转载

看了这个口号你有什么感觉呢？我当时的第一感觉是：喊出这样口号的店还能赚钱吗？可事实证明，这家店不光赚到了钱，而且是赚到了很多钱，2016年它拥有门店数量60家，全年收入3个亿。

这家店就是西西弗书店。虽说整个市场一直不断地唱衰图书零售业，老大新华书店的日子也过得很难受，但是西西弗书店却逆势增长，不仅营业额连创新高，开店扩张的脚步更是一刻都不曾停歇。

1993年，西西弗在贵州省遵义市开设了第一家书店，那时的西西弗还只是一个不足20平方米的小门面。接下来的几年，西西弗稳扎稳打，在贵州开了8家连锁书店，从此站稳了脚跟。

2008年，西西弗的经营重心开始从产品偏向服务，增加了咖啡店和创意产品区域。经过几年的调整后便开始快速扩张，2013年进军深圳，2014年扩展南宁，2015年又拿下了杭州和武汉。

截止2016年底，西西弗共有60家店面，年营业额3个亿，连锁店辐射上海、深圳、武汉、南京、杭州等19个城市。西西弗董事长金伟竹称，他们2017年的计划是新开店42家，完成在全国省会城市的布局，营业额冲击5亿大关。

由于电商的冲击，实体零售业的日子普遍都不好过，更别说一直被唱衰的实体书店了。

西西弗书店究竟是靠什么逆流而上呢？

一想到读书，可能在你眼前浮现就是文艺青年的影子，但西西弗书店的目标客户人群却不是这些人，而是那些平时并不怎么看书的人。

西西弗书店的定位是大众精品图书，其中“精品”的意思不是高逼格，而是在每个领域里都能让读者找到最适合阅读的书。

“西西弗不是做文艺青年或者阅读精英的生意，而是做普通人的生意。假设今天这个商场没有书店，没有西西弗，人们还会照来。但今天过来一看，有这么一家书店，看着挺好，里面还有咖啡厅，他就进来了。我们要做的就是让他走的时候带一两本书。”西西弗董事长金伟竹说。

自从2009年西西弗诞生了第一家购物中心PARK书店以来，购物中心的选址策略就一直是它的主流模式。它这样的选址策略与其定位十分吻合，既然选择了做普通人的生意，那就要到人们聚集的地方去，选择购物中心就顺理成章了。

所以西西弗关注最多的数据就是每天的进店人数，西西弗董事长金伟竹说“只要日均进店1000人，我们就能保证这个店年收入500万以上” 。

主流商业综合体对于西西弗书店也很欢迎。西西弗的定位是大众精品书店，其粉丝覆盖面广、消费目的强、滞店时间长，能够为商业综合体带来多元的客流，很好地与商业地产达成共赢。所以西西弗可以用较低的租金拿到店铺，这也是它钟爱购物中心的另一个原因。

真正找到了买书的客户群体

随着电商的普及，实体店铺受到了极大地冲击，书店更是这样。很多喜欢读书的人跑到书店里看书，看到不错的记下来，然后去网上买。这样下来消费者是省了不少钱，实体书店却越来越经营不下去了。

西西弗的高明之处就在于，他通过“转换“过滤掉了那些喜欢在网上比价、抢券的读书人，从而找到了真正的客户群体。

这个“转换”也与其定位有关，因为定位在“大众精品图书”这个领域，西西弗做的就是把那些不经常读书的人“转换”为读书人。对于普通读者来说，他们缺乏对自己兴趣趋向的判断力，所以很容易跟着西西弗设定好的“顾客动线”走，在冲动之下不顾价差买下半年来的第一本书。

以消费者需求为导向的门店设计

西西弗书店的设计十分人性化，哪怕你是第一次逛书店，地面和墙壁上详尽的分类指引，也能让你轻松的找到合适自己的书。

书籍展台的设计也恰到好处，三层的高度是以一个普通身高的读者最舒服的抬手姿势而设计的。书架间的过道正好可以容纳两人并道而行而不擦蹭，而且每个书架都是可以移动的，举办活动十分方便。

另外每家门店都有方便顾客阅读的坐吧和舒缓的轻音乐，并允许长时间的滞留。商场逛累了就在这儿听听音乐、看看书，用户体验自然很好。

生态圈经营，不仅仅是卖书

《书店革命》这本书中曾有一个观点：实体书店要想有未来，就一定要用平台战略来设计商业模式，打造一个完善的、具有成长潜能的生态圈。

未来的的商业模式将不再以商品为中心，而是完全以用户为中心。西西弗书店在经营过程中积累了大量粉丝，使其生态圈经营变的更加现实。

西西弗的生态圈是围绕图书实施多种经营，它的旗下有Park书店、矢量咖啡、“不二生活”创意空间、“7&12阅听课”儿童阅读体验空间、《唏嘘》杂志等五个子品牌，这些品牌定位各不相同，从而满足不同客户的需求。