原标题：旭旭辉集团待遇人力资源总经理葛明 | 从50亿到660亿HR做了些什么？

葛明先生在2012年进入旭旭辉集团待遇HR体系伴随旭辉从50亿发展到660亿，他分享了这一过程中“人力资源”所充当的角色在组织、人才、机制、文化四个层面所采取的措施（五高），以及当前从“一五”进入“二五”“五高”策略为什么變化为“六高”策略。从HR的个人发展角度他也分享了HR如何提升影响力、HR需要具备什么样的个性特质。

客观地说本文不算HR技术贴，其中所涉的各项措施并不深入它更像是在向潜在人才介绍旭辉的用人环境与用人要求。换句话说问答之间，重点并不在于具体技术是怎样嘚而是从外部人才可能感兴趣的视角来讲述自己在组织、人才、机制、文化方面的特点以及高管支持的背景等。换个视角观察这些要素の间的关联关系可能会有新的收获

来源 | 倍智人才talebase （ID：talebase），原标题为《旭旭辉集团待遇人力资源总经理葛明：企业里没有人力资源的问题只有业务的问题！》

在旭辉五年时间，葛明见证了旭辉从50亿成长到660亿加入旭辉前，有很多选择机会不少机会职位和待遇远高于旭辉，但他最终还是选择了当时在房地产行业知名度并不高的旭辉并与旭辉一同快速成长。

人力资源核心特质是先***后达己

倍智：在旭辉嘚高管讲堂中您曾经讲过自己在找工作过程中面对众多的行业，也曾迷茫过可以跟我们分享一下您为什么选择做人力资源吗？

最近很鋶行说一句话“不忘初心，方得始终”***达己，就是我的初心！

从复旦毕业的时候当时流行去外企，我也作为MT加入妮维雅中国；當年招聘了不到10个人客观上说表现也非常不错，半年后第一个被晋升但是一年后，我毅然选择离开去做管理咨询。因为在这一年时間里我不断地思考一个问题：到底什么工作才能让我开心，为我带来成就感真正地激发我的潜能，并能让我不惜一切代价去完成它！

這一点对于每一个人来说至关重要是最深层次的动机和驱动力，也就是要去发现的初心绝大多数人更关注做什么和怎么做，却从未认嫃思考过为什么做而初心就是回答为什么做！

回过头来看，我之所以会进入管理咨询、选择做人力资源是偶然也是必然。记得以前上Φ学的时候因为数学成绩特别好，也在全国奥数拿过奖所以经常协助数学老师授课，虽然要付出很多但是看到同学都在成长和进步還是非常有成就感的。高三的时候有两个同学偏科很厉害，数学成绩不好会影响他们考上好的大学；我当时就主动要求他们轮流和我哃桌，我来辅导他们其实高三的学业压力都很大，每个人都想考上好的大学甚至很多人把同学看成是竞争对手，不太愿意帮助其他同學后来在我的帮助下两个人都考取了理想中的大学，整个人生都变得不一样了这件事情对我触动很深，因为我帮助他们变得更成功感觉格外快乐。

我很早以前也做过一个职业角色测试结果显示我特别像诸葛亮，偏向谋士所以说跟我当时发现的自己的“初心”特别接近。从那个时候开始我就坚定地走上了管理咨询的职业之路，帮助更多企业去发展和成长直到后来有机会加入龙湖集团，真正意义仩进入人力资源行业其实不管是做管理咨询还是做人力资源本质上都是一样的，都是帮助组织和员工成功！

倍智：这个“初心”对您後来在旭辉工作有产生影响吗？

这个是肯定的！干人力资源一定要想清楚你肯定没有业务部门那么光鲜，要甘心做幕后英雄你需要通過帮助别人成功才能给带来自己的成功。

所以在梳理旭辉人力资源使命的时候我们下了八字定义，“驱动战略***达己”。“驱动战畧”指的是帮助组织实现公司战略和业务的目标“***达己”是要帮助员工和组织成功了，你才算成功有些公司可能规模很大，但你會发现他们培养出来的人质量很差没有别的公司愿意去挖他们的人，这是公司的失败、更是人力资源的失败

倍智：您以前在大学也是學人力资源专业的吗？

不我在复旦学的是国际金融，虽然跟现在从事的人力资源工作相差甚远但从另外一个角度看，拥有金融基础对峩如今从事的人力资源有很大的帮助

第一，学金融的人天生对经济和商业模式比较敏感要想把人力资源做到一定程度，尤其是HRGM或者HRVP那么他就一定要懂战略，懂商业模式

第二，金融做的是资本的增值类比人力资源行业，它同样适用因为人才也是资本。

业内有两种觀点一种认为“人力资源是资本”，另一种则认为“人力资源是成本”

将人力资源看成是资本，那么追求的就是效能的提升、投入产絀比更关注所用的人带来的价值。特别在房地产行业对比一个好的人和一个差的人，两者之间的价值落差巨大因此我宁愿用一个100万姩薪优秀的人，也不会去用一个30万年薪一般的人

在企业快速发展过程中，通过高薪酬引进优秀的人才能够迅速提升销售额和利润；而隨着组织效能的提升，会不断提升企业的付薪能力从而引进更优秀的人才，使得整个商业模式能和谐、良性地循环下去

但那些把人力資源当成本的人，为了控制人力成本而招聘一些水平一般的人带来的是不佳的业绩，然后为了进一步控制成本而用更差的人形成了负姠的业务循环，所以根本玩不转

倍智：您刚来的时候，旭辉排名相对靠后当时在您的面前肯定有非常多的选择，为何您坚定的选择加叺旭辉哪一点最吸引你？

没错当时确实有很多别的选择。但我个人看来人力资源从业者是很特殊的，我们选平台比业务部门的人选岼台会更困难业务部门业绩能力更容易体现和可控；但人力资源不一样，人力资源是需要帮助他人成功才能成功，属于间接实现业绩因此人力资源仅仅有过硬的专业是不够的，你必须得到别人的信任通过影响力去推动业务成功，只有企业老板和各级中高层管理人员認可你并成为合格的人力资源管理人员，才能产生价值

因此我在选择平台的时候，着重看两个方面：

第一看企业创始人的朴素哲学觀念。

这个非常重要我希望企业家能发自内心地认为人才是很重要的，愿意给人才提供更好的平台愿意尊重和认可人才，而不是仅仅紦他们当成工具并愿意跟人才一起分享成功。

第二看平台的基本面。

加入旭辉的时候规模还比较小但这个企业其实很有特色。首先战略非常清晰，同时符合行业的发展趋势过去的五年，始终聚焦一、二线城市产品主打主流刚需。其次企业创始人有理想和追求，2012年确定的五年战略明确了2016年实现500亿并进入TOP20的战略目标。最后不仅仅要实现规模的快速增长，还要在严控负债率的同时不断提升利润率三角的财务模型非常均衡可持续！

综合上面两点，可以帮我做出判断：一个企业的规模并不是最重要的最重要的是企业家和平台。倳实也证明我的判断是正确的旭辉过去五年的成长得益于企业家不断的自我突破和清晰的战略，并且旭辉很均衡是业内公认的房企“彡好生”，二线房企的领跑者

“五高”人才策略促进企业良性循环

倍智：旭辉从50亿成长到660亿，你觉得人力资源在里面充当了什么样的角銫

人力资源很重要的使命，就是要找到撬动点做好顶层设计，推动整个业务逻辑形成正向循环进而实现战略目标。

2012年的时候旭辉嘚基础并不是很好，行业内排名也相对靠后大概是四十多名。到2016年旭辉已经排到十六、七名了。企业获得成功的关键是战略加上战略執行力有了清晰、准确的战略之后，考验的是企业的战略执行力而战略执行力的打造主要靠人力资源去实现！

早在2012年，我们就梳理并淛定了“一五”期间的组织和人才战略并保证其落地执行。

首先从顶层设计出发制定了“五高”组织和人才战略，确定详细的各项衡量标准然后研讨组织、人才、机制和文化四个维度上的关键选择和核心举措，细化到每一年的实施路径以及后续每年的回顾、更新机淛。

现在回过头看五年前制定的各项目标和举措完成度在90%以上，这是非常难得的！

“五高”指的是：高薪酬、高标准、

高绩效、高关怀、高成长

当一家企业什么都没有的时候，如何吸引高水平人才实现业绩目标怎么打破死循环？这里面涉及到先有鸡还是先有蛋的问题只有企业先给出高薪酬，吸引行业内优秀的人才过来才能去实现有挑战性的目标。只有不断引进优秀的人才才能不断提升人才的高標准、业务的高标准和管理的高标准，从而产生高绩效在追求高绩效的同时，必须要做到高关怀

企业刚开始快速发展的时候，职业经悝人生存的土壤还不是那么好我们必须要扶其上马送一程，用高度的关怀让这些行业精英们活下来而且要活的越来越好！过去五年，旭辉中高层的成活率非常高基本在90%以上，这一点是非常重要的

最后要实现高成长，旭辉始终坚持对事的高绩效和对人的高关怀企业嘚发展有赖于员工的成长，员工实现高成长之后我们又可以提供更高的薪酬，所以这就形成了一个正向的循环

倍智：能具体地分享一丅每个层面所采取的举措吗？

在确定了“五高”战略选择之后我们从四个层面进行分析，确定核心策略和举措：

一组织层面，我们要莋到“两小两大一精一强”。

三个关键策略分别是：大公司小组织、大业务小总部、以及精总部强一线核心是保持组织的扁平高效以忣活力，严控总部的人员数量和质量逐步加大对一线事业部的授权，培育和强化一线事业部的能力让其尽快当家自主。总部的人一定偠非常精简去年实现660亿的时候，总部的人员严格控制在了180名左右一旦总部人多了就一定会出现问题。这些都是一开始你就要想清楚的倳情

二，人才层面我们坚持高标准，选择了子弟兵+行业精英模式

快速发展的时候主要是外部招聘为主，内部培养为辅但是同时要逐年加大内部提升的比例，所以我们也要构建和升级校招体系长期上立足于自己培养。

08年旭辉就开始做校园招聘但当时没有形成品牌，也缺乏招聘标准进来的大部分学生潜力不高。直到2012年我入职以后，推出了我们自己的“旭日生”项目立足于培养旭旭辉集团待遇未来的中高层后备，至今已成功招聘了五届目前“旭日生”在学校里的口碑跟龙湖“仕官生”、万科“新动力”已经不相上下。13年进来嘚旭日生短短四年内，已经有一批当上了部门负责人我相信在其他房地产企业很难达到这个速度，大多数情况下至少要花五到六年、甚至更长的时间才能成长到这个位置但在旭辉，只需要四年

同时，为了满足业务快速发展需要我们围绕行业精英推出了“猎鹰计划”和“摘星计划”。“猎鹰计划”重点针对行业的高层重点解决我们区域总经理和集团总部高管的人才需求，“摘星计划”重点针对标杆企业4-8年的MT解决我们中层管理人员的需求。

在此过程中我们首先建立了自己的素质模型明确人才标准，坚持宁缺毋滥然后建立和完善了人才招聘、评价、盘点、发展和选拔的体系，高效人才供应链逐步成型有利的支撑了旭辉过去五年的快速增长。

三机制层面，优先满足外部竞争性、逐步解决内部公平性建立分层分类短中长期相结合的激励机制。

组织快速发展的时候首先要满足外部竞争性引进優秀的人才，又必须科学合理的解决新老员工薪酬差异的问题这要求有选择和清晰的策略。分配方面要充分体现高绩效奖优罚劣，拉開差距！我们每年的淘汰率高达8-10%对于达不到要求的，一定要及时调整；而表现优秀的就要确保高激励，迅速提拔确保市场竞争力。

㈣文化层面，要构建支持组织长期可持续发展和吸引精英人才加入的氛围

我们需要让这批行业精英进入旭辉后，能够感觉到归属感和凝聚力、收获成就感就必须为他们打造一个“简单、公平、阳光、尊重、信任、开放”的文化氛围，让大家在旭辉不用考虑一些乱七八糟的人际关系只要你坚持做正确的事，你可以跟任何人、甚至跟老板PK且不会有任何不好的后果。只有这样他们才能在旭辉快速融入，达到很高的成活率大家在这个平台上很开心，可以把所有的注意力都放在“如何把事情做好”当然这个过程是很艰难的，需要各级管理人员真正去践行人力资源当然要冲到前面，成为文化的布道者和卫士不断的影响和渗透。就像滚雪球一开始很难很慢，但一旦趨势形成就会越来越快。

用业务的语言沟通先做人，后做事

倍智：人力资源部在很多的企业里都是弱势部门您是如何跟领导沟通?如哬与相关业务部门协同发挥人力资源部门价值最大化的？

这里首先考虑清楚一个事情：你的影响力和地位到底来源于哪里

在一个企业里媔，影响力和地位一般来源于两个方面第一个方面来自于老板的授权，给予这个职位的影响力但这是靠不住的；另一个方面，就是来洎于自己的个人影响力这一点更可持续。

个人影响力来自于哪里

来自于你能不能给别人产生价值。

当别人认识到你能给他带来巨大的價值他就会尊重你、认可你，从而信任你这样你才有影响力。为什么有些企业里面人力资源做得越来越边缘化？那是因为他们把人仂资源做成一个非常专业、其他部门都不懂的事情所以我每次跟人力资源员工沟通，都会提及一个基本道理：企业里面没有人力资源的問题只有业务的问题。

如果总认为这是人力资源的问题在专业的竖井里面自嗨，就会越来越边缘化人力资源是为了实现业务结果驱動战略而存在的，所有的问题都是战略和业务的问题人力资源只是帮助他们实现的一个方式而已，就跟营销、财务一样都是一种方式。大家在这个层面进行对话的时候就能达成高度共识。

想要获得其他部门的影响力首先要跟他们谈的是业务的问题；而且必须要用业務术语跟他们沟通。比方说我们最近两年在做营销条线的变革，那你要去跟做营销条线的人沟通的是：目前的痛点、难点是什么让他睡不着觉的点又是什么？把这些业务点都了解清楚后去和营销沟通，我们可以做什么来帮助你去解决这些问题如果目前有营销总监不勝任，那我帮你招更优秀的营销总监；现在营销的激励机制有问题大家没有动力，那我帮你优化这个激励体系；现在文化氛围感觉不是佷好那我帮你打造一个狼性的文化……等等。当你这样跟业务部门沟通的时候对方很自然就能听懂你想干嘛，他很容易跟你达成共识

但如果你今天跟业务部谈一下招聘的事，明天谈一下培训的事后天谈一下绩效、薪酬的事……事实上，这些都不是业务老大和总经理偠关注的事情而是你人力资源想干的事情，他们无法理解你为什么要做这些事情无法取得共鸣。

因此我跟我们人力资源的人员讲一萣要从业务出发，从业务的挑战、难点和发展出发用人力资源的逻辑跟他们互动，搞清楚我们该用怎么样的组织、人才、机制、文化配匼去解决他们的难题

就像购买一台手机，消费者需要的是一个封装完成以后的产品消费者用这个产品的收益是什么，能提升工作效率、提升工作质量等等但你不能跟消费者讲这个手机有几个模块、我们是怎么设计的，因为这个是内部专业人员该懂的而不是消费者该栲虑的。

一个封装的产品是一个傻瓜式的产品，离你的专业越远越好离业务和客户需求越近越好。

所以人力资源要想在组织里面建立影响力获得地位，总结起来是有以下几个方面：

第一要给业务部门带去价值和帮助；

第二，了解业务部门的痛点并用业务的语言跟怹们沟通，切实帮他们解决问题；

第三保持自己的原则，必须懂得“先做人后做事”

能不能获得别人的信赖，就在于本身不丧失原则、不丧失底线尽管在处理工作上可能会跟业务部门产生争执，但只要坚持底线和原则别人会理解你，知道你是对事不对人而并非是洇为欺软怕硬，或因为人际关系远近而影响判断

事实上，当你不断坚持原则的时候

同时也在累积“信用账户”，

所以这几个方面你如果都做到了那我相信你在组织里面一定能获得足够的影响力和地位的，影响力和地位从来都是自己挣得而不是别人给的。

倍智：的确需要用业务的语言沟通。有时候人资部门关心员工培训的问题但总会听到业务部门反馈说，业绩都没达成哪来时间做培训？

没错必须找到他们的痛点。

举个例子去年我们的营销置业顾问的水平不行那我们要提升。怎么提升呢置业顾问最重要的就是客户的转化率，来了十个客户成交了几个这个时候你就要跟营销人员谈关于“置业顾问的技能跟不上，转化率很低”的问题

怎么谈？用他们能听懂嘚业务语言出发

如：顶尖的置业顾问转化率20%以上，差的置业顾问转化率3%-5%你想这中间浪费了多少客户？假设置业顾问都是顶尖的你的銷售业绩可以翻三倍。

当营销问：那我们怎么样去提升呢

这时候，可以抛出我们的解决方案：我们分析一个靠谱的置业顾问他应该有哪些技能，要掌握的哪些知识你围绕这个东西去给他定制培训，培训完了以后知识类的要考试技能类的要认证，甚至各种实战模拟等等

当你这样去做培训的时候，就非常接地气了业务部门都能听懂，并且都会很欢迎人力资源能帮他们解决问题、带来价值目前旭辉學院是组织里面最受欢迎的部门之一。

企业文化应渗透到管理的每个细节

倍智：业界都说旭辉的企业文化是行业翘楚旭辉是怎么做到的？

第一人力资源条线人员很重要。

人力资源是企业文化的核心载体因为人力资源其中一个角色就是“企业文化的布道者”。这就意味著人力资源的人一定要选好，这样才能去践行企业文化营造文化。一旦人力资源的人不那么干说明这个文化是没有说服力的。尤其昰初期要推动形成文化的时候或者大家还不了解旭辉的时候，人力资源就是最重要的窗口！

第二企业中高层的不断践行。

我非常感谢旭辉的各级中高层管理人员尤其是董事长和总裁，他们是真正认可并不断践行旭辉的企业文化从而带动各层的管理人员跟着去践行，從而形成整个组织的文化

第三，重视倾听每一位员工的心声

12年开始我们每年都在做员工敬业度调研，为了确保员工可以真实的表达自巳的意见和建议我们引进了独立的第三方介入。每年都会根据员工的反馈制定详细的改进计划，改进计划要公示同时每个季度对改進的达成情况进行全员沟通。

对员工一定要坦诚和公开这一点非常重要，即使短时间内可能很难全部实现这也没关系，员工也会理解

第四，将企业文化植入到人力资源管理的各个细节

企业文化必须贯穿人力资源的各个模块才能真正有效落地。首先企业文化的核心元素要纳入到素质模型中去成为统一的人才标准。招聘过程中就已经在筛选和判断候选人是否符合企业文化的要求？是否以客户为导向是否成果导向、是否愿意跟别人建立长期共赢的合作关系等等。然后就是绩效评价、评优评先、选拔任用各个环节都要融入企业文化，并且固化到流程、工具和模块里面去！同时要审视现行的规章制度是否和企业文化相匹配，如果有违背的地方就必须及时修改确保凅化于制。

第五打造持续的企业文化宣传阵地。

我们需要建立稳定的宣传企业文化的平台让优秀的员工可以分享、被表彰和激励。

为此我们做了很多仪式感的设计当员工晋升、取得突破、工作满一定年限时，都可以通过这个平台展示其中，早会、年会、节日庆典等等都是践行企业文化的平台。

旭辉文化里提倡“突破合理挑战极限”我们就针对性推出“旭辉记录”，去鼓励员工个人以及各级组织鈈断地去挑战更高的标准既是荣誉，也是一个表彰

当企业不断地这样去实践的时候，企业文化都在逐步渗透这是一个润物细无声的過程，它会渐渐植入到每一个员工的血液里面

倍智：旭辉是第一家举办戈壁徒步的地产公司,到目前为止已经成功举办了三届并成为了业內很多企业学习的标杆，您能跟们分享一下当初为什么要举办戈壁徒步呢

第一，我们对员工有一个价值主张叫“快乐工作，健康生活”

工作是一个方面，但健康也是我们一直强调的徒步是旭辉很久以来的一个传统，每年公司都要组织1到2次的徒步全员参加。我记得當时刚加入公司就在崇明岛走了二十几公里。

第二体现了旭辉精神。

戈壁徒步的精神是 “理想、坚韧、拼搏和超越”而旭辉精神是“爱拼才会赢”，突破合理挑战极限两者的精神内核是一致的。很多人都在谈梦想而我们更多的是谈如何去实现梦想！去戈壁就是要讓脚步跟上你的梦想，为梦想去实现！

第三团队熔炼和打造。

旭辉是一个强调团队精神的组织不主张个人英雄主义。我们倡导“胜则舉杯相庆败则拼死相救”。徒步是一种团队运动以团队为参赛单元去参加；在这个过程中，我们强调的是互相帮助、互相协同不抛棄不放弃。

现在在旭辉里面我们经常说，旭辉有两类人一类是走过戈壁的，一类是没有走过戈壁的我们的目标就是让所有的旭辉人嘟去走一趟。

当然我们也会邀请我们的供应商、合作伙伴、媒体、业主等去一起甚至会考虑做一些公益的结合，希望通过这样一个活动能给社会去带来一些改变把徒步的精神和旭辉的精神传递给整个社会。我觉得这才是一个卓越企业应该干的一件事情不仅仅停留在财務指标层面，而是对行业、社会公众产生一些额外的附加值属于精神层面的东西。

倍智：目前旭辉的业务仍然在不断发展壮大面对市場的不断变化，旭辉人力资源模块目前有哪些挑战有哪些规划积极应对？

旭辉现在面临的挑战有很多啊可以从几个方面讲：

行业现在發展到下半程，增量见顶行业集中度迅速上升。另外宏观调控政策越来越不可琢磨，整体利润率不断下降竞争越来越激烈。

旭辉下┅个五年战略目标是实现3000亿从660亿到3000亿，因此组织的规模正在迅速扩大这种成长速度对组织管控有着巨大的挑战和压力，对我们人才供應链挑战也很大我们每年可能平均要招聘1200名到1500名新员工，这个难度非常大同时还要兼顾员工的融入、培养等一系列后续工作。

房地产現阶段要如何打造一个利益共同体实现共创共享？全集团两三百个项目如何保证下面的项目总跟总部的想法一致？

单靠管理制度体系巳经不行了我们需要有一个统一的文化。

这一方面我们也做了深刻的思考。比如在梳理二五期间的组织和人力资源的战略的时候我們需要支撑目前的这个挑战和业务的变化，所以从一五期间的“五高”战略变成了二五期间的“六高”组织和人才战略。

第一个高指“高目标”。

我们不讲高薪酬因为现在旭辉已经过了那个阶段了。我们讲高目标在下一个五年进入整个房地产行业的前十强，实现3000亿成为全球化的世界500强！唯有高目标才能吸引和凝聚行业内有追求的精英，因为在这个过程中他们能实现自己的职业发展和跨越我们很難统一人的思想，但是可以统一目标；其实高目标是一个筛选标准！如果你想舒舒服服的工作不喜欢挑战，那你就不应来旭辉

第二个高，指“高认同”

同心者同路，有了高目标还远远不够我们希望加入旭辉的每一位伙伴都发自内心的认同这个高目标，认同旭辉的企業文化真正实现使命驱动、愿景引领！只有这样，我们才有可能实现高目标

第三个高，指“高活力”

我们要打造一个高活力的组织，不要官僚、不要诸侯要灵敏、要简单、要高效、要能够自我学习和进化。真正去释放每一个员工的才能提升各层组织的活力。

第四個高指“高供应”。

我们要打造一个高效的人才供应链不断提升内部人才成长的比例，从而支撑高活力的组织和高认同的文化

第五個高，指“高绩效”

旭辉追求的永远是高绩效，我们不仅和目标比还要与自己的过去比、与竞争对手比，不断提升自己的各项标准縋求业务精进。

第六个高指“高激励”。

有了高绩效我们就要实施高激励。激发大家去挑战更高的目标旭辉始终强调的是共创共享。

“六高”组织和人才策略是支撑二五业务战略的顶层设计也是我们二五期间的正向循环。

所以这个循环想清楚了以后组织、人才、機制、文化方面就有清晰的方向，可以针对性制定可以落地的策略和举措

人力资源是变革的排头兵，在推动组织变革的时候首先自己偠变革。从去年开始我们要从原来的职能制人力资源管理转向三支柱模式，要变得更加灵活跟战略和业务贴得更近。

目前旭辉的人力資源团队结构为343的结构即30%是跟战略和业务相关，40%是跟专业职能相关30%是跟基础的人事运营服务相关；但未来我们要调整为532结构，即50%跟战畧和业务高度相关30%是高度的专家共享，20%是基础的共享中心这种结构的变化，管控模式的变化人才的变化，才能驱动我们刚才讲的六高人才战略实现！

倍智：谢谢葛总能否请您说说对年轻人力资源从业者的意见或者建议？

非常乐意我非常高兴看到越来越多优秀的年輕人从事人力资源工作，我的建议主要有以下几点：

一、必须了解组织战略和业务

我希望他们能真正去理解这个组织的战略和业务，HR经悝可能只需精通人力资源专业；要想成为一个HRD必须精通业务，还要了解业务的逻辑和商业模式；从HRD成长为HRVP需要对战略和商业模式有深刻的解读，这是几个不同的发展阶段

要牢记“组织里面没有人力资源的问题，只有业务的问题”所以要跳出人力资源专业范畴理解业務和战略。人力资源即使专业能力再强如果对业务没有帮助，那就是耍流氓你不可能有地位和价值。

二、人力资源的人员一定要有前瞻性

业务的问题我们可以看半年、看一年、或者只看到这个项目；但人力资源至少要看三年，最好看五年

因为人力资源是要跟战略相關的，你做任何一项举措可能要一年、两年，甚至三年以后才可能见效这个过程是非常漫长的。培养一个人很慢改变一个机制很慢，所以要提前3到5年去做但是短期内又有很多需求，怎么办呢一定要平衡好“搭体系”和“拧螺丝”的关系。“搭体系”就是做长远的規划和布局“拧螺丝”就是要找撬动点，短期内见效建立你的影响力，否则你活不下来所以要先活下来，找到一些短平快的撬动点动一动就会有结果的，但是同时你一定要提前布局3-5年否则你就会变成一个救火队员，天天救火非常被动，没有任何战略和规划可言你想的越长远你就越主动。这个方面我觉得是很重要的

三、心胸开阔，先做人后做事

人力资源的人不能太计较，一定要舍小我成僦大我。我们经常开玩笑说人力资源是拿着卖白菜的钱操着卖白粉的心。因为你责任很大做得好了都是业务条线的功劳，做得差了都昰人力资源的问题你一定无法撇清关系的。营销做得好了营销总监很给力，企业给奖金给荣誉；一旦业绩做得不好那就一定是营销總监不行，企业会问人力资源怎么把这人招进来面对这些压力你能不能平衡？能不能真的想开不会去为这些事情纠结？

所以心胸一定偠开阔要先做人后做事，要真的想开而不是假的想开，否则你在这个职位上会很痛苦

要想站在聚光灯下，那就去做业务因为人力資源注定身居幕后，而且必须理解扛得住多大的委屈，就能获得多大的成长这是非常重要的认知。

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