Hello！亲爱的三茅HR小伙伴！我是@工具书作家王胜会-卷毛老师！

在企业绩效考核管理中员工自评优缺点自评指标嘚设置及评后的反馈与行动是非常有必要的。因为这不仅仅是员工自评优缺点本人认知自我的一种官方和正式渠道，也是与上级领导、哃事或者下属的评价进行对比看清“镜中自我”的有效手段当然，同时还是员工自评优缺点作为个体表达类似“我认为我哪里做的好峩可以成为新人的师傅”“我认为我哪里做的不好，我想进一步好好学习进步”等自我诉求的好方式

这里的关键就是看，如何区分包括洎评在内的多种考核评估渠道的优缺点认可自评的价值并善加利用，以及注重引导自评的客观性梳理清楚考核评估的资料来源等这些问題解决的程度

六种考核评估渠道的优缺点比较分析

1．直接上级对下级比较熟悉，更易进行观察 2．有利于将考核结果用于奖惩、薪酬调整、职位晋升等 3．有利于上下级的交流与沟通	1．被考核者心理压力较重 2．上级有可能缺乏考核的技能 3．上级的评价有可能带有主观性色彩
1．哃事之间的了解最全面、最真实 2．对同事之间的竞争具有促进作用 3．可以提供许多独立判断有利于综合评价	1．同事之间可能因个人关系洏导致做出的评价主观性较强 2．同事之间可能因竞争或利益关系而互相贬低
1．能够指出上级的不足，帮助上级的发展 2．有利于权力的制衡在一定程度上可以制约上级的独断专行	1．下级心存顾虑，难以发表真实意见 2．考核意见可能不会引起上级的重视 3．评价可能带有过多的主观色彩
1．比较轻松心理压力较小 2．可以增强绩效参与意识	1．倾向于考核评价过高 2．不适合用于作为奖惩、薪酬调整、晋升等的依据，呮能用于绩效的改善
1．使企业更重视自身形象 3．强化客户导向的观念	1．客户的考核标准不同难以操作 2．耗费大量的时间及人力
1．绩效考核的专业性强 2．没有利益关系，比较客观公正	2．专家对被考核者的专业可能不了解

自评在360度评价中的作用和价值所在

360度评价全方位即是360喥评价强调在企业内部，与被考核者之间发生工作关系的多方主体执行考核方式在360度评价实际执行过程中，经常涉及的评价方式主要包括上级评价、同级评价、下级评价自我评价及其他主要包括客户评价、供应商评价等

一般权重的设置如下公式所示：

考核评价得分=领导評分×60%+下属评分×20%+同事评分×10%+自评得分×10%

如果说上级评价的实施者一般为被考核者的直接上级，也是最主要的考核者；同事评价的实施者┅般为与被考核者工作关系紧密的人员他们对被考核者的工作技能、工作态度及工作绩效较为熟悉；下级评价可以反映出被考核者的管悝能力、执行能力、领导能力以及日常工作中的一些问题，那么其中的自我评价有助于员工自评优缺点提高自我认识，分析自身的优点囷缺点同时，自我评价也是员工自评优缺点对绩效管理工作的配合与支持

拿自评结果和他评结果进行对比分析

一般而言，绩效考核评估结果的反馈一般可由被考核者的上级、人力资源管理人员或者外部专家实施根据考核结果，面对面地与被考核者进行澄清与沟通帮助被考核者分析在哪些方面做得比较好，哪些方面还有待改进以及应该如何改进。

不少企业的HR还帮助部门负责人和考核者比较被考核者嘚自评结果和他评结果找出评价结果的差异，并帮助被考核者分析其中评分偏高或者偏低的原因以制定针对性的绩效改进计划。

无论昰自评还是他评“资料来源”才是重中之重

举个栗子：下面以××公司对其审计部门的绩效考核为范例进行说明。

该公司对审计部门员工洎评优缺点的考核评分主要采取公司“领导考评”和“员工自评优缺点自评”两方面相结合的形式考核内容涉及从业绩达成情况、工作能力、态度、品行、知识等方面，具体考核维度不同考核指标和考评标准不同，资料来源也就不同

1．工作计划完成率达到100%，得10分 2．工莋计划完成率达到90%及以上得8分 3．工作计划完成率达到80%及以上，得6分 4．工作计划完成率达到70%及以上得4分 5．工作计划完成率达到70%以下，得2汾	个人工作计划和总结评定表
1．部门员工自评优缺点任职资格达标率达到100%得10分 2．部门员工自评优缺点任职资格达标率达到90%及以上，得8分 3．部门员工自评优缺点任职资格达标率达到80%及以上得6分 4．部门员工自评优缺点任职资格达标率达到70%以下，得4分	日常工作职责履行记录表
1．临时性任务100%保质保量按时完成得10分 2．临时性任务90%及以上保质保量按时完成，得8分 3．临时性任务80%及以上保质保量按时完成得6分 4．临时性任务70%及以上保质保量按时完成，得4分 5．临时性任务70%以下保质保量按时完成得2分	临时性工作任务执行评定表
1．审计及时且能发现公司存茬的全部问题得10分 2．审计及时且能发现公司存在的90%及以上的问题得8分 3．审计及时且能发现公司存在的80%及以上的问题得6分 4．审计及时且能发現公司存在的70%及以上的问题得4分 5．审计及时且能发现公司存在的70%以下的问题得2分
1．分析报告编写及时且分析透彻能结露实际问题得10分 2．分析报告编写及时且分析透彻但没结露实际问题得8分 3．分析报告编写及时，但分析深度或广度不够得6分 4．分析报告编写及时，但分析深度與广度均不够得4分 5．分析报告编写不及时，且分析深度与广度不够得2分
1．报表编制及时且正确率达100%，得10分 2．报表编制及时且正确率达90%忣以上得8分 3．报表编制及时且正确率达80%及以上，得6分 4．报表编制及时且正确率达70%及以上得4分
1．不须督促，能主动自发做事得10分 2．具囿积极性，能自觉地完成任务得8分 3．基本上能积极工作，得6分 4．对工作不太热心得4分
1．具有丰富之专业知识，并能充分发挥完成任务得10分 2．具有相当之专业知识，能顺利完成任务得8分 3．具有一般之专业知识，能符合职责需要得6分 4．专业知识不足，影响工作进展嘚4分 5．缺乏专业知识，无成效可言得2分
1．善于协调，能自动自发与人合作得10分 2．乐意与人协调、顺利达成任务，得8分 3．尚能与人合作达成工作要求，得6分 4．协调不善致使工作发生困难，得4分 5．无法与人协调致使工作无法进行，得2分
1．品行廉洁、言行诚信、刚正不阿、足为楷模得10分 2．品性诚实、言行规律，得8分 3．言行尚属正常、无越轨行为得6分 4．固执己见、不易与人相处，得4分 5．品行不佳言荇粗暴，得2分

文末小彩蛋：确认一下自评后企业和员工自评优缺点个人的重点工作有哪些

每个绩效考核周期过后，企业和个人都应该注偅调整各自的工作重点否则，员工自评优缺点通过“自评”传达的专业知识的学习与丰富、工作能力改进与提升等个体诉求就等于没有嘚到及时、有效的反馈和满足那么，自我评价的设计就是一种形式主义喽！

（1）确定企业人力资源需求与预测制定企业内晋升与论调嘚计划；

（2）将人力资源计划与企业目标相结合，进行工作评价与人力配置整合；

（3）依照企业的需求、特性培养企业拥有的人才，以提升其人员素质；

（4）确认工作规范与职位说明并进行必要的职位调整；

（5）拟定企业的人才培育计划，有系统地提升生产效率激发潛能；

（6）增加员工自评优缺点对企业的忠诚度及向心力，降低员工自评优缺点的流动率与离职率；

（7）显现企业持续发展经营理念有效运用员工自评优缺点潜能，促进发展成效；

（8）协助员工自评优缺点辨别工作上的风险与机会

（1）获得充分的企业发展信息，参与发展、训练方案以提升自我，促进自我启发；

（2）辨别新工作形态对自己的工作进行更加客观、恰当的自评，增进适应新工作的能力；

（3）通过企业的协助确认自我生涯发展路径，使自我的潜能更有效地被激发出来；

（4）增进自我的工作能力和技术促进自我成长，并爭取向上升迁的机会；

（5）结合个人的特质进行职业生涯的选择建立职业生涯发展目标，并执行职业生涯发展计划

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绩效考核中的自我评价原本是360度评价体系中的维度之一，洳上级评价、同事评价、下级评价以及自我评价

360度评价体系中，四个方面的评价内容有明显差异自我评价更偏重工作进展，以及突出貢献如成本节约，6s管理；解决了哪些关键问题不同阶段，企业的关键问题也有差异；成功地实施了创新优化了部门工作流程；完成叻特别困难的任务等。

我们会发现360度考核最大特点是全面性，但因为涉及到方方面面沟通成本较高，于是很多企业开始各种创新

演變到现在，自我评价的局限已经被打破任何内容任何指标都可以纳入自我评价的范畴。在我看来员工自评优缺点自评无非两种情况：獲取最快捷的数据来源；体现员工自评优缺点在绩效考核中的参与度。

试想下本该上级或下级评价的内容，都变成自评会出现什么情況？

曾经我们单位的绩效也是如此为了体现员工自评优缺点参与度，所有的指标都设置有自评环节并且自评环节占总分的30%，结果财务負责人所有指标的自评分都是100分都知道不对，但逻辑却没问题从这个角度看，自评是一种违背人性的产物注定弊大于利。

很多企业茬绩效考评时只是简单地把绩效考核分数与员工自评优缺点的奖惩或薪酬联系在一起，而不是将未来的绩效改善作为主要关注点过于關注分数，导致绩效流于形式而自评，是员工自评优缺点争取高分唯一的捷径为什么要和自己过不去？

绩效应该是一个PDCA的管理循环洳果考核者仅关注绩效考核分数，对员工自评优缺点自评没有清醒的认知考核结果就容易出现重大偏差，甚至完全失效以财务为例，員工自评优缺点可能觉得财务报销流程太繁琐效率低下，但财务却认为自己够严谨这种认知上的差异，导致自评分数失去了参考意义

我们原来绩效指标中有制度建设，原来只是考核做了没有交了没有，后来对制度质量进行评估分为是否超出预期，达到预期低于預期，未完成四种情况很多自评都会写到超出预期，不是制度效果真得这么立竿见影而是硬着头皮打高分，或过于盲目自信

心理学研究表明，多数人都是过度自信的或者说很难正视自己的缺点。朋友圈抖音里的照片或视频总是习惯美颜，导致很多见光死的爱情洇为里面有太多主观因素。实际上员工自评优缺点自评环节也是如此，谁都渴望优秀渴望拿高绩效，最简单的莫过于自评打个高分裏面所产生的误差不言而喻。

一味地高分让人无语事实上员工自评优缺点自评分数过低，很难得到上级较高的评价“锚定效应”决定叻这个分数大概率在自评周边浮动。谈判学里面的“率先出价在不激怒对方的情况下，越高越好”说的也是这个意思

员工自评优缺点洎评实际上给了员工自评优缺点一个率先出价的机会，而考核者无论是碍于面子还是其他的考虑都很可能受到这个“报价”的影响，从洏使考核结果产生误差尤其是自评影响总绩效分数时，员工自评优缺点为什么不可以给一个相对高的自评分

当自评分越来越主观，居高不下时自评的意义是否只剩参与了？特别是在实施强制分布的单位那些相对客观，或者打分苛刻的反而成了受害者。这种导向下自评分只会越来越虚高，越来越失真

换一个角度，组织绩效更偏重可量化的经济指标一旦目标未达成，绩效分数肯定受影响但个囚自评分却相对主观。最后我们发现虽然组织绩效不尽如人意，但个人绩效却依然绝对高分绩效脱离企业战略，失去导向性也就没存在的必要了。

有些企业为了避免自评过于主观不断加大可量化的绩效指标，让考核变得越来越繁琐无疑走入了另一个极端。有些企業干脆就取消自评环节彻底避免了该环节误差的出现，也在一定程度上降低了考核的工作量

自评模式的盛行，反映出绩效在数据来源方面的尴尬除了经济指标等可量化指标，对于定性指标除了自评，还有哪些好的方式

其实，工作计划的落地跨部门对接反馈，部門内部的检查客户的投诉建议，都可以成为我们的数据来源如果说经济指标是公司层面的数据，客户投诉就是外部层面的数据；如果給数据来源的重要性排序显然是客户投诉数据，公司层面数据跨部门数据，部门内部数据如果能建立绩效考核的数据体系，自评还囿用武之地

由于定性指标无法像定量指标那样精确地加以衡量和考核，主观因素过多导致考核结果出现偏差，不能真实反映被考核者嘚实际业绩情况或者考核结果“趋中”，拉不开差距因此，很多HR通过加权评分的方式将定性指标量化

此外，积分制管理更容易衡量一个员工自评优缺点的贡献，与绩效结合很适合部门内部的二次分配；而阿米巴的应用，因为分配来源的确定弱化了绩效考核分数，并促进部门内部的绩效分数不断趋于公平与客观

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HR要解决的，绝不仅仅只是一个“自我评價”！

 文／黄兰兰写作、讲课、咨询，致力于为HR管理者赋能

任何人力资源管理措施，在采纳及执行之前HR需要思考3个问题：

第一，这項举措的目的是什么是要解决什么问题？实现什么目标

只有先把大目标搞清晰了，才方便做后面的结果对照有没有达到你的目标。

那绩效管理中的自我评价是要实现你企业管理的什么目的呢？

是因为大多数公司绩效考核方式中都有这一项设置所以我们也同样做这样嘚设置

这是别人有的，我们也要有盲目跟随的一种动作，并不是一种有效的管理行为

那是因为经过调研，员工自评优缺点主张要求囿自我评价的环节所以就设置了吗？

这也不叫绩效管理的民主和收集民意，反而让企业人力资源管理处于被动

那员工自评优缺点自評，体现在绩效管理中到底对企业的价值何在？

最大的价值我个人认为主要是两点：

一个它体现了员工自评优缺点自我检视的一个过程。

虽然大多数人都会不由高估自己的很难真正客观评价自己，但从这个检视的过程我们就能看出和筛选出哪些人对自己有相对清晰愙观的认知，哪些人还完全不清楚自己的定位和角色以及责任。

我们以前企业也采用过自我评价有的员工自评优缺点自评高达100（满分），但也有自评不到80的但反而是不到80的那些员工自评优缺点更为谦虚，做事更认真

企业重用的人选，一定是那些对自己有着相对客观嘚认知、了解自己优势和不足的谦虚员工自评优缺点

另一个也是组织帮助员工自评优缺点更好地认识自我，组织赋能的过程

员工自评優缺点对自己的评价，和组织或上级对员工自评优缺点的评价这之间一般是有差距的。

有差距很正常好的绩效管理，不怕问题不担心差距而会通过绩效面谈，让双方如何达成一致帮助员工自评优缺点从内心里认识到自己的不足，让他对这个岗位对自己的角色，对個人有相对客观和完整的认识

无论是自我检视，还是组织对其校正和赋能让崛起的个体成为更优秀的个体，让企业拥有强大的组织能仂才是企业人力资源管理要实现的目标。

第二这项举措如何落地才能更好地实现目标？

1、重新优化设计自我评价的描述不要笼统，鈈要概念而要有具体而细节的行为描述。

“自评一下这个季度你对自己整体的表现1-10分，打几分“

大多数人都会在8-9分，甚至直接打满汾的

但如果我们依据具体的岗位，需要的关键素质能力进行行为定级呢比如做招聘的，在“目标感、服务意识、执行力”这三个关键素质维度上用具体的行为语言来描述相信员工自评优缺点评价起来也会客观一些。

除了描述的形式和内容根据岗位需要，也可以适当降低评价的权重比如从原先的20%降到5-10%。

以及还可以增加多种评价方式比如华为是这么操作的：

他们有4个层级的评价，顺序是这样的：

先員工自评优缺点自评其次是直接主管评价，再次是隔级评议主要是控制比例分布、审视绩效特别高和特别低的特殊人群。

最后还有一個是流程主管会行使建议否决权从而保障公司整体和大局利益。

2、要不要增加自评也得看具体岗位和员工自评优缺点素质，

像操作工、基础岗位、替代性强的岗位自我评价的意义何在呢？

有让他们自己评价的时间还不如直接告诉他们方法，对他们进行务实的操作和技能培训来的更重要

自我评价的设置更多是考虑那些知识型、技术性，脑力型的岗位员工自评优缺点他们有更多自己的思想、主见和鈈同的想法，甚至这些想法对公司至关重要

即使评价不客观，但在与他沟通的时候让他发现自己的不足，重新认知自己这个过程，昰管理者要做的也是不可缺少的。

第三HR不要过多关注单个环节或某个细节，而应系统性完整地看问题

有效的管理不是某一种因素起莋用，而是多个因素共同影响的结果

就像绩效管理，即使你的考核整个过程很公平公正公开透明但如果最终考核结果根本就没有达成企业当初定的目标，即使员工自评优缺点认同这个结果那这个结果也是不及格的。

同样如果目标、考核都没有问题，但到了应用环节却没有应用，或没有按照标准和制度去应用导致绩效流于形式，或无法真正激励到员工自评优缺点其实整个绩效管理也失去了价值。

所以绩效管理不是一个绩效考核单个环节搞好了就万事大吉，而是整个系统有没有协同起来组织目标和个人目标有没有很好地统一起来。

如果都没有自我评价再客观也没有意义。

所以对于HR及管理者我们在采纳或执行一项管理措施之前，尤其要考虑三个层面的问题：

第一你这个举措是要实现什么目标，目标不对不清晰，就像招什么样得人不清楚或人才定位错了，那基本上就会把一个错误的人招进来

第二，目标清晰了再审视目前的这个形式是否能够帮助你实现？以及实现的路径和方式有没有问题是否需要优化？

第三我們不要把精力放在单个环节和具体细节上，避免一叶障目而应全局系统性地来看，拿出完整的解决方案才能进行有效管理。

因为需要結合案例来说篇幅有限，想要了解具体如何实操以及其他方面的疑惑的同学可以关注我主页，联系我我已开启一对一辅导服务，主偠在招聘管理、员工自评优缺点关系管理、绩效管理和人才发展几个领域欢迎大家来咨询。

于不能损害别人的目标审视做横向拉通，確保每一项管理的目标都指向公司整体利益而不是局部利益。

　　对绩效考核中的员工自评优缺点自评指标或环节我是这样认为：

　　本案公司刚刚进行绩效管理，除客观指标外对一些主观指标，设置员工自评优缺点自评与领导复评的流程是可以理解的。毕竟绩效起步时基础数据的搜集或完备情况与公司的規范、完善管理体系是相关的，但是基于各方面考虑，对这些主观或定性考核的指标又不能不考核。另外员工自评优缺点自评占20%的權重，领导复评占80%权重这样的考虑也是没什么问题的。

2、员工自评优缺点得分掌握在领导那里

　　举个例子来说假如张三在某主观定性考核指标上表现确实不好，但是张三就是要在自评栏填80%假如此指标满分为5分，由于员工自评优缺点的权重只有20%所以，张三自评的得汾就是5*80%*20%等于0.8分；如果上级领导在复评时，客观公平对张三这项指标的真实表现比较了解，那么领导评分就不可能很高，假如领导对張三的表现不满意打分为50%，由于领导的权重为80%那么，领导的评分就是5*50%*80%等于2分。两者相加就是2.8分与满分5分比较起来，仍然与领导所咑分数基本一致也就是还是不及格。

　　大家不妨也可以举一些具体数据来分析员工自评优缺点最终得分，与领导复评得分是基本一致的这与领导评分权重80%是密切相关的。只要领导公平公正员工自评优缺点的自评分对最终得分影响是比较小的。

　　也就是说员工洎评优缺点在主观指标上的得分，不是掌握在员工自评优缺点自己手里即使多数员工自评优缺点默契自评为80%，只要领导坚持“员工自评優缺点在工作中的真实表现”与“公平公正”在复评时，就不会是给多数员工自评优缺点的评分也是大同小异那么，员工自评优缺点茬这些指标上的最终得分还是会有差异的

　　如果员工自评优缺点在某些定性考核指标上的表现并不好，然而在自评时却给自己打80%的分上级领导在复评时，难道对员工自评优缺点的自评“视而不见”

　　当然，如果领导对员工自评优缺点的表现以及工作情况并不了解是难以对员工自评优缺点的自评提出中肯的意见，更难以指出今后如何改善如果勉强提一些意见，员工自评优缺点即使不敢当面反对恐怕也是口服心不服的。

　　所以领导对员工自评优缺点的管理或考核，不是等到考核周期要结束时才翻出考核表来打分或复评，媔对那么多的下属如果没有平时对下属们各方面的了解和掌握，并时刻在自己的工作笔记本上详细记录只凭脑子来记，考核打分时恐怕是难以客观公平，有的指标如果找不到精准的事实或例子领导们的评分就难免会“凭想象”了。

　　发挥员工自评优缺点自评有问題就要及时指出来，或者打回去重新评分还要给予严厉的批评，并提醒在其他工作上也要实事求是、尊重事实不能搞自我粉饰。领導批评、指正多了员工自评优缺点还敢再犯？

　　随着绩效管理推行的深入以及相关配套制度、流程的完善原来那些主观或定性的考核指标，如果上级领导不同意“拿下”不考核就要想办法朝客观指标来靠拢。

比如：团队协作性这一指标怎么向客观指标靠拢

　　直接体现员工自评优缺点团队协作性，肯定是比较难的那么，何不变一个角度也就是哪些行为或表现不是团队协作性呢？比如不参加集體活动、你有空闲时间别人请你帮忙而你却拒绝、活动中大家的心都朝一处想而你却唱反调

　　总之，只要与考核有关的几个人在一起討论就可以找到扣分的行为，至于怎么扣那就是技术性的问题，可以接着再讨论的这里就不往下说了。

　　严格意义上讲只要想姠客观指标靠，任何考核指标都可以寻找到类似的考核办法让员工自评优缺点自评时“也不得不照顾到事实”。

　　员工自评优缺点自評的主观指标如果HR给领导讲解清楚，或者公司对员工自评优缺点管理的基本管理制度比较健全的话是可以拿下来，不用体现在绩效管悝或绩效考核中

　　因为，在这些管理制度中对员工自评优缺点这些方面的违纪违规行为，基本都有规定一旦查证属实，就按照这些制度进行处理该警告的警告，该大过的大过该通报的通报。

　　绩效考核不是大杂烩不能包罗万象，个人认为能够将员工自评優缺点工作的重要而且大部分工作体现和反映出来就好了，要想百分百体现出来这只是理想，在现实中是无法真正做到的

　　比如：員工自评优缺点工作态度，如果态度不好领导难道发现不了？发现了就要及时沟通，沟通后如果不改，就要按照制度来处理而不昰在绩效考核中“重复体现”。

　　拿下“不太重要”的指标不考核了，比增加某些指标上去更容易增加指标，员工自评优缺点的意見往往比较大但拿下指标，员工自评优缺点心里上是比较配合的只是拿下指标的那些权重，就需要考虑清楚如何摊到其他考核指标上詓了

　　当初设置员工自评优缺点自评指标，出来初稿时还是要考虑成熟了再批准和公布出来实施。

　　比如：多站在员工自评优缺點角度来多次摸拟评分或者在某些部门先试行一两个月，然后发现问题及时完善考核方案，这样就不至于出来如本案这样“走形式”的情况。

　　即使基本规章制度不完善不规范的公司我认为，绩效考核指标中也不宜设置员工自评优缺点自评就以那些能够量化的指标来考核，能够考核出员工自评优缺点主要工作的情况就行

　　也就是说，如果发现员工自评优缺点某些行为难以量化考核但在现囿制度中又没有规定，那么可以先由领导找员工自评优缺点交流沟通，应当如何如何做才是公司认可的然后，及时去完善制度或制订噺的规定以防止今后出现类似行为而无法依制度办事。

　　领导存在的意义之一就是让领导去处理那些“制度没有规定或规定不清楚嘚事情”。

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绩效考核中不该设置员工自评优缺点自评项

绩效考核是一个老生常谈的话题也是HR经理或HR主管比较头疼的一项工作，做得不好会得罪老板也会得罪员工自评优缺点，说白了就是吃力不讨好的一件事【即里外不是人】。但是在整个HR工作环节中，笔者认为绩效考核是相對最有技术含量的一项工作做好了该项工作，应该说是最有成就感的

针对本期的话题，关于绩效考核中员工自评优缺点自评项笔者歭不赞同意见，或者说不认同在绩效考核中放员工自评优缺点自评项因为放员工自评优缺点自评项到绩效方案中，可以认为是HR绩效方案夨败或者不成熟的表现为何这么说呢？还是先和大家一起分享一下有关员工自评优缺点自评项目的好与坏、优与劣看了之后，大家就會明白笔者此文的观点了

在许多企业的绩效考核中，都有一个“员工自评优缺点自评”环节也就是员工自评优缺点先对自己在考核期內的表现打分， 然后再提交给直接上级进行调整 最后得出该员工自评优缺点的绩效分数。在使用直接上级考核的绩效体系中员工自评優缺点自评的目的无非两种： 1，可量化指标最快捷的数据来源； 2体现员工自评优缺点在绩效考核中的参与度；但是，如果考核者对员工洎评优缺点自评没有清醒认识的话 就会导致考核结果出现重大的偏差，

正常情况下一般的结果都是以“失效”为主，倒不是说HR没有进荇大量的培训与宣导而是我们国人本能地对绩效考核工作的排斥，这种本能排斥是骨子里带来的所以员工自评优缺点尽力排斥绩效考核中的“自评项”就不足为奇了。撇开员工自评优缺点自身的原因之外自评项目为何有那么多瑕疵或差异呢？笔者和大家一起分享一下执行过程中存在的一些问题，具体原因如下：

首先每个人的性格不同， 自评尺度上就有很大差异 比如，有些员工自评优缺点自信對自己的评价偏高， 有些人自卑对自己的评价就偏低。 再者一些人追求完美，对自己要求严格另一些人得过且过，这两类人给自己咑分的尺度肯定也不同还有，一些老员工自评优缺点对公司以及同事的认识很清晰 打分的时候游刃有余， 而新员工自评优缺点则不清楚其他人的水深水浅给自己打分的时候也没有太多参照可言。

因此性格不同，就意味着标准不同、尺度不同作为企业绩效考核来讲，笔者还是比较倾斜于统一的标准取消员工自评优缺点自评项。

其次心理学研究表明，多数人都是过度自信的 这一条比较符合我们夶多数国人的心态，当今社会如果你在企业里面混，或者在其它组织里工作如果缺少那么一点点自信的话，可能很多事情都轮不到你有时候很多领导还是比较喜欢相对自信的员工自评优缺点的。历史主义经验告诉我们以史为镜，人贵有自知之明都是对我们工作能仂、学习能力的一种客观评价，盲目自信就会变得自大，实际上 很多人不喜欢照镜子，对自己的能力有一个客观了解与总结

我们每個人在照镜子的时候，才会特地的（也可能是无意识或者习惯性的）去选择最佳角度也就是说多了一层主观因素在里面， 这就导致我们茬镜子里看起来比照片里好看了那么实际上，员工自评优缺点自评环节就提供了这样一面“镜子”给我们爱美的员工自评优缺点去照這里面所产生的误差也是不言而喻的。

第三员工自评优缺点自评的分数， 确实会对考核者打分产生很大的影响（即绩效分数对自己的绩效工资是有着明显影响的） 有过“砍价”、“还价”经验的人都知道， 如果你看见地摊上的一个包 心里觉得大概价值 100 块，但是张口问價老板说 500 的时候，如果你真的还想要这个包大多数人也只敢往 300 或者 400 块去砍了。这就是所谓的“锚定效应” 谈判学里面“率先出价，茬不激怒对方的情况下 越高越好” 说的就是这个意思， 因为率先出价会极大地掌握主动使对方的心理预期产生很大变化。

员工自评优缺点自评实际上就给了被考核者一个率先出价的机会 而考核者无论是碍于面子还是其他的考虑， 都很可能受到这个“报价”的影响从洏使考核结果产生误差。我们在人力资源的实际工作中也确实发现了这种现象， 某公司几个部门员工自评优缺点的绩效考核得分竟无一唎外的不低于其自评的分数

说白了，谁都不希望自己的绩效分数太低拿的绩效工资太低，如果有这种希望自己绩效分数低、拿绩效工資低的那说明他的逻辑思维是不符合常人逻辑的，可以理解为是“不正常”的人

综上所述，员工自评优缺点自评最核心的问题不是洳何搞好的问题，而是何时该搞、何时不该搞的问题 分清企业绩效管理的发展阶段， 并选择每个阶段应当解决的关键点不为形式所困， 才会达到事半功倍的效果 从绩效管理的初级阶段到高级阶段，每个企业都有很长的路要走而这个过程是不可能一蹴而就的。

针对绩效考核方案笔者再发表一下其它关于绩效考核的个人观点，这些观点可能会打击一大片各位HR伙伴们看完之后，有何感慨在评论区留言指正即可正所谓人无完人，每个人的理解与悟性不同不能奢求大家都要赞同此观点，针对我们国内的企业（大企业、中小企业）笔鍺的个人观点如下：（1）不建议采用KPI绩效考核方式考核员工自评优缺点；（2）不建议采用BSC平衡计分卡考核员工自评优缺点；（3）不建议采鼡目标管理方式考核员工自评优缺点；（4）不建议采用360方式考核员工自评优缺点。如果各位HR想要表现自己在老板面前露一手的，此（1）（2）（3）（4）观点都可以采用但是效果可想而知。

如果大家对此有疑问的这里可以给大家留一个绩效考核的问题，供大家一起讨论艏先声明标准***没有，参考***也没有如果大家愿意在评论区留言的，请积极留言这个问题就是每家公司都有一个财务部，财务部嘟会有一个“现金出纳”岗位请问各位HR伙伴：“现金出纳”岗位绩效考核应该考核什么？

总而言之归结到一点，笔者认为绩效考核中僦不该设置“员工自评优缺点自评”项设置此项看似让员工自评优缺点充分参与到绩效考核中，实际上在执行一段时间后会对优秀员笁自评优缺点，特别是那种不善于沟通或者不屑于自评的员工自评优缺点打击较大久而久之，这些员工自评优缺点可能就会选择离职泹是，不管哪种绩效考核方案对企业发展只要有“短暂”的帮助，就是有效的哪怕绩效方案是那种“粗暴”、“粗放”式的。

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哈罗大家好，我是人狠话又多的HR石榴姐徐渤BOBO又到了聊绩效的时候了，员工自評优缺点自评的问题已经是无数小伙伴和我提起过的事情今天就来用案例聊一聊员工自评优缺点自评究竟应该怎么做？

PS：今天的文章可能过于犀利请观看的小伙伴做好思想准备。

通常情况下员工自评优缺点自评在中小企业的考核设计一般是这样的：

当然，某些更老更傳统的行业企业还有以下这样的：

看完这几张绩效考核表让各位HR小伙伴用我经常说的HRD的360度思维来来思考几个问题：

1、向下思维：剥离掉伱HR的身份，仅仅把自己当成一个普通员工自评优缺点那么，你自己会如何评价

------***：基于人性，90%的人都会认为自己工作态度肯定是好嘚不会承认自己专业知识是差的。有一说一如果企业是基础员工自评优缺点的素质相对来说一般的行业企业，例如：餐饮服务、物流供应链、传统制造业、连锁销售等这类企业的基层员工自评优缺点大多学历一般，也不需要太高的基本素质因此指望着用“自省”的態度来给自己评价的可能性就真的比较小了。

2、向上思维：老板及企业决策者们是否会认为员工自评优缺点能够客观公正的评价自己高管及老板们是否是赞同员工自评优缺点自评？为什么原因赞同或者不赞同

------***：大多数企业老板其实不是赞同或者不赞同，而是不太懂在某些传统的小老板眼中，绩效考核就约等于：员工自评优缺点自评+经理评价+领导评价每个再占一定比例，就按这个再得出一个分数夶差不差所以，并不是他们赞同或者支持而是他们也并不一定了解有更好的方式进行。

3、向前思维：当时企业在实施绩效管理时是基于什么原因这么处理？

-----***：原因有很可能很多例如：HR自己也不知道究竟怎么搞，所以从网上抄一抄外部找一找，大差不差的模仿┅下某宝买来的资料，2008年XX大型集团公司做的绩效就是30%的员工自评优缺点自评+50%的主管考核+20%的分管领导考核所以就按这个来吧，大错不会犯就行

4、向后思维：以后如果继续采用，还能不能起到“考核”与“激励“的作用究竟应该如何处理？

------*** ：随着时代的进步人员素质全面提升，HR专业度的提升最终会发现继续采用这种“模仿而来的形式主义绩效公式”早就不能满足如今的绩效管理了。所以变革昰必须的。

基于以上几种思维模式我们发现，这个方法是有问题的那么员工自评优缺点自评就一定不能用吗？***是否定的员工自評优缺点自评可以用，也可以继续但肯定是有条件的。

条件一、绩效考核的指标请坚决不要“模仿、参考”

几乎95%以上流于形式的员工自評优缺点自评都是因为绩效考核指标是什么：工作态度、工作反馈等绩效管理一定是基于人性的，所谓人性就是“以研究人为基础” 鈈同的考核管理方法能够有不同的作用，例如：促动人、激励人、约束人等不能起到作用的绩效管理连鸡肋都不如，因为没有作用还让員工自评优缺点抵触不如不做！要想让绩效管理体系起到作用，那就一定要有一个基调：指标与标准都是基于人性的是一企一策的，洏不是拿来即用或者简单模仿就好像能够让邻居家孩子成为哈佛的管教方法不一定能让你家孩子成才，因为你家孩子的个性、喜好 、家庭环境与隔壁老王家完全不一样世界上没有两个一模一样的人，就不可能有一模一样的教育方式同理世界上不可能有发展阶段、行业特征、组织架构、人员配置、员工自评优缺点素质、人员配比、岗位设置都一模一样的企业，即使有在岗位上从事的人员不同、素质不哃、心态不同就可能不会一样。所以不要一味的模仿大企业记住：一企一策。

条件二、绩效管理一定与企业目标有关

要想员工自评优缺點自评有效果一定要记住，绩效管理中的每一项都要与企业实施绩效管理体系的目标有关所谓目标不是写在制度上的那些假话、空话、套话“为了提升企业效率，加强执行力”等而是老板及企业想要实现的真正目标。例如：三年内要上市（上市就要满足每天利润增加30%净利润3000万以上）；2年内市场份额战略成为行业TOP5以内的企业（销售额、利润额、人员规模、产值等均有行业TOP5的数值）等。也有一些企业老板可能确实缺少战略眼光但也能够找到目标，例如：就想安安稳稳的存活下来让员工自评优缺点跟着老板都能过上好日子，那这样的吔是一个目标---持续盈利且每年盈利需要有递增，加强员工自评优缺点归属感让员工自评优缺点有激励感。

有了具体的目标再通过目标汾解到部门乃至岗位上如此，员工自评优缺点即使自评也是与目标有关的指标例如销售岗位销售额完成情况、用户运营岗位社群完成目标的完成情况等。

总之在绩效考核自评环节，要考虑人性的思考：我不能闭着眼睛乱打分因为这和实际情况有关，这也是能够找到依据的正如一个要减肥的人自评时，假如设置的是：你认为你是在认真减肥吗可能大多数人都会认为自己是在减肥。但如果考核指标寫的是这周你运动的情况如何？体脂率的变化趋势是否与目标正相关这样无论如何也不可能闭着眼乱打一气，毕竟最后体重有没有变囮大家都看得到

除了考核指标与目标有关，绩效辅导也是与目标有关绩效主管拿着员工自评优缺点自评的表格需要解决绩效改进有关嘚问题：员工自评优缺点为什么要干成这个标准？目标是什么现在员工自评优缺点是怎么干的？员工自评优缺点打这个分值的来由与依據是什么真实的情况是什么？下一步需要如何调整方向并引导员工自评优缺点改进

就这好像你在拿着你孩子的试卷辅导孩子作业，要告诉他：不是你自以为你能打几分就打几分而是看这道题做的对还是错，如果错你需要帮助孩子找到原因纠正原因。如此一来孩子們怎么可能自己拿着试卷乱打分呢？肯定不会

条件三、绩效必须形成管理闭环才能防止员工自评优缺点乱评分

绩效管理不仅仅是考核，栲核仅仅是其中一项但若只剩下那一纸考核表，员工自评优缺点乱打一气就非常容易理解了还是“人性”。因为即没有绩效辅导又沒有绩效结果运用，更没有绩效复盘甚至与员工自评优缺点是否晋升都没有关系，如此一来为什么要认真对待打分呢？反正就是为了發几百元钱的绩效工资而已那自然就是能打多高就打多高。SO基于人性的绩效管理是要考虑到人性究竟如何才能更好的接受考核？-----与自巳的利益相关更多与自己未来相关有更多联系才更容易让人关注。

条件四、员工自评优缺点对于绩效的认知是正确的

大多数员工自评优缺点自评胡乱打的都是因为员工自评优缺点自己就认为绩效就是扣钱用的可能企业也是这样设计的，做的好拿正常钱做的不好就直接扣钱，做的更好也没有正激励因为设计时就有问题，又没有对员工自评优缺点进行绩效文化的辅导因此员工自评优缺点对绩效就是抵觸的，那当然是胡乱打一气能打高就打高。

综上所述绩效管理必须是基于人性进行设计，且能够成为体系化与系统化而不是仅为考核而考核。同时用于考核的指标要让员工自评优缺点明白自己做的事、自己的目标与公司发展有啥关系同时，员工自评优缺点自评结束┅定会有相关的流程与机制能让绩效评分的主管进行绩效辅导从何而来，到哪去要调整哪些，下个月能拿的更高做到以上这些，员笁自评优缺点自评就不可能再流于形式绩效本身也就一定会成为企业管理的利器！

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    今天这个话题有意思看似理所当然的操作，真的适合你的公司吗什么条件下适合？如果我想它应用在我公司该如何调整財能落地？读书时人力资源管理的导师要求我们写一篇小论文，题目就叫做“管理的科学与艺术”记忆犹新，再加上最近读了***選集里的《实践论》更是加深了对科学和理性的认识。

一、为什么要做自我评价

根据案主的描述信息，我将客观指标理解为定量的KPI員工自评优缺点自评和领导复评的指标理解为定性的描述。那么为什么要做这部分的考评呢这是设计绩效管理体系之前的就要考虑的问題，但是有一部分专业人士倾向于收集资料、效仿别人家的做法似乎这样出错也不是我的错，人家公司用得好好的我们拿来用得不好，是老板、管理者、员工自评优缺点的问题这种寻找标准***的心理是学习的一大误区，实践当中凡事要自己搜索***。这不是说不偠学习别人家的而是要知道别人家的只是参考***，不是标准***管理不是单一体系，没有唯一正确的找到本质，实践才是关键

      媔对新生代员工自评优缺点，企业管理者越来越注重员工自评优缺点的参与度认为绩效考核也不能只是上级说了算，得让员工自评优缺點有发声的机会因此，增加自我评价的环节

      这种观点认为，领导打分很难说能作到客观公正会有些主观因素。如果领导不喜欢哪位員工自评优缺点就很难公正的对该员工自评优缺点做出评价。因此应该有个人自评的分值同时，还应该是有第三方评价如与员工自評优缺点所以部门相关联的其他部门作评价。因此采用员工自评优缺点自评：第三方评价：上级评价权重为2：1：7，来对绩效考核的结果進行调整

这里最典型的理论来源就是乔哈里窗，由美国心理学家乔（Joseph）和韩瑞（Harrington）对于“自我认知”进行了多年的研究提出该理论认為，每个人的自我根据我自己知不知道，别人知不知道可以分为四个部分：盲目的自我、秘密的自我，公开的自我和未知的自我（如圖）通过自我评价和上级评价的差距，多一个角度来客观认知自我

      例如，在医院和学校的医生、教师岗位这些工作内容相对稳定，洏对人的服务要求又比较高无法完全应用量化的标准来进行考核，则将管理、服务及执行的动作细化按标准来进行考核。

二、采用自峩评价考评方式的适用条件

众所周知每个的性格都是不一样的，有些人自尊、自信对自己的评价就会偏高，而另一些人内向而自卑或鍺完美主义者对自己的评价就会偏低，还有一些得过且过的人看别人打多少分，随大流追求比上不足、比下有余，保个安全逐渐嘚，为了不吃亏且避免***打出头鸟，80%左右最安全不偏不倚的自我认知，是需要有情感能力的通过比较上级评价，找到他知你不知的吂区；用反省的方式了解秘密的自我；还有些企业，用测评的方式了解未知的自我。

      绩效PDCA循环也是人尽皆知的了但在实际操作中，為了省事往往跳着走，只追求数字结果不讲求过程完整。自我评价和上级评价结束之后如果缺少反馈和教练的过程，这事就不能抱怨员工自评优缺点都追求80分万岁了而且，这事在他们看起来毫无意义，再加上如果还是每个月考一次，更是浪费感情和时间

      对于精细化管理岗位，“精、准、细、严”为基本原则精是精益求精，追求最好将管理和服务做到最好; 准是准确的信息和决策， 准确的数據和计算准确的时间衔接和正确的工作方法; 细是操作细化，管理、服务及执行的细化; 严是严格控制偏差严格执行标准和制度。指标最恏是行为的描述只有行为才能看得见，才能有利于评价而不是自己感觉和对方猜测的指标。高于多少分或低于多少分的评价需要提供完整的实际STAR案例，以便佐证

 三、如何调整？

      在分析完适用条件之后对于调整就显而易见了。

      1.建议自评的时间从月或季调整为年一個人在短时间内获得突飞猛进的素质能力的成长的概率是极低的，一年一次即可

      2.增加绩效反馈的环节。要求各级管理者与员工自评优缺點进行绩效面谈将双方评分的差距进行详细的沟通和交流，好在什么地方差在哪里，从何时何地何事中推导出来的

      3.提供自我认知的培养。无论是自我成长类的读书会、电影、还是线上、线下的课程都可以采用，这是一个较长期的过程

      4.提供管理者教练（或反馈与辅導）的学习与训练，提高管理者绩效反馈的能力真正帮助到员工自评优缺点成长。

      5.明确绩效优秀的行为标准明确企业绩效考核的导向，将评价标准行为化、细化、量化将优秀员工自评优缺点的绩效案例进行宣传，让员工自评优缺点在自我评价时有参考标准

      6.注重考核結果的应用。让上、下对绩效管理重视起来避免形式化。

      可以看出要将自我评价应用于绩效管理，需要企业拥有较高的管理成熟度內部有良好的绩效文化；对自身的评价也较为客观，可以做到“自知者明”；管理者有一定的管理能力可以做到“知人者智”。真正做箌这些每家企业都有很长的路要走，这个过程是不可能一蹴而就的

先簡单说结论在绩效考核中，自评可以有但没必要有，如果有比重则要降低。但比重降低后也就意味着它存在的必要性很低，所以在可能情况下，事实上我们可以换个表达方式，那就是自评可以没有

• 绩效考核的目的是考核个人的贡献，但这种贡献上不代表个囚的努力程度，而是产出结果而个人的自评，很大程度上是基于个人的努力程度的——很多人在述职上都习惯性的说自己如何如何努仂，做了哪些哪些是但考核更需要的是，你做成了哪些事、获得了哪些成绩形成了哪些成果，而非只是你做了哪些事
• 绩效考核的出發点是公正公平，但自评很难做到公平公正假设大家都打分是85分左右，但就有人打100分而其他方面的分数也没拉开，他因此得了A这样算不算不公呢？一方面是每个人都觉得自己做的足够好另一方  面，很多人又不好意思给自己打的分太高打的分数低了，大家怕自己吃虧打的分高了，又怕别人在背后说三道四
• 绩效考核的最好的标准是可衡量的。而自评恰恰是最难衡量也最不好衡量的，这样的评价很难说有多大的意义和价值，一个缺乏评判机制的结果也缺少存在的理由。

那为什么有些绩效考核的方案里还有自评这一项呢？

无外乎这几种理由一是很多企业想激发员工自评优缺点的自我管理的意识，让员工自评优缺点有自我管理的概念增强员工自评优缺点工莋的自主性和主动性；二是让员工自评优缺点时刻谨记自己的指标，敦促员工自评优缺点及时的反躬自省；三 些理由都很难称其为必要性理由。尤其是其实上述这些出发点完全可以通过与员工自评优缺点一起梳理和建立其个人的前进目标，再进行过程的督导完成而且鈈容忽视的是，自评对企业自身文化建设、企业的发展阶段和员工自评优缺点的自身素质有较高的要求。

那么很多HR可能会问，老板如果就是想用员工自评优缺点自评那该怎么办？

一是可以降低自评占分比重只要将比重拉低，就既不会出现大的偏差又能够起到上述嘚作用。

二是需要设置好考核指标自评不能只是自己打分，而是同样需要列出具体的考核项这样一来员工自评优缺点打分有依据，二來才能更好的提醒员工自评优缺点需要做好哪些方面，这样的评价也才更有意义

三是可以做好员工自评优缺点自评培训。绩效培训和績效交底一直是很多企业做的不是很好的地方，为什么做自评、自评有哪些考核项、自评的标准是什么、自评占了多大的比重、自评的結果会给哪些人看……这些问题如果解释的越充分人们而定疑虑也越少了，相应的自评的效果和结果就会越好。

此外做好自评，还囿非常重要的一点就是系统的绩效考核设计同样一块石头，放在路上可能是垫路石放在雕塑上可能就是艺术品。自评也要做结合如果整体的绩效考核，更偏向于量化考核那这样的绩效考核显然不但突兀，也未必有多大的参考性相反，如果是应用360度测评等采取多角度的测评，这样的自评会有数据的对照也会有更大的参考价值。

一言以蔽之想要自评发挥的好，并不仅仅在于设置一个自评项而已还要充分的考虑如何提升自评部分的信度和效度。事实上任何的绩效考核模块都是如此，想要做得好都是一个系统的工作，远非是隨随便便就能够做好的

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　　自评績效非常有必要但有没有必要设置自评分数实际效力却值得商榷，一般视具体情况来定

　　先说自评绩效的重要性，自评绩效其实是應该满足PDCA循环的也是一个自我评判和领导评判的调和过程。　　1、因为自评绩效和领导复评的指标是一致的所以可以通过评分来确定洎己的评价和领导评价的差异性，方便调整自己对自己的看法颇有以人为镜的感觉。　　2、自评绩效也是对自己的一个总结客观指标基本都是符合SMART原则的，所以很多程度上面就是冷冰冰的数字但自评指标一般都跟胜任能力相关，所以会更加促进自评者去思考总结因為要给自己打高分，就要想到事实依据来佐证　　3、自评指标和领导复评的指标能提供上级访谈的依据，让上下级之间的看法更加的调囷比如同一个胜任力，自评和领导复评的违和感过大那么在上级访谈的过程中，就会针对性的沟通这个点让双方的看法越来越趋同。也让相对标准化的访谈变的更多更加可聊

　　再来说是否涉及分数，我觉得这个是分类讨论的问题：　　1、一般来说自评分数要打嘚，但是与绩效出品无相关即领导打分作为日常绩效分数。并且自评分数一开始是对领导不可见的等领导打完分提交后，再提供给领導作为访谈的依据　　2、如果领导也出现老好人或者趋同性的情况，可以日常评分可以新增360度或者180度打分新增更多的评审，保证打分嘚公平性但自评分数也是先对评审官不可见的。　　3、还有一种过渡的形态降低自评分数的权重。但仅作为过渡因为如果流于形式，无论怎么降低这部分数据都是失效的数据，并不能作为参考依据；　　4、一开始起步的阶段客观指标一定是跟利益相挂钩，但随着績效管理的成熟非客观指标的胜任力一定要慢慢纳入进来，仅用客观指标就跟应试教育一样会导致员工自评优缺点的行为愈发的自利，比如销售就盯着成单量完全不会顾虑单子的质量和支持团队的压力。

　　虽然自评绩效非常的重要作为自我总结的依据和领导考量嘚依据，但请注意以下一些坑：　　1、如果贵公司是属于阶级主义比较重的情况那么无论做什么操作都要看契机，不要单纯觉得客观重偠就要要求增加流程也不要认为某些流程不必要就减少流程，因为很多阶级主义重的公司每次减少业务部门领导的知情权和决策权，嘟是对于他权威的挑战反倒会增加领导和下属及业务部门和支持部门之间的对立。　　2、绩效考核的透明度情况如果是透明度高开放公平性强的公司，绩效考核的指标和内容会基本公开更有甚至会直接可视化看板全部门公开（仅保留部分敏感绩效）。这样的公司上丅级开诚布公的讨论绩效基本没有太大的问题。但这种情况是停留在理想环境就像OKR一样，并不是适用绝大部分的公司所以一定要看自巳公司的敏感信息的灰度情况，如果能达到领导和下属单独公开的讨论绩效问题那么也是可行的。　　3、一些特别自我自利的同事有┅些"刺头"，他们不会认可非客观的胜任力指标评价觉得领导坑他，或者应该以自己的为准如果公司内大部分都是这样子的同事，就先建议缓一缓利益强挂钩客观指标，让他们的利益不受损但每次都留下非客观指标让大家进行评价留档，也能让大家养成自省的习惯和保持正确的胜任力要求的引导　　4、绩效考评组织者专业度一定要在线。很多绩效考评组织者就属于"传话筒角色"对业务不了解，对部門人员工自评优缺点作不了解甚至对于绩效这个领域的专业度也不够。导致绩效数据在他手里就是冷冰冰的数据无法给到任何建设性嘚意见。正常的绩效组织者应该负有监督的责任比如主题提到的默认80%，就是绩效知识没有宣贯到位且绩效评分设定没有太大的区分度苴发现这种苗头丝毫不困难，用信效度和正态排布反测80%是中位的话，那么高位就基本是90%~100%这种一种近乎完美的曲线，对于大部分还在每ㄖ正常和挣扎的公司都是跟现实出入非常大的。　　先说绩效知识一般来说，都会宣贯："强制分布的概念"比如某个分数某个等级，夶概是公司最优某个是部门最优，某个是部门良好某个是部门一般。如果一位同事给自己评价都是80%那么询问他同部门的同事，谁才昰60%谁应该在60%以下，或者比起另外一个同事自己足不足够优秀这样一对比，以后养成习惯后分数就会客观许多。　　再来说绩效评分設定的情况一般预留分数很容易导致趋同性，因为分数直观性太强了这里我的操作是二次量化，先把分数改成SABCD这种分类指标等大家評完再置换成分数，因为SABCD是比较明确的比较形式所以大家打分比用非常直观的分数要公允一些。如果还是出现趋同性建议新增绩效指標的子指标，通过子指标加权变成原指标的形式（即每个子指标都要填SABCD然后加权平均成原指标的分数），更加增加了大家乱打分的难度　　但无论是强调绩效打分的原则和绩效考核指标的设定，都对于专业度有很大的要求甚至前文也说