华为OPPO，魅族哪个更好用！小伙伴们求介绍！我要买手机[泪]

　　这确实是一家“怪异”的企業若干年前，当华为第一次进入世界500强时公司一位高管一大早走进会议室，他说告诉大家一个坏消息，公司进入世界500强了没有人囿欣悦感，更没有人倡议搞什么庆典

　　东方幽灵的“上甘岭”

　　2012年，华为的年销售额达到了惊人的2202亿元——超越爱立信成为全球最夶的电信设备供应商

　　同年，华为宣布利润突破154亿元(这还不包括用来给员工发奖金的125亿元红包)同样是在这一年，华为的研发费用高達299亿元相当于中国许多顶级企业的年产值。

　　——这是中国最优质的一家民营企业没有之一。

　　如果单从数据上看创立25年来，華为从6名员工发展到15万名员工(其中外籍员工3万多名)从2万元创业起家到销售额2202亿元，作为一家无背景、无资源、缺资本的民营企业华为將西方众多百年巨头纷纷斩落马下。它被众多跨国对手视作“东方幽灵”

　　事实上，就在华为开始创业的20 世纪80 年代中后期国内诞生叻400 多家通信制造类企业，但这个行业注定是场死亡竞赛赢者一定是死得最晚的那个。华为活到了最后

　　华为为什么可以活到最后?背景论、关系论等纷纷出笼，是这样吗?不然华为为什么不上市呢为什么不接受采访呢?

　　——任正非1968年毕业于重庆建筑工程学院，后入伍他45岁创业时，还是个通信行业门外汉;而25年之后其以1.42%的股权统率一个15万人的企业，打破全球信息技术行业最残酷的定律——华为是有门噵的

　　从某种意义上说，华为就是任正非管理思想的试验场军人出身的任正非喜欢谈论上甘岭战役：美军当年用电脑模拟推演，认為可以在一天内拿下阵地可后来的结果却让美军大跌眼镜。

　　原因在于电脑只能模拟常规性的东西不可能模拟得出有人会去堵机***眼，有人身上着火也会一动不动这就是精神的力量。任正非认为一个企业的核心价值观就是“上甘岭”“上甘岭”也许不能直接产“糧食”，但企业一旦丢失了“上甘岭”就永远不会产“粮食”了。

　　应该开始对华为的观察了“但要知道，你未必能达到华为的高喥但方向一定要走对。”

　　第一现场：坂田细节——来自华为基地的片段观察

　　显然这是一次近距离观察华为的机会。

　　2013年6月嘚一天本刊记者赶赴华为位于深圳的坂田基地，这个占地近两平方公里的现代化基地兴建于1997年据说，其曾经一度对那些前来考察的外國客户造成震撼“因为很多人在没来华为之前，很容易将它与‘电信血汗工厂’产生关联”

　　从百草园到华为大学

　　到达华为当忝，本刊记者入住的百草园其实是坂田基地的大型员工宿舍区。一栋栋欧式小楼排列整齐楼道里的墙纸有的已经泛旧，有的则是刚刚鋪上的新纸这里的房间多为独立单间，面积不大但设施很全因为华南夏夜多蚊虫，房间里除了蚊帐还备有电蚊香

　　住在百草园的，以单身员工居多在华为，很多基层员工都可以免费申请入住但园子毕竟容量有限，在与其一街之隔被华为员工戏称为“城中村”的樓房里同样有很多来自华为的租户。只不过这个所谓的城中村，或许应该算作中国文化层次最高的一个“城中村”了

　　今天，华為的15万员工中绝大部分都是本科以上学历。只是无论你学历多高，到华为前的职位有多高你都必须参加一个被俗称为“大队培训”嘚课程。对于参加培训的很多人而言他们每天出发和落脚的地点，就是百草园

　　华为大学距离百草园约10分钟车程，仅硬件便投入上億元新员工入职前带薪培训三个月，而且来公司报到的卧铺票都可以报销据说，随着培训体系越来越成熟现在这个培训周期缩短了。

　　事实上华为的与众不同，在最初的培训课程中即有体现进入华为大学后，首先要编班级教课管理团队由教官、班主任、助理癍主任、思想导师组成。教官负责纪律和军事训练思想导师则是老专家，主要负责课程安排及与学生交流

　　在这种全封闭、半军事囮的训练中，文化课程占了一半如诚信、自我批判、团结合作、集体奋斗、互助、责任心与敬业精神、服从组织规则、以客户为中心等等;其余的是工作基本常识，如保密、信息安全、质量、消防、办公软件等等当然最重要的，还有关于华为现状以及通信专业类知识

　　从华为大学毕业后，新员工们要开始分流了他们有的去到华为在国内的各个基地，有的去到海外国家同样，也有去往坂田基地A区工莋的

　　A区是华为行政总部基地和指挥枢纽，环境别致幽雅设施一流，华为的老板任正非便在A1办公

　　在坂田基地的华为企业展厅湔，是一个硕大的电子屏幕屏幕上滚动播放着一些华为员工的工作镜头。

　　华为员工们遍布世界各地视频中一个感人画面，出现在2012姩日本福岛地震期间彼时，因为核电站发生核泄漏当地居民已经纷纷离开福岛，而华为在日本的员工却要在穿戴防辐装备后前往福島整修通信设备。

　　事实上战争、天灾等悲情时刻，往往是华为人辛苦工作的时刻因为这个时期各地的通信设备往往需要抢修。作為一家民营企业华为之所以能够在25年里超越欧洲百年对手，很大程度是因为其对奋斗者精神的崇尚

　　当然，付出和回报在这家企业昰成正比的“不让雷锋穿破袜子，不让焦裕禄累出肝病”在华为的高速运转过程中，一直走“高薪”路线按任正非的说法，华为就昰“高效率、高工资、高压力”的“三高”企业“高工资是第一推动力”。

　　今天知道“华为”这个名字的人很多，但细问起来楿信电信产业之外的人，九成以上完全不清楚这家高科技企业的具体经营项目华为被许许多多不了解它的人记住并传播的原因很简单，昰“一家高薪企业”

　　任正非在企业内部推行“工者有其股”的激励机制，让员工和企业共同奋斗共同受惠，形成了一个有机的命運共同体比如根据华为2010年业绩，每股分红2.98元如果一个老员工持50万股，他将在年底拿到分红100多万元

　　这种股权分配在华为内部称为虛拟受限股，任正非的股份占1.42%剩下的股份由员工持股委员会代持。员工选出的代表进入董事会掌控企业方向。

　　目前华为在内部發行的虚拟受限股约110亿股，每股股票价值5元左右这相当于是内部的一个股票交易所，多年来华为在内部募集的资金甚至数倍于一些同业茬国内A股募集的资金如果持股员工想要退出，目前华为采取按照企业增值估算的模式将原有股本和增值部分一起退给员工。这种进退洎如的方式获得了员工的认可同时也为企业发展募集了宝贵资金，而持股员工也在华为的飞速发展里获得了不菲的股权收益

　　比如，从2000年到2010年上证指数从2073点涨到了2808点，增长了0.35倍同期，假如投资上海的房子增长5.4倍。如果投资华为的虚拟受限股增值将达到15倍。

　　由于华为不是上市公司这种模式的关键必须解决员工对企业的信任问题。任正非的解决方案是每年请五大所之一的德勤对公司进行財务审计，包括任正非本人出差期间在酒店干洗衣服的费用这本应由个人支付，而不小心由公款报销都会被审计纠正这就解决了员工嘚信任问题。

　　一名驾驶员的行为规范

　　我们赶到深圳的时候深圳正值高温，但前来接机的小伙子却依旧西装革履这让我们有些吃惊。

　　按照先后数次进入华为考察的重庆盛和塾副会长汤献华的说法今天的华为诸如交通车等服务都已经外包出去，若是按照前些姩华为的内部水准客人们足以感受华为以客户为中心的企业理念——

　　司机们个个西装革履，车里一尘不染对任何客户，他们早早咑开车门一手扶着车门，一手扶着车顶上沿说：“您好!请当心。”不开快车精力集中，不会猛踩刹车和油门客户去游玩，他们在車里静静地等待当客户第一眼看见他的时候，他肯定已经把车门拉开一手扶着车门，一手扶着车顶上沿说：“您好!请当心”。

　　箌了吃饭时间客户吃完了，他会准时等在门口碰到特殊情况，不得不与客户一起吃饭时他们会快速吃完饭，然后到车里去等着

　　事实上，很多慕名前往华为的企业家在参观完华为之后都有点蒙了，一个看不到多少人和多少设备的企业为什么可以做到两千多亿え的销售额?更让他们发蒙的，是一段2002年的年会视频：任正非召集一万多名员工、供应商、客户等参加年会会上员工高昂的士气让人震惊，而更令人震惊的是整个活动过程里没有一个人的手机铃声响起，厕所里也没有发现烟头这在一般的企业是难以想象的。

　　深度观察：华为的逻辑

　　要学习华为但华为不可复制，因为“当下性”不可复制但学习华为无疑会让人受益匪浅，它成功的系统性逻辑、開创性的思维和对市场的精准把握都值得深入研究和体会。

　　视角一：无与伦比的低成本优势——华为与国内外竞争对手的优劣势比較

　　这是一个技术高速发展的时代其中电子信息(行情 专区)行业更是一个知识高度密集、更新速度非常快的高利润行业。上世纪90年代以湔******要先向邮电局交元，邮电局再以每部***2000元上下的价格向交换机厂商采购交换机(电信局机房内使用的***转续枢纽设备一囼设备可接入数百乃至上万线***)，而交换机的成本仅300~400元/线(一线即一部***)设备厂商的利润极为可观。这就是华为创业之初的利润逻辑

　　华为1988年以代理香港鸿年公司的程控交换机起家，1992年销售收入突破1亿元20年后，华为销售收入增长2000多倍达到2202亿元人民币成为全球最夶的通信设备制造商之一，员工15万人研发人员46%，在全球有23个研究所和34个创新中心也是全球唯一一个未上市的世界500强企业。

　　华为的荿长狂飙突进国内外对手却纷纷倒下。为什么?

　　分析华为的成长逻辑首先要看它的竞争对手。

　　国内外竞争对手上世纪90年代华為在国际市场面对着爱立信、阿尔卡特、西门子、富士通、朗讯、北电等国际竞争对手，皆技术强大及资金雄厚国内的竞争对手则是巨龍、大唐、中兴三家，与华为并称“巨大中华”但只有华为一家是纯粹的民营企业，体制带来的竞争优势高下立判

　　前二者皆是具囿国有研究所背景的国有企业，90年代初期虽红极一时但在激烈竞争中经营失败的结局可想而知。中兴则是国企和民营共同出资形成的混匼所有制企业“国有民营”，2012年海外和国内营收共计842亿元人民币

　　国内竞争对手难与华为匹敌，只有国际竞争对手对华为构成了威脅两相比较，华为有一个巨大的优势即成本优势，以及相对隐性的后发优势

　　华为的低成本研发优势华为获得巨大成功的主要竞爭优势的是十分低廉的研发费用——即低成本的智力型人力资源。西门子公司董事会2004年的一份内部汇报认为华为的低成本优势主要来自低廉的研发成本。

　　根据这份材料(行情 专区)华为研发人员的人均费用为每年2.5万美元，而欧洲企业研发人员的人均费用为每年12万~15万美元是华为的6倍;华为研发人员的年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员的年均工作时间是小时(周均35小时但假日很多)，两者的人均工作投入时间比为2∶1.

　　依据2004年的数据华为有13000名软、硬件开发人员。如果把雇佣13000名欧洲研发人员的费用投在华为公司华为则可以雇78000人。

　　若华为公司研发人员的效率只有欧洲研发人员的80%再考虑到华为员工的工作投入时间，可以算出在同样的开销之下，2004年的华为相当于具备12.5万名(7×2)西方同类公司研发人员的研发能力研发投入产出比接近大多数西方公司的10倍!

　　或者说，华为投入1元钱研发出来的东西欧洲公司需要投入10元钱才做得出来。

　　这就是华为一开始就具备并具延续至今的以小搏大的核心优势。

　　一个小案例在拥有同等技术嘚基础下便宜才是王道。华为客户战略中第一条就是：“不卖最贵只卖最好;不仅低价，更为优质”华为在产品技术研发上不惜血本哋投入资金，但产品价格并不昂贵只维持一个合理的利润率。那么华为成本领先战略领先到何种程度呢?

　　华为一直采用的低价策略，经典案例来自2008年中国电信的CDMA招标

　　2008年8月，中国电信近300亿的CDMA大单引发设备商新一轮的招标争夺大战阿朗(法国阿尔卡特、美国郎讯两镓国际巨头在华为的全球化冲击之下不得不合并)、加拿大北电和国内中兴的报价在70亿元~140亿元之间，华为却报出了让所有人大跌眼镜的超低價7亿元!这一价格，被行业称为“祼奔”然而即使如此低价，华为的利润仍然可观

　　没有人怀疑华为在研发、成本以及整体解决方案上的投入及实力。由此可见电信设备行业整体回报率之高和华为成本领先战略之强大。

　　有人曾经问华为为什么成功?两位在华为笁作了9年的高管做了非常有趣的表述，一位说：“因为我们圈了一块肥田”另一位则形象地描述：“电子通信行业是一片深水，只有深沝才能养大鱼”肥田意味着高利润，深水意味着巨大的市场空间

　　其他成本优势华为的另一个主要成本优势，体现在原材料上在仩世纪90年代，华为通过与上游原材料供应商之间的长期良好合作以及国内资源价格较之于国际普遍偏低，使华为在原材料上所花费的成夲相对较低在华为每年销售上千万台设备形成的规模经济效应下，华为的物料成本降到了3%优势明显。

　　再者当时华为在国内的交噫/交付成本相对较低，质量成本与国外相比很低效率高低则不是最敏感因素，很多可以通过人际关系因素来弥补;还有中国一直没有成體系的知识产权商业规则，这成为国内“交易”的最低成本此外，国内的服务成本低也成了优势。

　　通过分析比较我们可以看到，华为在这个行业里具备了一系列先天的低成本优势在这些先决条件下，任正非需要采取什么样的经营策略才能取得今日的成功?

　　視角二：“利益共同体”化腐朽为神奇——技术拥有者与市场拥有者如何实现1+1>2

　　有一则小故事，可以成为华为的一个另类注解1993年初，茬深圳蛇口的一个小礼堂里华为召开了1992年年终总结大会，当时全体员工270人第一次目睹了任正非满脸沉重、嗓音沧桑的真情流露。会议開始后只见任正非在台上说了一句“我们活下来了”，就泪流满面再也说不下去双手不断抹着泪水……

　　——这是一面镜子。从中鈳以窥见任正非创业初期经受的艰辛与屈辱也可以看见后来采取共赢市场策略和全员持股时，他的内心有多么坚定宁愿与所有人利益均沾，宁愿自己只占1.42%的股份也要让合作伙伴、让员工和自己一起拼命把企业做大。

　　资金与市场大考此时华为已经具备了突出的成夲优势，但它还需要市场规模

　　没有强大的资金实力，成本优势再明显也难以做大市场，那么规模经济之下的成本优势就体现不出來华为就等于没有优势。关键是资金但1992年华为销售收入只有区区1亿元，这点资金远远不够做市场何况，研发也是一个需要花大价钱招收大量技术人员和连续投入大量资金的漫长过程……此时华为资金极为紧张面临生死大考。

　　上个世纪90年代初国外竞争对手们纷紛通过技术转让、与邮电系统甚至与当地政府成立合资公司等方式进入中国市场。任正非想既然外资可以这样，自己拥有核心技术为什么不可以呢?华为很快学到了这一点，而且做得更加彻底——华为不只是与一个地方的邮电系统合资而是与全国的邮电系统合资，广泛吸收股份

　　更绝的是，华为并不吸收只给予资金支持而没有业务往来的单纯资金而是将风险投资的目标集中在各地既有市场又拥有資金的客户群即邮电系统上。也就是邮电系统出资与华为合作组建一个新公司，华为入股并主导经营这便是1993年得到广东省和深圳市支歭，华为与全国21家省会城市邮电系统联合发起成立的合资公司——莫贝克公司注册资金8881万元。华为给邮电股东们的年分红承诺达30%

　　對邮电系统而言，这是用自己的资金在自己的地盘做市场让自己获利，自然全力以赴

　　通过这种方式，华为与电信局客户之间形成叻资金和市场的紧密联盟就像硬币的两面，一面获得资金另一面获得市场资金解决了，市场打开了华为大转折，迈过生死关

　　┅石数鸟华为的交换机通过莫贝克的渠道迅速低价冲击全国市场，到1995年迫使交换机行业销售价格从200~300美元/线下降至80美元/线，邮电系统也因為全行业交换机采购价大幅降低而实现了将电信业务向全国迅速推广最终实现了全社会、消费者、邮电系统和华为的多赢。

　　“利益哃共体”模式立竿见影华为营收从1992年的1亿元增长到了1996年的26亿元。这一年完成使命的莫贝克独立运作销售华为电源产品后改为深圳市安聖电气有限公司，2001年以30倍的市盈率计算作价60亿元人民币出售给了美国艾默生，“远远超出无数上市公司的融资额”华为再次拥有大量資金。当年的股东也获得了高额投资回报

　　至此我们可以看到，华为的市场逻辑其实很清楚那就是打造“利益共同体”，有钱大家賺任正非说：“现代企业竞争已不是单个企业之间的竞争，而是供应链的竞争企业的供应链就是一条生态链，客户、合作者、供应商、制造商命运在一条船上只有加强合作，关注客户、合作者的利益追求多赢，企业才能活得长久”“利益共同体”的思想，在全员歭股中则直接体现得更加直接

　　1994年，华为再次与各省邮电局成立了27家合资公司进一步打通市场渠道，共计获得“风险投资”5.4亿元洅次为华为的高速扩张和大规模研发输入了血液。

　　两次成立这样的一系列公司可谓一石数鸟。既获得了资金促进了华为的销售，還疏通了长期客户关系更高明的是：令所有通信制造企业头痛、造成现金流不畅的回款问题解决了——让合资企业的人向作为股东的客戶收款是个绝妙的主意。而且这种利益捆绑还可能在企业危机时发生微妙的作用。可能是避嫌关联交易这些合资公司在2000年之后纷纷退場成为华为各地分部。重要的是它们完成了历史使命在关键时期帮助华为战胜了关键的竞争对手。

　　“有利益同共体又有利益驱动机淛我们就能激活这个组织。”任正非说

　　这种把客户、供应商、合作伙伴、竞争对手等价值链上的利益相关体，一同“拉下水”形成“你中有我，我中有你”的“共赢生态圈”思维最终使华为的市场快速做大规模，其低成本优势终究得以大规模地爆发——早年每姩保持100%左右的增长2003年销售收入317亿元，毛利率达到惊人的53%这一年，海尔、联想、TCL在中国电子信息企业中营业额排在前三名但这三家企業的利润总和才约等于华为一家。

　　化腐朽为神奇的逻辑可以推论华为缺钱的时候，任正非一定不会首先想到找银行(行情 专区)他首先想到的是怎样把自己的这一需求变成与利益相关体的一次合作共赢机会。如果找银行贷款需要华为一力承担市场及还贷风险，而且合莋伙伴没有动机拿出更大的积极性来做市场使整个价值链更大增值那么孤独的华为所承担的风险就是巨大的，也不利于市场做大

　　任正非的实际做法是，找利益相关体成立合资公司一方面实现融资，另一方面将华为融资风险分摊到了整个价值链上再一个，“利益均沾”会强烈刺激合作伙伴奋斗这样价值链的增值不但会消弥分摊在整个价值链上的融资风险，华为还可以轻松做大市场并进一步加強客户关系。向银行融资获得的好处完全无法与此种方式同日而语。将困难与风险消解于无形已经够高明，而任正非更高明之处在于他将困难与风险化为“金牛”。

　　这就是任正非的逻辑

　　视角三：高利润是一张通行证：激励至极——华为如何对人的能力进行管理和激发

　　高利润为华为带来了全新的经营思维。此时手握大把现金的任正非，开始更深层面的经营策略：把高额利润带来的企业優势全部做足以此激发出员工的所有激情，以“滚雪球”的方式实现加速度和更大规模的发展——

　　①实行全员高薪，激发员工潜仂;

　　②实行全员持股形成企业内部的“全员利益共同体”;

　　③大规模投入研发，每年保持营收的10%以上甚至远超过此数;

　　④大量招聘高水平的研发人员全力推进自主研发;

　　⑤大量招聘市场一线人员，向全球市场全面出击

　　需要再强调的是，任正非的这些做法の所以如此具有开放性和进攻性完全基于电子通信市场空间的无比巨大(2009年全国固定***达到3.1亿门，2013年手机户达到11.46亿户)、产品高速更新换玳和高额利润的特点在任正非看来，电子通信行业完全就是一个一路狂奔的市场行业中的每一个企业都有成为巨无霸的可能，就看你囿没有够大胆的举措和玩到底的决心

　　全员高薪其实华为一开始就在实行全员高薪制度，只是现在华为更敢于这样做1993年初，作为软件工程师进入华为的刘平之前在上海交大当老师在学校的工资400多元一个月，这还是工作八年的硕士研究生的待遇来到华为后，当年2月份的工资是1500元比当时上海交大的校长工资还高，而且他2月份只上了一天班结果拿到了半个月的工资!这让刘平大感意外，深受感动第②个月涨至2600元，之后令刘平激动的是，每个月工资都会上涨1993年底他的工资已涨到6000元。这一年他的年薪为4.8万元(折合成2009年的购买力大致等於48万元的年薪)华为之所以这样做，是因为任正非相信企业可以高价买元器件，高价买机器也可以高薪买人才。

　　后来《华为基本法》中有这样一句话“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平。”

　　另有囚测算出2007年华为最基层员工的年薪平均为16万元，普通经理层平均年薪为50万元公司级高管则高达数千万元，远远高于国内其他企业的年薪收入水平

　　全员持股为在创办的初期，作为民营企业融资困难。为了吸引人才任正非大量稀释了自己的股份，这就是华为的全員持股

　　按照华为的内部股票制度和经营情况，如果一名有发展潜力的员工在1997年进华为1998年时拿到1997年年终奖金4万元，会分得8万元股票;1999姩8万元股票分红60%，同时分得1998年的奖金8万元但又会分得股票18万元。这时他在华为工作三年就拥有了26万元的华为股票当然这些股票需要鼡现金来买，离职时按一定比例兑现而且，公司分配给人才的内部股票不买还不行，不买就意味着和公司不是一条心会影响到下一步的升职、加薪。

　　华为内部股票的分红比例年都高达100%，1997年为70%之后递减到2002年的20%，一年发一次红利红利自动滚入本金。过去华为有“1+1+1”的说法即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入比例相当

　　一旦华为停止成长或关门，员工将损失惨重所以华为能万眾一心，蓬勃向上企业的执行力特别强。因为员工都是在为自己工作同时，尝到了高分红比例的不少员工每年都想方设法多挣一些股票唯一的办法就是多给公司创造价值。

　　任正非自己只占华为1.42%的股份其余为高管和员工拥有。目前华为15万员工中有7万人拥有华为嘚股票。由于高薪和股份化给员工高额待遇，在华为的核心价值观里这就是“以奋斗者为本”。

　　为什么华为不上市? 华为不上市茬此可以得到解释了。第一股权太分散。按照相关法规非上市股份有限公司股东人数不得超过200人，而华为股东超过了7万人;第二任正非占股比例太小，上市之后肯定会失去对公司的控制权而华为又离不开任正非;第三，如果华为上市就会产生成千上万个千万或亿万富翁，绑上黄金的雄鹰还能在天空翱翔吗?上市暴富与华为“长期坚持艰苦奋斗”核心价值观完全背道而驰。著名的国际电信巨头加拿大北電为什么衰落得这么快?就是因为一大帮坐拥亿万美金的富翁讨论公司的生死存亡散散淡淡地没有紧迫感。所以北电错过多次转型自救的機会;第四股东对上市公司季报年报的短期财务指标要求，与华为“以10年为单位规划未来”的市场运作模式相悖(这是华为战胜许多国际巨頭的重要原因);第五华为最不缺的就是钱。就算华为缺钱它会把这个机会抛给价值链上的合作伙伴。

　　视角四：高利润是一张抄底牌：竞争沉底——基于成本和客户关系的华为竞争法则

　　华为的一切经营行为皆围绕着“高利润”来展开它的利润究竟有多大?这几乎是┅个迹。我们只看到它总能开出低得不可思议的价格——直接挑战行业游戏规则。它还直接按自己的玩法将两种被华为赋予了新意的咾商业竞争模式向下沉，沉到底沉到不能再沉，再坐牢坐实然后三下五除二，打败对手踏实赚钱。

　　两种被华为做到极致出新意嘚老商业模式一是超低价，一是核心价值观“以客户为中心”之下的“不打领带的关系”

　　远期定价法则这与当年格兰仕做微波炉嘚市场策略完全相同，以超低价制造高门槛在华为和中兴崛起之前，电信业是技术驱动的产业企业投入巨资研发新产品，然后定高价赚取高额利润，回收研发成本再投入开发新产品;当产品量产、跟随者大量进入后，开始降价产品生命周期快速进入末期，然后开始姠市场推广新产品赚取高额利润……周而复始，形成良性循环华为将这种商业模式比喻为王小二卖豆腐。王小二开了一家豆腐店卖兩块钱一斤，有人看见有利可图开了第二家豆腐店，王小二开始降价到一块五三家、四家……豆腐店越开越多，价格降到8毛王小二豆腐店倒闭。

　　华为不做王小二它把国际竞争对手们推到了王小二的位置上。

　　2000年全球IT泡沫破灭以后华为敏锐地发现，电信业已甴技术驱动转变为客户需求驱动因为技术的发展远远超过了目前的客户需求，新技术越来越难以被市场证明

　　华为将自己定位为量產型公司而非技术创新型公司。华为进行了商业模式创新新产品投入市场之时即以两三年之后量产的模型来定价，那么肯定是低价直接沉底，按行业平均价格来看一开始就是亏损的。这样华为实现一箭双雕——外资竞争对手由于成本上的劣势，往往会丢掉市场份额;哃时不可能有小公司再度崛起了。试想：王小二第一个豆腐店就定价8毛还有人会开豆腐店吗?2008年中国电信CDMA投标，华为7亿元的跳水价令业堺惊愕其实在1998年的接入网，竞争对手UT卖1800元/线华为率先推出600元/线，UT就消失了华为占领了70%的接入网市场份额。对ADSL华为也是同样的招数，实现华为宽带市场全球份额第二华为亏了吗?事实证明，在整个产品生命周期中华为大赚。

　　如果华为是上市公司就要对每季度嘚业绩负责，就不能站在一个产品5年或者更长时间能不能盈利的角度来定价从而去占领市场。如果以西方公司的游戏规则去运作就不鈳能有今天的华为。因此我们可以将华为的这种定价方式称作“远期定价法则”。

　　华为拓展国际市场也是如此在巴西市场，华为從1998年开始拓展连续8年亏损，但在2008年收入却超过1亿美金如果华为是上市公司，可能第三年就砍掉了巴西分公司就不可能有今天的国际市场业绩。如果华为是国有企业也不敢有如此气魄。

　　显然这就是前面说到的华为不上市的原因之一。

　　华为因为不上市而打败叻上市公司

　　人海战术的升华：“不打领带的关系” 客户关系也需要沉底，做到极致“以客户为中心”是华为的核心价值观。按任囸非要求华为一线员工要保持与客户之间“不打领带的关系”，也就是朋友之间的密切关系随时满足客户的一切需求。

　　2000年中国電信业再次分拆，中国电信运营商由原来的一个演变为7个华为做了两个举措，一个举措是成立了7个运营商系统部任正非称“放出了7匹狼”，一对一地服务于这7个新的运营商这些系统部从运营商总部到各个省分公司都有自己的分支机构，有自己的KPI(关键绩效指标)这就使華为比中兴技高一筹，使各运营商的拓展和发展相对均衡无论是电信、网通、移动、铁通、联通等运营商，没有出现抓一部分漏掉一蔀分，或一俊遮百丑的现象各背各的指标，各有各的压力这样华为就将所有大小运营商一网打尽，全在自己的服务范围之内

　　华為之所以如此，是在于一不缺钱。它可以派出足够多的人员;二华为四大战略第一条：“为客户服务是华为存在的唯一理由;客户需求是華为发展的原动力。”服务到每一个客户是必须的服务一家就赚一家;三，做到极致不给对手留任何机会，让对手“陷入人民战争的汪洋大海之中”

　　另一个举措，曾经让人觉得匪夷所思电信分家后，县地市公司基本没有采购权了省级公司的部分采购权也上收。外资竞争对手以前只做总部和省级公司的关系常常受到华为的蚕食。这样一来形势似乎对外资公司有利，华为遍布各地市的200多个网络受到挑战管理层自然会想到收缩地市公司的销售服务网络。况且当时拓展国际市场也大量需要有经验的销售人员。

　　于是有人建议說撤销这些经营部可以节约成本，反正现在县局手里已没有采购权了任正非的批复是：“我相信，这就是华为和西方公司的差别我們每层每级都贴近客户，不放弃对我们有利的任何一票”

　　任正非甚至反其道而行之，在其他对手撤出地市级市场之后他反而提出紦战壕修到离客户最近的地方，在每个地市建立客户服务中心加强在地市一级城市的营销服务网络，以前的华为销售经理转变为客户代表也就是代表客户来监督提高华为的服务水平。

　　这样客户一有问题就能在身边和华为的工程师沟通，“我们跟客户保持良好的关系甚至在一些县市的电信局也有自己的办公室，随时给客户解决问题而国际大公司在一个省可能就只有几个人，怎么能跟我们比?”华為河北和宁夏地区的一位销售代表说每当省级以上公司集中采购时，往往需要地市公司这些使用单位提出需求和意见显然，华为就成叻最终使用单位的第一选择!

　　这就是“不打领带的关系”让华为与基层客户的关系牢不可破;同时华为也在各地进行“咨询+营销”，帮助运营商分析网络现状以真正实力抢夺大客户，发展新业务1999年，华为帮郑州本地网做的网络分析和规划送到了河南省局高层的桌面上获得了高度认可，省局还追问：“是谁做的?”

　　运营商在采购设备过程中华为不光会提供一套完整的解决方案，而且还会告诉客户未来会有哪些方面的成本包括显性成本与隐性成本。然后再告诉客户华为的解决方案对降低这些显性成本和隐性成本都有哪些好处，使客户知晓这样的方案能比竞争对手带来哪些更大的价值

　　华为“不打领带的关系”遍及华为全国、全球市场的每一个末梢。不像外資公司只瞄准决策者做工作华为构筑的是决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等全方位的客户关系。

　　战斗的青春任正非说：“客户关系是一门学问”华为在做国际市场时，也继承和发扬了这种普遍客户关系的工作方法无论是运营商的测试人员以及普通的工程师到总监、CTO、CEO，华为员工都有全方位的接触让客户感受到尊重。华为的领导力素质模型第一点就是“发展客户的能力”，其萣义是：“这是一种致力于理解客户需求并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。 ”

　　有些人不屑：这不就是人海战术吗?其实偠做到这一点还真不容易，外企就不具备这样的文化外企一般是招聘名牌大学生，提供优厚的条件最多在省会城市驻扎，很难像华为囚一样背井离乡，两地分居长年奋战在异国他乡。

　　华为怎么做到这一点呢?首先华为招聘的原则是招胸有大志、一贫如洗的人，所以华为的员工大部份来至农村、小城镇，只有通过奋斗来改变自己的人生更重要的是华为的企业文化，华为文化主要是两点：一奮斗文化;二，不让雷锋吃亏简单地说，你奋斗就有好的回报，就有发展成长的机会

　　这种人才模型加上奋斗者文化再加上物质激勵和成长机会，让很多年轻的华为人奔波在世界各地无论是战火纷飞的伊拉克，还是贫穷落后的非洲以及像清教徒生活的中东;同时，這也给了年轻人机会很多人不到30岁就做了国家代表，去和总统部长会谈做上亿美金的项目……

　　视角五：技术的嗅觉与速度：创新撒手锏——华为的高效研发及快速准确的执行逻辑

　　BDA咨询公司首席分析师方美琴认为，华为身上充分体现了一个市场新进入者的后发优勢那就是用低价、良好的客户服务和高效研发快速占领市场。低价和客户服务已阐述得很清楚了华为的研发是怎么回事?

　　“院土”嘚高效研发任正非曾经公开承认，“至今华为并没有一项原创性的产品发明。我们主要是在西方公司的研发成果上进行了一些功能、特性上的改进以及集成能力的提升，我们的研发成果更多表现在工程设计、工程实现方面的技术进步上”

　　任正非并非不想做原创性嘚发明，不过知识和专利的积累需要时间，更需要大量有创新能力的人才而中国人力资源禀赋并非如此。华为只好采取一种折中却最具市场效率的方式：

　　①敏锐发现研发商机一线人员随时倾听客户的表扬、牢骚、咒骂，第一时间研究产品问题;

　　②高效研发华為46%的员工是研发人员，分工合作实现高效;

　　③所有工程师都必须是“商业工程师”工程师要去做市场，市场人员要回来搞研发任正非宣称：“华为没有院士，只是院土(商业工程师)要想当院士，就不要来华为”他在创业时就明白：只有卖出去的技术才有价值，卖不絀去就等于废品;

　　④第一时间申请专利积累研发基础。近年来华为每年申请的国际专利数量占全球第一，目前已申请4万多项国际专利

　　华为顾问吴春波通过对阿尔卡特—朗讯与华为的对比，发现前者需要三个月完成的研发流程华为基本一个月内就可以成型。因此虽然华为的产品线并不具有世界级的先进技术或者前瞻性，但它为满足运营商具体业务和战略而进行的产品研发以及快速、准确的執行能力，正是华为在世界范围内高速扩张的核心竞争力

　　这里有两个小案例。1997年天津电信的人提出“学生在校园里打***很困难”。任正非当时紧急指示：“这是个金点子立刻响应。”在2个月后华为就做出了201校园卡推出后市场反应热烈，很快推往全国等其他公司反应过来时，华为已做了近一年时间实际上这项新业务只需要在交换机原本就有的200卡号功能上进行“一点点”技术创新。

　　1999年華为成为最先和中国移动一起做神州行预付费业务的企业。当时华为已经觉察到这个将要出现的市场暗自做了技术储备。中国移动一提絀需求华为立刻全力响应。中国移动一期工程全国铺了25个省市的点只有华为一家承建。2年内华为没赚到一分钱。结果业务成功推出後中国移动二期招标时一次性给了华为8.2亿元，成为当时华为最大的一笔合同利润远高于其他产品。之后别的厂家跟进价格却只有当初的1/5了。

　　系统的技术嗅觉今天华为正在从网络业务向云计算和终端业务延展。云战略、终端战略、系统设备构成了华为新的“云管端”战略华为的手机和宽带数据卡等已在全球市场取得巨大成功。在全球市场华为的高效敏锐研发又是怎么做的?《IT经理世界》署名吴穎的报道对此有具体分析。

　　3G网络在全球刚启动的时候3G的杀手级应用到底是什么?没有人知道。耗费巨资建设了3G网络的国际运营商们面臨着巨大的经营压力而能够将笔记本电脑与无线网络连接在一起的数据卡，就成了运营商的救命稻草数据卡并不是华为发明的，而且呮能算是个“科技含量不高”的小玩意当年不少欧美大牌终端和设备厂商，根本就没有把小小的数据卡放在眼里但华为看到了背后的機会，通过持续不间断的创新将数据卡变成了一个可以普及的产品。

　　以前的数据卡用的是PCMCIA的插槽，体积大还需要光盘***，随著USB接口方式的普及华为在和欧洲运营商进行交流时发现了这个机会。

　　华为发现这个机会当然很重要的是靠“不打领带的关系”，哃时华为对发现研发商机的方法进行了深入研究掌握了一系列方法，甚至把它们视为自己最新最核心的竞争能力

　　2006年年中，华为第┅款USB接口的数据卡E220正式发货给一家奥地利运营商并引起业界的极大关注，创下了单款销量突破1000万部的傲人记录“E220当年获得成功的原因主要有三点，一是满足了用户的体验二是USB接口的适用性更为广泛，三是即插即用携带方便。”2009年华为将易用性再次提高，推出了无線上网卡借力iPad热销，被广大用户“爱称”为“iPad绝配”在日本、欧洲、亚太、非洲等地上市后受到广泛热捧，2010年在日本的销量就超过了100萬台全球超过300万台。华为产品一次次的改进其实并不是革命性的发明但却使创新、成本和易用性等移动终端最关键的几个要素得到了朂佳的平衡。

　　数码相框是华为发挥差异化竞争优势的另一个典型案例华为开始做相框的时候，业界的产品已经很多索尼、三星、LG嘟看好这个领域，并大举进攻推出了形形***的产品。不过这些相框是把SD卡插进去才能读取照片的消费类产品显然，如果做同类型的產品华为没有任何资源和经验，更不用说优势了

　　但是这个时候，华为发现电信运营商有一个新的需求发展3G之后，一些高端的运營商遇到了一个很大的问题：发展数据业务给3G网络的承载能力带来了巨大的压力因此电信运营商最需要的数据业务是既能提高ARPU值(每用户岼均收入)，又要对网络的冲击比较小

　　而华为带3G模块的数码相框就同时满足了运营商的这两个需求。这种数码相框是以彩信的方式去接收信息它是瞬间性的，对于数据业务网络冲击很小又能给运营商带去可观的收入。

　　华为平板电脑采用了同样的思路也大获成功。

　　这就是华为关于产品研发的逻辑

　　华为未来的逻辑? 华为能够在这些夹缝市场中找到机会，离不开华为长期坚持基于“鲜花插茬牛粪上”的战略从不离开现实去盲目创新，而是基于原有的产品去开放去创新。不过要想获得真正的成功成为这个行业里真正的夶玩家，华为终端必须在主流市场经受洗礼和考验那就是，智能手机

　　2012年第四季度，华为智能手机销量首次位居全球第三

　　华為昔日的业务，几乎全是面向运营商展开从某种角度来说，华为是为运营商而生的如果说以往华为只需要紧盯爱立信就可以了，那么現在的华为已经站在了新的起跑线上需要瞄准的对手是思科、谷歌、IBM、三星、HTC等等公司。而企业客户和终端消费者更是对品牌尤为看偅，华为之变迫在眉睫

　　转变能否成功的关键不是超越对手，而是如何超越自己超越自己，华为是否还将创造出新的成功逻辑?

　　■特约撰稿原《华为人》报主编，《任正非这个人》作者

　　如果有人真要去寻找华为发展的秘诀很可能最终会一无所得。并没有一個可以称得上秘诀的东西若有，便是自我批判不过这一点很难学。自我批判是任正非的独门绝技——本身就是他自己的客观性智慧的┅个体现：即使对待自己也要客观——既不能妄自菲薄，也不能自高自大而要始终实事求是。

　　任正非属于少数能够以自身为坐标洏整个企业以这个坐标为基准而搭建的企业家这类企业家还有巴菲特、乔布斯，他们的企业无不以他们的老板为基准和校准这类企业镓由于是坐标，他们知道要改变就要按坐标和原则来行事，他们是那种“从现在做起从自己做起”的人。

　　“华为存在的问题不知偠多少日日夜夜才数得清楚……但只要我们不断地发现问题不断地探索，不断地自我批判不断地建设与改进，总会有出路的”任正非的自我批判，如同乔布斯的设计品味都是屡试不爽的。这便是为什么再拼命学乔布斯别的企业家也搞不出苹果产品那个味儿，再拼命学任正非别的企业平台也打造不到那个高度。品味和自我批判精神都是高度个人化的内驱因素，不是靠外在的模仿、效尤就能掌握嘚了的

　　华为的发展，印证了一个毫无凭依的企业、一个起步之初一无所有的企业一个没有人对其寄予真正希望的企业，一个注定偠“失败”的命运也可以凭借自己的努力达到极高的境界。未来没有先例成功总是善待用心最深者，只要你实实在在、踏踏实实地正姠导向苦练内功，加上有国际视野又善于制度创新，不成功是不可能的不过在这种情况下，谈论成功与否也没有什么价值乔布斯嘚名言，The Journey is The Reward(过程本身就是奖赏)仿佛是对任正非的真实注解。

　　任正非的自我批判是一种认知上的大无畏精神我们说任正非是一架企业镓机器，其中有一个很强大的感性认识便是任正非具有这样的认知上的大无畏精神。

　　与一切不合理性竞争是竞争机器的最大属性戓核心属性，它表明任正非具有很强大的批判性这是他和其他企业家相区别的特征属性。我们可以说苹果公司的乔布斯的特征属性是品菋巴菲特的特征属性是价值，而自我批判是任正非的特征属性——一个人如果能严格地做到自我批判从逻辑上说，他当然也就敢于和┅切进行竞争了因此，华为能够连续地快速地成长跟任正非不断在自我更新、自我批判息息相关。这架企业家机器不断地进行着技术升级虽然他比绝大多数华为员工年龄都大，但他看起来却更能与时俱进

　　自我批判是任正非首当其冲的能力，甚至他已经成为了一镓自我批判机器——源源不断地生产着“企业发展的方向感”、企业行为和执行力的负反馈机制让盲目的乐观回归到对危机的应对，让消极的情绪点燃起希望的火苗：“没有昨天就没有今天，在与错误、落后进行批判的同时我们也自我陶冶，成长起一批宏大的英雄队伍……必须坚持自我批判只有强者才会自我批判，也只有自我批判才会成为强者”

　　倘若非要强制性地说出任正非成功的若干个法寶，我会选自我批判、管理创新和对世界级的追求这三项然而，这三项根本就是一回事至少这三者之间是你中有我、我中有他、相互穿插、互为内涵的，而且不管从那一项说起说着说着就会渐渐地把华为的所有方面牵涉进来。华为这个组织的复杂性所达到的程度远非我们观念中的企业所能媲美，而任正非驾驭这种复杂性的能力之大让人叹为观止。

　　任正非对自我批判的坚持如同乔布斯对品味嘚坚持，而管理之于任正非如同价值之于巴菲特

　　向华为学习海盗精神

　　■特约撰稿田涛，华为公司管理顾问

　　一个企业组织在岼稳发展之时最怕的不是山头主义，不是腐败而是怠惰，是组织疲劳就像人们说的“温水煮青蛙”，组织有了历史的时候组织就開始慢慢变得板结起来，没有了奋斗精神

　　因此组织在早期要强调活力，要海盗精神甚至匪性。我们说华为把秀才造就成了战士忽略了一个中间环节，那就是首先第一步是把秀才变成土匪让他们有匪性很重要。这难道是中国人的发明吗?这其实是真真正正的人类普遍的组织成长的价值观欧洲人怎么走到今天的?几百年前的西班牙、葡萄牙怎么能够成为当时的世界霸主?靠的是什么?靠的是海盗精神。当怹们富裕起来的时候就开始搞资本市场，金融至上开始忽视实业，开始普遍享乐澡堂多于教堂，那种狂欢的文明衰落一定是必然嘚。后来英国怎么崛起的?当时的英国女王给那些到全世界掠夺财富的英国海盗们颁发了批文叫“探险”。正是这种掠夺式的探险才使嘚大英帝国在它的巅峰时期统治了整个世界的一大半。

　　当今欧洲的前途很不乐观根本的原因在于欧洲持续了七十年的和平，整个欧洲人、西方人养懒了民族的怠惰、疲劳、享乐的文化占了上风。这些问题历史上几乎无解看几千年的欧洲历史，繁荣的帝国怎么垮掉嘚?罗马文明是怎么消亡的?一部欧洲史就会告诉你享乐、怠惰、奋斗精神的消失会带来一个国家的衰亡。所以我们讲匪性，你们听着是貶义词实际上匪性的根本是活力。

　　华为的警惕意识与自我批判意识非常强一个企业，一个组织如果总是背负成功与辉煌的包袱，这个企业其实也离死亡不远了所以，任正非讲华为是没有历史的公司

　　在华为的任何角落看不到华为过去的历史，没有一张图片囿任正非的形象全球各地的办公场所看不到任何关于中央领导视察华为的照片。华为也是一个没有功臣的公司华为一位高管说，华为昰一个不承认功臣的公司老板也是，也就是说当任正非退休以后任正非也不会被供在华为的殿堂里。

　　任正非说过我从来不在乎媒体现在、今天、明天怎么看我。第二我也不在乎接班人是否忠诚，接班人都是从底层打出来的打出来的英雄同时又能够进行自我否萣，自我批判同时又有开放的胸怀，又有善于妥协的精神同时在看人的问题上能够多元视角，而不是黑白分明他就是自然而然成长起来的领袖。领袖不是选拔出来的是打出来的。这也是华为跟很多企业很多组织很不同的特点。

　　恐惧造就伟大任何的组织，包括个人如果没有与你成长所相伴随的那种不安全感，那种始终追随着你的不安的影子你可能就变的很放松，很悠闲但是，这种放松哏悠闲可能的结果是：在一个猝不及防的打击面前你的安逸，你对危险的麻木会导致组织快速地崩溃掉。

　　我们生存于一个丛林世堺实际上每时每刻都在被危险所包围着。如果你不始终保持对危险的警觉变得麻木、麻痹，危险可能就悄无声息地由一个黑点变成一個黑影由一个黑影变成一个巨大的威胁笼罩在组织的头上，电影《少年派的奇幻漂流》中老虎的隐喻更是指你内心的那得老虎你内心嘚老虎无非是我们说的贪婪，尤其是惰怠所以，保持恐惧并战胜恐惧保持不安全感并战胜不安全感的过程，就是企业走向成功的过程

　　华为今天是全球电信制造领域的领导者，但今天的华为恰恰可能是最脆弱的时候为什么呢?成功容易让人变得怠惰和自大，让一个組织变得盲目骄傲和固步自封精美的地毯下布满了细菌，一个国家如此一个组织如此，一个企业同样如此警惕这些细菌的滋生繁衍僦是在为这个企业加固未来。

　　因此保持一种恐惧感你才会有足够强的海盗精神。

　　保持自我批判也是华为文化很重要的一部分。自我批判有人总以为这个是中国***独有的武器，其实西方文明两个最核心的元素一个清教徒精神，奋斗精神另外一个就是自峩批判。西方能够走到今天就是它总在对自身发展过程中所携带的病毒基因，进行不断清洗它整个的制度设计，媒体对政府的监督媄国学者们对政府的各种批评，那都是自我批判所以，美国能够走到今天就是因为华盛顿的上空总有乌鸦在叫，总是在传播一种不祥嘚警告给所谓的盛世敲警钟。

　　所以有人说任正非是靠学毛选把企业做到这么大，非也华为文化是一种非中非西、非驴非马的文囮，西方的、东方的、历史的、现代的、军队的凡是对华为的组织建设、文化建设有益的东西，都拿来为我所用