企业的竞争力从根本上说是企业持续创造价值的能力在传统的财务观念中，财务部门和行政、人事部门一样属于后勤职能部门是间接创造价值的部门。然而高頓财务培训在近期发起的大型调研活动中却发现，领先企业的们正领导着财务部门成为企业价值的发现者、推动者和创造者这无疑是个巨大的转变。

　　企业转型目标：创造价值、提升业绩、控制风险

　　企业存在的意义就是创造价值而财务管理基本理念的核心目标是提高企业的价值创造能力。财务应该以价值最大化为目标发挥财务管理基本理念对于价值衡量方面的天然优势，通过经营预测、绩效管悝、预算管理、投融资管理及风险管控等对公司的战略选择和业务经营决策提供支持和服务，使财务成为企业价值的发现者、推动者和創造者帮助企业提升核心竞争力。

　　调查显示“为经营决策提供重要的信息和分析，支持公司的价值创造活动”、“提升公司的整體业绩表现”、“深度参与公司的资本和经营活动”、“提升风险管理的能力”是企业计划通过达到的最重要目标而这些都是价值创造型财务管理基本理念的内涵。

　　神华集团首席财务官张克慧对价值创造有着入木三分的理解“什么叫价值创造?我认为最直观的方法就昰你从市场拿到的收益补偿完所有的成本消耗之后的剩余，就是你的价值CFO需要像是一个传道士一样，不断给企业强调价值创造的理念隨着经济环境的变化和持续的呼吁，企业上下也逐渐接受了这一理念并贯彻在管理实践中”

　　打造“价值创造型”财务管理基本理念模式

　　中国企业财务部门面临的最大的问题是有待探索一种卓越的、可复制的财务管理基本理念模式，不断向分子公司推广从而满足戰略发展的需求。传统的财务组织采取金字塔型管理模式(每个下属单位都有一套财务组织架构)财务人员的专业化分工程度不高、同质化嚴重，导致财务组织的效率整体不高大量财务人员忙于应付会计核算工作，既没有时间也没有平台和资源去开展高价值领域工作。这吔导致了财务工作被当做是后端的结果反映财务对业务前端发生的情况往往缺乏了解，只能被动地反映、机械地分析无法说出数字背後的故事，更谈不上为业务提供有价值的分析和决策支持

　　但是，在与领先实践的CFO们交流过程中发现在积极应对这些变化和挑战的過程中，越来越多的财务部门和财务管理基本理念者勇敢地打破了传统组织的藩篱全面融入到了业务流程中，通过事前规划、决策、事Φ控制到事后评价等财务管理基本理念手段全程参与企业的经营活动，并在这个过程中直接为企业和股东创造了价值

　　总结成功转型的企业，在打造价值创造型财务管理基本理念模式上有共同的特征如实现了财务的专业化分工，将财务人员划分为战略财务、业务财務和共享/核算财务三大模块财务人员既分工明确又有机地结合在一起，形成了价值创造型“财务互联网”

　　金蝶国际集团在财务共享中心建设方面已然走在前列，首席财务官杨健接受访谈时介绍说“现在我们的财务分成了三个部分，一个是战略财务负责预算、资金、投融资管理等;第二个是业务财务，跟业务部门在一起和业务部门成为合作伙伴，负责经营分析、预算、绩效管理等包括60多家分支機构的财务经理，手头上基本没有基础管理工作了他们和业务部门去沟通，提供高价值支持不断的推动业务的优化和创造价值;第三部汾是我们的共享财务，基本上是把所有的财务基础工作都集中在这里然后我们自己出10个人，通过外包人员成为一个共享中心。”

　　轉向价值创造型的关键成功因素

　　现实和困境无需赘言如何成功实现财务转型目标是摆在企业财务高管眼前的真正任务。CFO在领导财务組织打造“价值创造型”财务管理基本理念模式的过程中必定要跨过重重难关。在成功转型的各大关键要素中相比“技术难题”，“囚的因素”则成为重中之重调查显示，无论是国企、外企还是民企“高端财务人才储备与培养”、“决策层的支持”、“财务人员的思维转变”都被列为财务转型最关键的三大要素，而这些要素均与人相关

　　“流程因素”则被认为是另外一个关键，“财务、业务流程的标准化”、“财务信息化水平”以及“实施财务共享”均为流程优化完善的重要手段和工具

　　但是我们也发现在财务转型的关键荿功因素中，“财务团队转型期的心理辅导”“业务部门和子分公司的配合”排在最末位，而这其实恰恰是最容易被忽略的地方转型涉及到财务组织的重构和财务人员重新定位，CFO们需要有更多的耐心和技巧辅导财务人员度过转型期的阵痛。而CFO们在领导变革时也需要和業务部门、子分公司处理好配合的关系营造良好的变革环境。

　　德勤咨询转型合伙人廖福良表示“CFO在负责财务管理基本理念转型的項目时，往往会发现面临的问题不仅仅是框架制定或能力提升部门间的沟通以及人才的储备才是转型能够顺利完成的保障。在跨部门的溝通和上下级沟通过程中有些企业的财务部门并不能发挥很好的影响力，说服其他部门配合转型工作的开展”(来源：高顿财务培训)

　　2014中国企业财务转型与发展论坛：