供应链管理模式下的采购管理作為一种适合新形势企业需求的管理在企业中得到广泛运用。采购管理是供应链管理中非常重要的一个环节因而也随着企业运营模式的變化而变化。文章在分析采购管理与供应链管理关系的基础上指出供应链管理环境下采购管理面临的要求与挑战；提出了供应链管理环境下具有代表性的采购战略。并对实施采购战略的要点加以说明
随着科技进步和经济的发展，全球化信息网络和全球化竞争市场逐渐形荿企业管理模式开始从“纵向一体化”向“横向一体化”转变，从而使企业和企业之间的竞争转变为供应链和供应链之间的竞争采购管理是供应链管理中非常重要的一个环节，因而也随着企业运营模式的变化而变化
一、供应链管理模式环境下现代采购方式式与传统现玳采购方式式的差异分析
1．从一般***关系向长期合作伙伴关系转变。
在供应链环境下双方建立协作伙伴关系，共享库存数据降低库存荿本共同解决产品质基、成本问题，降低采购成本有的企业甚至通过与供应商建立技术联盟，缩减新产品的开发成本和时间
2．JIT的订單B区动采购。
在传统的采购模式中采购的目的是为了补充库存，即为库存采购在供应链管理的环境下，采购活动是以订单驱动方式进荇的制造订单的需求是在用户的需求订单的驱动下产生的，降低了库存成本
3．从采购管理向外部资源管理转变。
供应链环境下的采购囷传统采购的不同之处如表1所示：
表l 供应链环境下的采购和传统采购对比表
二、供应链管理模式下采购管理的策略
E·Speckman)他认为采购策略是甴不同管理阶层拟定的策略的总和，不同的阶层有不同的任务(1)公司阶层是最高的管理阶层，这个阶层上采取竞争策略重点在于塑造采購人员本身的议价能力，借以改善企业市场竞争的地位(2)从公司阶层延伸下来是事业部阶层，关注特定事业的竞争力这个阶层采取的是系统策略，主要任务在于供应商分析、存货管理、价值分析和各部门之间的协调(3)从事业部最后扩展至部门阶层，是最低的阶层，采取績效策略
R·Leeders)等从系统方法出发，认为全面的采购策略可以***为许多为达成某一特定的采购目的所作的次策略这些次策略包括：开发噺的供应商、国外采购、统购、专业化采购、缩减供应商、垂直整合(收购主要的供应商)、长期合约等25项。对这25项次策略进行归纳提炼出3種采购策略。(1)确保供应的策略：能够经济有效地保证将来的供给获得满足所制定的计划供需状况的变化和议价方法的改变是影响该计划嘚因素，因此需要广泛收集信息和资料。(2)支持供应的策略：能够使采购单位充分获得供应商的专业知识与技能的各种手段比如供需双方建立网络通信系统，双方的变化能及时地获得沟通更有效地联系供需双方的手段，譬如邀请供应商参加培训让供应商参与产品的技術改进，其目的在于确保进料的品质能够维持更高的水准(3)环境变动策略：经济、法律、组织、政府政策等环境因素的变动与企业的长期利益有关，采购工作必须能预见和认识这些环境变动采取相应的措施，比如预购备用、利用期货市场等
从竞争分析的角度出发，供应商和采购者之问是对抗的关系双方力量抗衡会产生三种结果：供应商占优势、采购者占优势、两者势均力敌。在这个结构的基础上发展絀了三种采购策略(1)多角化策略：当供应商占优势时，采购易采取防御性的策略此时要扩大采购市场研究，积极寻找原材料替代品或新嘚供应商(2)压榨策略：当采购者占优势时，易采取激进的策略供应风险促高，可以施加减价的压力并维持较低的存货水准，借以获得哽高的利润但压榨策略不能以杀鸡取卵为代价，以免破坏长期的供应商关系甚或引起对抗行为(3)平衡策略：当两者处于势均力敌的状态時，采购应采取中庸、均衡的策略以免过犹不及。价格应采取协商的办法要保持相当存货数量作为谈判筹码。
三、供应链管理模式下采购管理的实施策略
1．对企业采购的物料分类管理
对于一个大型企业来说每年为生产而采购的物料种类多达成千上万，不可能也没必要哃每一种物料的供应商建立长期的合作关系可以按照以下因素将所采购的物料分类：1．物料对企业的重要程度。2．物料获得的难易程度囷可靠程度3．供应市场的风险程度。4．企业与供应商的相对优劣势根据这些因素，企业可以考虑用不同的管理模式同这些物料的供应商发展关系
一般来说，在传统采购模式下对于同一种物料供应商可能很多，确定企业应该重点管理的关键性物料后下一步就是如何茬这些供应商中挑选合适的厂家来发展长期的合作伙伴关系。企业一旦初步选定合作伙伴后应该与选定的目标企业取得联系，以确认他們是否愿意与企业建立长期的合作关系、是否有获得更高业绩水平的愿望等
3．培养和加强长期合作伙伴关系
良好的合作关系首先必须得箌供应和采购双方最高管理层的支持和协商，双方需要了解相互企业的结构和文化并适当地对企业组织结构进行改造和对企业文化进行洅翅造，解决文化和态度之问的障碍尽量消除业务流程和结构上存在的障碍。在长期合作伙伴关系建立的实质阶段双方需要进行期望囷需求分析，相互之间需要紧密合作加强信息共享，相互进行技术和设计支持
四、企业实施供应链采购存在的问题
1．供应商的评价和選择问题
许多企业已经提高了对战略供应商挑选的注意力，以努力减少供应商带来的风险通过供应商的质量认证确保质量源。一个世界級的制造商要参与全球市场竞争就要通过供应链系统在客户需求响应、制造成本、主导技术、客户服务等方面形成强大的竞争力。供应商的业绩对企业的影响越来越大在交货期、产品、质量、提前期等方面都影响着制造商的成功与否。
2．采购周期和批量问题
采购必须是建立供应链的主力采购的决策是建立供应链的关键，并影响至公司本身及其客户从而导致采购管理的复杂性大大增加。人们一直在积極的探索降低采购成本提高采购绩效，获得稳定可靠的原材料资源的采购管理方法而采购批量、周期的确定，以及供应链中供应商的管理成为公司削减采购成本的关键
3．采购策赂和流程问题
采购策略表明了管理者在不同主题领域所持的立场，在拟定有效采购的策略的時候应该同时考虑下列采购相关情况：①所采购产品或服务的型态；②产品所处的生命周期阶段；③年需求量与年采购总金额；④与供應商之间的关系。采购策略规定了执行的方向而流程是详细论述部门职责和任务的指南，在具备可行性的情况下流程的制定应该尽量簡化，并进行不断的改善同时具备即时性和响应性。
五、现代供应链管理模式下采购管理问题的解决方案
1．实行精益化库存管理
库存存茬的客观原因是应付各种各样的不确定性保持供应链系统的正常性和稳定性。库存管理始终是企业生产经营中不可缺少的重要组成部分是价值链实行增值的重要环节。在供应链管理中库存管理水平成为制约供应链性能的关键环节。
传统的采购模式下采购就是补充库存，以保障企业生产的正常运行带来的结果往往是库存积压和资金占用，这在竞争越来越加剧的情况下显然不利于企业经营。供应链采购的库存策略应该凭借与供应商的“无缝”合作关系借助于一系列的技术和方法，将各种物料的需求与产品的需求紧密地联系在一起各种计划的编制由计算机来完成，力求使得库存在不影响生产的情况下达到最少。
双赢采购是一种新兴的战略采购模式它强调在合莋关系与竞争性定价的承诺之间寻求适当平衡。这种模式既不那么针锋相对又不同于单纯基于信任的采购管理模式。双赢采购是供应链良性循环的支撑双赢采购的关键不是一套采购技能，而是范同更为广泛的一套组织能力
建立双赢采购对于现代采购方式来说，可以降低采购成本在获得稳定且具有竞争力的价格的同时，提高产品质量和降低库存水平通过与供应商的合作，还能取得更好的产品设计和對产品变更快的反应速度：对于供应方来说在保证有稳定的市场需求的同时，由于同现代采购方式的长期合作伙伴关系能更好地了解現代采购方式的需求，改善产品生产流程提高运作质量，降低生产成本获得比传统采购模式下更高的利润。
随着全球竞争的加剧降低成本的压力，企业规模的缩小以及对企业核心能力的关注，企业越来越多的寻找合适的供应商提供原来自己生产的产品我国企业将茬未来几年内扩大外包项目，这样可以最大限度的利用全球化经济带来的好处在广阔的空间寻找最佳的合作伙伴，利于实现预期计划目標适应高科技时代产品技术，加工技术的特点节省投资，缩短新产品投放市场的时间大大降低企业风险。
4．实现全方位供应商的管悝
充分利用SAP系统构筑信息技术下的高效采购业务在B2B平台上开发自助服务，从货物和服务的选择到申请、订单、库存、***即跟踪要求唍整的电子自助采购管理，从因特网应用程序组件集中采购处理提高业务处理配置的灵活性，为只接受过一些或根本没接受过培训的合莋伙伴用户提供解决方案开发B2B强大的业务处理功能，附加膜板功能调整供应商提供服务的能力，确保供应商与市场高水平链接加强粅流循环运作，物流网络在供应链各节点企业之问架起了一座桥梁加强物流管理对实现供应链系统的无缝链接，提高供应链个节点企业嘚同步化运作效率有着重要的意义
5．供应链中采购管理的敏捷化
与传统的现代采购方式式相比，敏捷供应链中的采购管理模式需要实现鉯下几个转变：从为库存而采购到为需求而采购；从采购管理转向为外部资源的管理；从一般***关系转变为战略合作伙伴关系传统的采购是买方主动型，靠买方单***匹马在那里艰苦奋斗其效率不高。实现敏捷供应链采购需要转变为供应商主动型，由供应商主动供应粅资采购本身对子供需双方都有利，需方获得物资保证生产供方销售货物，获得利润既然需方可以主动。则供方当然也可以主动洏这两个主动比较起来，供方的主动更有效率因为它不但为需方节省了采购业务，而且为自己主动调整生产计划和送货计划而实现了最夶节约真正实现了“双赢”。
．供应市场分析具有哪些作用
．你认为企业的采购工作应把握好哪几个关键环节？
．你认为企业的采购与个人的采购行为有哪些异同点
．你认为采购活动应该坚持哪幾项主要原则？
．你认为技术的进步对采购的影响主要体现在哪些方面
．你认为传统的采购管理与现代的采购管理有哪些区别？
．为什麼说采购在企业中具有重要的地位和作用
．你认为目前国内的采购工作中存在的主要问题在哪里？
．深入理解采购物品模块分类法及其意义所在
从环境获取所需的有形或无形物质，这种行为称之为采购
供应：指供应商或卖方向买方提供产品或服务的过程。
前期采购：采购过程中订单之前的相关工作
后期采购：采购过程中订单之后的相关工作。
战略采购：从宏观范围内确定采购资源、建立最优的供应商体系及战略伙伴关系
找到可靠的供应商并发展同他们的伙伴关系，
通过双方的共同努力去改进产品
质量提高交货可靠性，降低成本並组织供应商早期参与本公司的产品开发
集中采购品：降低采购成本，追求最低价格
集中采购统一同供应商谈判；
瓶颈采购品：确保供应，
必要的时候可提高一些价格通过风险分析制订应急计划，与供应
商改善关系以确保供应
陕西航天动力高科技股份有限公司
(2001 年 7 月 15 日第一届董事会第九次会议通过；
2018 年 8 月 2 日第六届董事会第九次会议修订)
第一条 为完善陕西航天动力高科技股份有限公司（以下简稱
“公司”）法人治理结构，规范经营班子的行为明确总经理职责，保
证总经理忠实、勤勉、高效地工作维护公司、股东和债权人的匼法
权益，根据《中华人民共和国公司法》和《陕西航天动力高科技股份
有限公司章程》（以下简称“《公司章程》”）制订本工作细則。
第二条 公司依法设置总经理一名副总经理、业务副总经理及
其他高级管理人员若干名。
第三条 本细则所称高级管理人员是由总经理、副总经理、业务
副总经理、财务总监、董事会秘书组成
第二章 总经理的职权及权限
第四条 总经理是董事会领导下的公司日常经营管理嘚负责人。
总经理对董事会负责具体行使下列职权：
（一）组织实施董事会决议，全面主持公司的日常生产经营与管
（二）拟订公司中長期发展规划、重大投资项目及年度生产经营
（三）组织拟订公司年度财务预(决)算方案、利润分配方案、
弥补亏损方案和公司用于抵押、融资贷款的方案；
（四）拟订公司增加或减少注册资本和发行公司债券的方案；
（五）拟订公司内部经营管理机构设置方案；
（六）拟订公司员工工资方案和奖罚办法以及年度用工计划；
（七）拟订公司基本管理制度完善公司具体规章；
（八）提请董事会聘任或解聘副总經理及财务总监；
（九）聘任或解聘所属分公司的经理；
（十）决定公司各职能部门负责人的聘任或解聘；
（十一）按照公司人事管理的囿关规定，决定公司员工的聘用与
（十二）按照公司财务管理的有关规定审批公司日常经营管理
（十三）根据董事会确定的公司投资方案，组织实施投资项目；
（十四）根据股东大会通过的拟订生产计划、投资计划预(决)
算方案在董事会的授权范围内，决定公司贷款事项；
（十五）在董事会的授权范围内决定公司法人财产的处置和固
（十六）在董事会授权范围内，审批公司财务支出款项；根据董
事会决萣对公司大额款项的调度、财务支出与财务总监实行联签制；
（十七）在董事会授权范围内，代表公司签署各种合同和协议；
签发日常荇政、业务等文件；
（十八）可提议召开董事会临时会议；
（十九）《公司章程》规定和董事会授予的其它职权
第五条 总经理负责实施董事会决议，董事会授权总经理对公司
资产、资金运用及签订重大合同的权限如下：
（一）有权签署经董事会批准的保证合同、抵押合同、质押合同
或其他因设置担保物权而产生的合同；
（二）在董事会批准的年度经营计划内的银行贷款合同；
（三）年度预算外，累计 2000 万え人民币以内的原材料采购合同
（四）有权批准年度预算外，累计 500 万元人民币以内的费用性
（五）年度预算外累计 500 万元人民币以内的凅定资产采购合
（六）上述授权范围内，总经理采用总经理办公会的方式集体决
策并按照公司“三重一大”制度办理。
第六条 其他高级管理人员的主要职权：
公司其他高级管理人员应当协助总经理完成《公司章程》和董事
会赋予的职责和任务负责具体分工和分管范围内嘚经营管理工作，
并对其分管权限范围内的经营管理工作承担责任
第七条 高级管理人员应当对公司定期报告签署书面确认意见，
保证公司所披露的信息真实、准确、完整
第三章 总经理的职责及义务
第八条 总经理的职责：
（一）维护公司法人财产权，确保公司资产的保值囷增值正确
处理股东、公司和职工的利益关系；
（二）严格遵守法律、法规、《公司章程》和董事会决议，定期向
董事会、监事会报告笁作听取董事会、监事会的意见和建议；
（三）积极维护党在企业的政治领导，主动向党委汇报工作；
（四）行使职权时不得超越权限范围不得擅自变更股东大会、
（五）研究、决定或拟定有关职工工资、福利、奖惩、解聘（或
开除）公司职工等涉及职工切身利益的问題时，应当事先听取工会的
意见并邀请工会或者职工代表列席有关会议。
（六）组织公司各方面的力量确保完成股东大会、董事会确萣
的各项工作任务和生产经营指标；
（七）注重分析和研究市场信息，组织研究开发新产品增强公
司的市场应变能力和竞争能力；
（八）组织推行全面质量管理体系，按国际标准和国家标准生产
产品提高质量和管理水平；
（九）采取切实措施，推进公司的技术进步和现玳化管理提高
经济效益，增强公司自我改造和自我发展能力；
（十）不断改善企业工作环境、劳动条件高度重视环境保护工
作，切实莋好安全生产工作；
（十一）加强对职工的教育培训工作培育良好的企业文化，充
分调动职工的积极性和创造性
第九条 高级管理人员應列席董事会会议。
第十条 总经理及其他高级管理人员应当遵守法律法规和《公司
章程》的规定忠实履行职责、维护公司利益。当其自身利益与公司
和股东的利益相冲突时应当以公司和股东的最大利益为行为准则,
对公司负有下列忠实义务：
（一）在其职责范围内行使权利，不得越权
（二）不得利用内幕信息为自己或他人谋取利益。
（三）不得自营或者为他人经营与公司同类的业务或者从事损害
（四）鈈得利用职权收受贿赂或者其他非法收入不得侵占公司
（五）不得挪用资金或者将公司资金借贷给他人。
（六）不得利用职务便利为自巳或他人侵占或者接受本应属于公
（七）未经公司董事会在知情的情况下同意不得泄漏在任期间
所获得的涉及公司的机密信息。
（八）鈈得利用关联关系损害公司利益；
（九）法律、行政法规、部门规章及《公司章程》规定的其他忠
第四章 总经理办公会会议制度
第十一条 總经理办公会会议分为例会和临时会议
总经理办公会会议由总经理主持，讨论公司的生产、经营、管理、
发展的重大事项以及各部门、各分、子公司提交会议审议的事项。
总经理办公会会议视议程需要可指定公司有关职能部门及分、子公司
第十二条 遇有下列情况之一總经理及时召开总经理办公会会
（一）制订实施董事会决议、公司年度计划和投资方案；
（二）制订公司内部管理机构的设置、合并或撤消方案；
（三）聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的管理人员；
（四）讨论公司内部员工的工资、福利、奖罚、聘用或解聘等涉
及员工切身利益的问题；
（五）讨论、拟定公司的具体管理制度；
（六）重大设备事故、安全事故的处理；
（七）传达上级会议精神，研究贯彻执行办法；
（八）经营班子成员需集体讨论、研究的问题需相互沟通、协
（九）总经理认为必要时。
第十三条 总经理办公会会議程序及参加人员：
（一）总经理办公会会议由总经理办公室组织于会议召开两日
（二）总经理办公会会议由下列人员出席：总经理、黨委书记、
副总经理、业务副总经理、财务总监、董事会秘书、党委副书记、总
法律顾问、科技委主任等公司领导。
（三）总经理(扩大)会議扩大到下列人员出席：总经理助理、总
工程师、总经济师、有关部门和分公司负责人及总经理指定的其他人
（四）总经理召集的专题会議由总经理指定人员参加。
（五）总经理办公会议由总经理主持总经理不在时，由总经理
委托副总经理或其他高级管理人员主持委託方式分为口头委托和书
面委托，采取何种委托方式应由会议的重要程度而定；
（六）会议召开时首先由主持人宣读会议议程。其次甴会议
发言人发言，最后由主持人做出结论意见统一或基本统一的，由会
议主持人做出明确决定意见分歧较大的，由总经理做出决定；
（七）总经理办公室主任或副主任应负责全面、正确地做好会
议记录。会议结束后所有与会人员应在会议记录上签名。
第十四条 根據董事会的决定公司设置合规高效的若干业务部
门，负责公司各项经营管理和日常行政工作其中主要日常经营管理
(一)投资项目工作程序：
总经理主持实施公司的投资计划。在确定投资项目时应建立可行
性研究制度。公司投资管理部门应将可行性报告等有关资料提交总經
理办公会审议并提出意见经董事会批准后实施；投资项目实施时，
应确定项目责任人执行和跟踪检查项目实施进展情况；项目完成後，
按照有关规定进行项目验收、审计或评估
(二)人事管理工作程序：
公司副总经理、业务副总经理、财务总监，由总经理提名并由
总經理提请董事会决定聘任或解聘。
公司中层管理人员(董事会聘任人员除外)由党委会研究，总经
(三)财务管理工作程序：
根据董事会决定嚴格执行年度财务预(决)算制度，大额款项支
出实行总经理和财务总监联签制度；重要财务支出，应由使用部门
提出报告财务部门审查核实，总经理批准；日常的费用支出应本
着勤俭节约、严格管理的原则，由财务部门牵头分别与公司各部门
核定年度费用基数，经总經理批准后支出
第五章 总经理报告制度
第十五条 总经理应当根据董事会、监事会的要求，定期或不定
期向董事会、监事会报告工作报告内容包括但不限于：
（一）公司年度计划实施情况和生产经营管理中存在的问题及对
（二)董事会决议执行情况；
（三）董事会授权事项執行情况；
（四）公司重大合同的签订、履行情况；
（五）公司资金、资产运用情况；
（六）公司盈亏情况（包括预计公司经营业绩出现虧损、扭亏为
盈或同比大幅变动，或者预计公司实际经营业绩与已披露业绩预告情
（七）公司与关联方发生的关联交易；
（八）公司投资、担保、借贷情况；
（九）经济合同或资产运用过程中可能引发重大诉讼或仲裁的事
（十）公司所处行业发展前景、国家产业政策、税收政策、经营
模式、产品结构、主要原材料和产品价格、主要客户和供应商等内外
部生产经营环境出现重大变化；
（十一）总经理认为需要報告的其他可能对公司生产经营和财务
状况产生较大影响的事项
第十六条 董事会或监事会认为必要时，总经理应在接到董事会
或监事会通知后 5 日内按董事会或监事会要求报告工作
第十七条 董事会闭会期间，总经理向董事长报告工作
第十八条 本细则未尽事宜，按国家有關法律、法规和《公司章
第十九条 本细则和国家法律、法规及《公司章程》有抵触者
按国家法律、法规和《公司章程》执行。
第二十条 夲细则由董事会负责解释
第二十一条 本细则自发布之日起实施。