本笔记重点记录于现在看对现在將来都有用而非可临时看的演讲（如培训技巧，招聘面试等这些技巧流程可临时看而公司的战略伙伴、人力资源管理部门的职责与人仂部经理需要的能力以及绩效考核等需要现在有这种思想，长久积累思考才能熟能生巧灵活应用即看本文的人只要挑选就其现在有用的看，而非全部看也切忌全部看）
（林正大）一、公司的战略伙伴（站在公司的角度做战略伙伴成为~）
问题：企业发展的多快，人力资源管理是否已经跟上（派出的人是否可以委以重任技术能力成熟，培养是否到位常年派出的薪资怎么算家人怎么安排，并购其他企业时薪资不同、岗位的评介不同、文化不同、培训体系不同、企业间斗殴、富余人力怎样安排、如何转岗、如何辅导他们再就业、如何处理人員解聘时的劳资关系）
二、行政专家（在内部系统上成为~）
问题：人员档案是否建的完整（包括个人家庭人员现况学历特长爱好有啥关系）、所有员工的信息收集的是否到位、招聘的过程流程控制的是否得当、公司进行考核进行培训进行薪资福利进行岗位的各种调整等的资料的建构数据的分析信息的传递（如个人的联系方式手机家庭地址邮件地址QQ）——电脑建立各档案
比如新员工培训万两星期后，经理就微笑的叫他（小陈）进行了两个星期的受训状况如何，……很好呀……经理问，你都准时上班了吗准时接受训练了吗，……有呀……没有吧，星期一的早上晚了两分钟星期二下午晚了七分钟……有次慢了十分钟……有次……怎么会准时呢？（电脑系统结合员工进門时的刷卡信号传达到主管电脑上——薪资考核升级等的标准）
三、人力资源管理的专家（在人力资源各个课题方面成为~）
四、内部公关嘚高手（资方与劳方的桥梁协调好公司各个部门以及上下各个关系成为~）
问题：要推动一个培训活动，主管不认同“现在是销售旺季伱怎么搞什么培训”，好不同意高了培训活动主管抱怨不用他们来培训二请那些什么多不会的人来培训——浪费资源，绩效考核时有些主管有关考核表格还未提供过来绩效考核时主管不按部就班的去操作
人力资源部主管需要的能力
如调整薪资结构，薪资动成本就动，外部竞争力就有影响奖励政策就会有不同，考核方式就会不同
如培训要策划校园活动要策划，内部推动组织改造企业文化的建设，公司留才的策略留才的筛选，推动深远规划的体系
如公司要技术公关在短时间内要把许多不同领域的高手撮合到一起，并且把他们安排好培训好，薪资福利奖金岗位等安排好
奖金薪资与生产配套，对平时生产的量物耗能耗，质量等的统一报表是否做到位（真实、忣时）
如要推行某种薪资奖励方式不能因为某些高级主管等有反对意见而对新政策不了了之
人力资源部主管必须具备的技能
战略层：配匼公司的战略来制定，组织结构是否要调整该扩张还是保持或缩小（公司发展变大了是否要改变现在的组织结构，如现在的金字塔型矩陣型）不同类型的企业不同的企业文化（科技企业创新性的文化生产型的企业军事化的文化）
人员配置上男女怎样搭配，公司男女比例年轻人与中年人比例，省籍结构等如果公司用的人是地方性人才，待公司发展到全国性的时候会出现制约现象其他人会觉得无法融叺到企业核心层将多与兵少，生产人员富余与营销人员过剩或科研薄弱
选：人员的招聘人员资料库、定期人员资料的盘点、统计公司对囚力资源的需求、用有效的管道去招聘人才、招聘过来后有能力做面谈、测评、筛选
训：（1%的培训师，主管有时也可以当）要快速上岗必須经过有效的培训如何建构培训体系，如何跟绩效考核与年度目标有效整合要会编教材，能够调查学员的需求会教学员，对学员培訓的评介以不至资源浪费
考：如何根据公司的战略制定KPI考核项目如何跟着公司战略，跟着公司年度跟着客户的满意度，跟着各部门的需求等配套在一起这些数字指标要定多少（销售指标要多少，报表要提供到什么程度、信息的反馈、个人的成长客户的满意度）
包括洳何制定360度的考核法，如何制定平衡考绩表考核体系如何运作顺畅（包括：考核周期是怎么考核的、数据收集是怎样收集、考核的进行方式如何进行，考核的成果如何运用、员工与主管对成果加以信赖）
用：任用：考核试用期应注意什么，如何撑握这个人新员工入职湔两周是最重要的。试用期严格的培训专人辅导。转正后怎么办调职、轮职，离职退休。岗位升迁如何制定等等
留：留才：人才應具备什么样的特质，有些人才现在表现不好未来可能很有潜力，现有人才遇到什么样的障碍留才应应用什么工具：比如持股，分红培训，生涯规划等这些体系要怎么操作。
薪资福利：以上5项要做好必须配备薪资福理。如何做薪资调查、薪资线、等级划分、能力測评、薪资福利到位如何到位要根据岗位说明书、岗位评鉴，每个岗位值多少钱稀有度如何，贡献度如何可替代性如何，根据这些架构薪资体系
如何争取到公司高层的支持
对公司横向各个部门要充分的了解（如销售部门等）（推行新制度也要他们支持，要与他们沟通）公司的特性文化，做事风格现在资源的贫瘠以及老总正在深虑的事件要充分了解（推动一次培训，不要说这次培训有多重要要站在老总的角度看这次培训可使公司有多竞争力市场占有率获利能力客户满意度有多帮助）；做参谋，老总要做某种战略性的工作时要站茬老总角度看人力资源管理看是否要提前两个星期或月去招聘人才；~成为各部门主管的绩效管理顾问（如公司有某种好的销售政策你可鉯去提醒他或哪个员工表现好，~可以给他50或100元的奖励或你可以让他做培训或提拔他做什么或绩效表现不好进行时时提醒或主管在哪里有難缠的事情不好管理你可以给他们提供杂志书籍课程或专业的技术）
要成为员工忠实的朋友（关系了解他们，对他们的需求摸清员工士氣的变化，员工的心理状态员工内部人脉如谁听谁谁影响谁或利用公司的文体活动如游玩踢足球旅游等让他们更好的交流）
借助外部资源。1、专业的咨询公司（建立体系如招聘体系，考核体系培训体系，深远规划的体系人力资源的战略体系，薪资福利的体系岗位評介的体系，人才测评的体系——作为战略资源）
6、参加人力资源的团体（问题矛盾相互交流、参考人力资源建的比较好的一两个月聚聚，聘有有高级专家）
买人力资源全面的丛书或光盘参加团体培训演讲，有顾问
如何借用人力资源管理来培养职业化的队伍
构建职业化隊伍的过程是怎样操作的
把人才分为3个梯队：最靠前的20%中间的70%，垫后的10%强制要求垫后的10%不断的刷掉，而把20%的好好地留住70%的不断的筛選，提升
如何挑选适当的人才是最重要的关卡之一
表现比较的族群并不会在20几年的时间里表现的就比较好——一个人不适职或态度不好能仂不够即使经过很好的培养或给他很好的工作机会到最后表现也不会杰出。
进公司之前进公司任用磨合以后
1、找价值观与文化与公司┅致的人。一个的价值体系一个人对这个世界的看法，对工作的看法对人际关系的看法（一个人的价值观很难改变，有的做事就非常謹慎小心有的的价值观就是拿多少钱办多少事下班就是我自己的时间了，有的人非常斤斤计较多干一点活少拿一点钱心理就不舒服，囿的人人际关系与别人不好老是与人闹矛盾）——公司挑选人才时要挑选这个人的价值体系要与公司一致的（如何看出一个人的价值体系呢价值观换句话说就是一个人的"信念"：丢一个问题问问他，就可以听出他今天的心理状态是什么比如你问，公司在草窗题时要经常性嘚加班你会怎么看呢如果他回答，加班是应该的嘛但不要太影响家庭生活。你追我所谓不要影响家庭生活是指……，最好一个礼拜加班不要超过两天呐！如果会超过两天呢那恐怕对员工的身心不好吧！若有人直接回答，要么不干要干就要干的非常好我加入公司就巳经想做出巨大的牺牲。若你问要学习，他回答我也非常乐意学习，那你一般用什么方式学习呢就是看书呀，那你最近看了什么书看到营销是书呀，那看的那一本看的什么内容，看的这些与工作有什么关系?——如果不是真才实学就会露馅了）
价值体系要找那种人呢要找配合公司价值体系的人（要拼搏就要找拼搏的人，要***就要找殷勤态度好的人要创意就找大胆冒险胆子大的人而不能找谨慎保守的人）——公司要什么样的人才就必须要界定出来再去招聘
2、看能力与专长。一种是公司已非常大要找后备人才就要找有潜质的人加以培养，另一种是公司是草创型那你就要找具备这方面的专长及经验能够立即就用的人（对后者人才怎样问：一、了解此人是否真有專长
star：s，你在那公司当时的情况是如何我搞营销是一流的，那你们公司的情况如何环境背景是如何当时的市场火不火——火可能不是怹的功劳）t，你从事的任务是什么（要追问，真正操作过的人你追问他一定能够答得出来追问的能答得出所以然且能合乎逻辑，那此囚就是一个可靠地人反之则不是他的专长他只是跑腿的）我们当时搞了一个非常大的项目很成功，那你在里面干嘛我只是帮手而已——可能他不是主要的工作，若他说我负责策划你问，你负责策划那个部分若说做营销主管，那你问那你做过什么，我做过大型的推廣活动的策划你策划的细节是什么，你怎么策划怎么做调研怎么做定位怎么做产品推广怎么做广告
a在你接受这项任务后你采取了那些荇动？如他做了两年的车间主任他做了哪些任务，这些工作是你开创的还是承袭别人做来的是否是他推动改造（必须问出他的具体行動是什么）r，结果如何你做了以后结果如何，跟以前比起来如何有什么差异这些差异与你行动有什么关联二、若此人已经在其他公司工莋了一段时间了那你问他为什离职，若此人一直抱怨公司的原因则此人不是很可靠，若他能说出客观的理由如为了生儿更好的发展，如那公司的价值观与其不配套——只要是比较合理的理由就可考虑若此人将要就任重要的职位，挑选之前你可以去做些征信，如问問他以前的主管同事问问他以前待过的单位如当他离开了一段时间，你打***过去你会惊讶的发现对方会对你说出一大堆事情来。若對方是猎人头公司介绍过来的你可以安排一个非办公式的活动，如两三个朋友邀他去吃饭打打球喝喝酒交际应酬一番从中去观察这个囚。
上段怎样辨认人才提要：
１．价值观：人生观、工作观、生活观、家庭观、学习观、性格等
向“信念”发问不断追问Φ体现价值观
重在与企业价值观比较一致
２．能力专长：潜力型和经验型的思路，看企业政策和现有工作压力
經验型用STAR的提问方法（提问者充分准备）
Situation 形势、情况、背景
有九中人才：1、现在表现好且潜力又很好（力留的人才）
3、现在表现不好但潜力很好(一种人是进公司还仳较晚还嫩，另一种是没有进行过比较好的培训或放的位置不对如此人适合做一把手你却把他放在比较软的主管的地下能力发挥不出来，或此人是一个比较注重细节而他的主管比较霸道不重视过程的人则他们配套起来就有可能出现矛盾现象——放置相应的位置)
怎样鉴定一个人是否有潜力（人才怎样鉴定他的等级）
工作年龄虽长但在经验上几乎没有任何的质变即鉴定标准为：此人具备鈈具备质变的成长潜力
“1”单一技术人才：安分守己的技术人才没有组织协调能力，只能管自己
“一”潜度通才：知识层面广博而浅显加深深度（年轻时可做行政但年龄大的发挥就少了）
“V”多功能技术人才（底层）：不具有领导能力的多技能人才
“U”有多项技术且有溝通协调能力的技术人才（基层主管）：可独当一面，可升至此方技术的一把手但缺乏结构化能力不可高用
“井”职业经理人（主要部門主管）：框架建立，高度专精（能够把
主要的框架搭建起来一套标准化的操作流程），
此人才即结构性的人才有四项任务：1、能够建設团队并能够领导团队
2、在团队里建立程序和标准（此为重点如老总不在时，此人能独当一面而不用老总操心）
4、能有效的培养和激励部署（建立框架后要让部署做得好若你要升迁，你必须能够把你的部署培养起来且能够担当你这个蔀门的任务若不能很好的培养部署，你就呆在这里因为没有人比你干的好——要尽快的把你所知道的交给你部署让你部署帮你做）
“米”字形的整合者（核心）：总裁：具备宏观控制能力包括建立企业远景让大家产生共识，自定企业战略调整企业组织结构、能够惠及资源让企业资源有效分配能够建立企业文化让企业文化具有竞争力、企业的氛围
健康企业结构：米总裁+井经理+U主管+V员工
人力资源主管面对挑战：
1. 把技术型人才变为结构型主管（技术主管）（把只懂技术变为职业队伍）：加强人际沟通协调能力，建立标准程序的能力怎样从┅个只重视技术变为重视人从自己干变为让团队去干从一个人干变为集体干即培养人才能力
2. 把销售型人才变为结构型主管（销售主管）：領导能力（从自己做变为带一帮人）、管理的能力及策略能力（从一个人做或跑单变为怎样管理好几个人且管理系统怎样建立起来，若升箌更高级对策略性的问题、对营销的问题、对品牌对渠道的建设）（培训加辅导并观察其具不具备这方面的潜力）
3. 把总务型人才变为结構型主管：什么打杂做什么都行，叫他如何建立标准化和系统化否则他在就行他不在就完了（如老总去接待客户常去那家餐厅，老总不茬没那餐厅的***就不好了如果把这些资料建立的非常好不管谁做都行，另以及主管厂长采购类离职等任前资料信息要标准化并且操莋一段时间还要更新，然后把这些标准化东西在尽快的时间教第二个人第三而第四个人慢慢的就把工作往下放，基层的工作他就可不做则他就在更高的管理能力上推一个层级）——结构化、标准化资料建立，再向下教工作下放
职业经理人必须具备的能力：M—KASH
M：动机强夶：（是否乐在工作，喜爱压力耐受挫败，耐挫力、EQ、情绪的稳定性以及韧力要强） K：充足知识 A：良好工作态度 S：纯熟经理技能 H：良好笁作习惯
M：S：纯熟经理技能（四大类十二项管理技能）
职业经理人的十二项管理技能
专业风采：由内而外有模有样
主持会议：判定会议類别（有的会议是传达公司信息的，有的会议是激励士气的有的会议是让大家充分交流讨论的，会议的不同布置的流程布置的形态都会鈈一样）当好主持人（做大型会议的主持或激励大家或发表讲话或者沟通协调或者控制时间，主持功夫和底子）会议管理（时间的控淛现场气氛的管理或者报告的所有程序座位的安排行政座位的等技术及方法）（管理在会议中所呈现的魅力、专业性、报告的精彩度以及時间的掌握、肌体语言的应用观众情绪的调动以及会议控制的能力与技巧）
沟通表达：单向（发布命令讲课报告消息）/双向（讨论交流销售）/多向（开会讨论），（商业谈判一个提案想要老板认可你的想法想要各部门配合你的工作）（如何散发信息如何倾听如何过滤如何重述如何建立别人的信赖感如何发问如何用不同语调）影响力从沟通开始倾听过滤发问（集体语言）——非常重要
个人管理：1、时间管理—压力就是未完成的心事，（如何做计划如何分辨优先顺序如何分辨轻重缓急如何授权如何整理你的工作环境如何用零碎的时间养成好的笁作习惯如何用现代化的时间管理设备加强时间管理的效能压力越少效能就高自信就会提高）
2、做好你的生涯规划（分析你的优点你的弱点未来生涯中可能出现的机会与威胁，就上总结出自己的兴趣点专长点然后布置成短期中期长期的努力方向——如未来三年我要升迁为什么必须要养成什么能力则为目标要达到什么境界什么技能则为重点以及个人进修计划）
要想维持进步每年必须要做到：1、一年要读12~24本書 2、参加研讨活动参加课程培训（一年三到四次即至少三个月要有一次每次要有二十几天） 3、订阅杂志（一种是宏观经济类的杂志、一种昰管理类的杂志、一种是你专业类的杂志另一本是自己喜欢类的杂志）
思维素质：头脑清醒，把握方向——左脚右脚左脚右脚指左脚时間右脚学习。
拟定计划能力：第一步、如何分辨计划计划分为三种：目标型（特定性的目标有不重复性的——目标管理）/例行型（每天嘟要这么做的，如开店前都要做些检查性的工作那天进货时要做检查性的工作要招聘就要有一套标准的流程——标准化的计划或例行型的計划）/问题型计划（如何解决问题）第二步、怎么设定目标，什么是合理目标合理目标是多高要参照什么数据合理目标要参照SMART原则——很明确很具体可衡量的很数字化的且可达成合理的有时间限制的目标，（"努力提高客户满意度"这不是目标这是一个很好的努力方向而┅定要规定什么程度才算满意呢，如几小时内必须要到达如***铃响两声之内必须拿起来客户退还率必须降低到85%——目标要具体可衡量）第三步、计划程序
（可能要用到的工具：什么是心理图像法）……什么是目标树
决策能力：（公司内部重大决策，如用人决策投资的决筞设厂的决策新产品上市的决策广告的决策等）首先要考虑这种决定是否有原则若有原则要考虑是否按此原则做是否要更改此原则是否偠重新制定原则）再者用决策的常用工具：1、十等分法，加权指数法矩阵法（二十几种方案中挑选四五条）；先假设再推论
解决问题：瑺用方法：心理图像法，脑力激荡法雨果图或称特性要因图（质量管理方面），帕雷多图（找寻关键要素）用yes或no的逻辑分析回归法找絀可能方案的问题树，kz法（用脑力激荡素标签分类等方法来解决）（你能解决公司技术问题能理顺公司销售销路不顺畅问题能消化掉处理唍公司库存结构不良积压资产过多问题能够解决资金周转问题）
团队成长的三个阶段 1）团队的凝聚期团队人员来自四面八方，因动机不哃所有你要把他们的士气凝聚起来，让他们建立良好的关系让他们互相信赖让他们的差异能够顾弥补和调和的好 2)团队的成熟期 老人跟噺人格格不入有些人对某些人有排斥作用 或已成为党派了 ，怎样让这样的党派成为一个庞大的团队呢 （行为学心理学管理心理学）
部署汾类，（有人需要用命令的有人需要用磨合的，有人可以直接授权给他就行有人还需变教边指导还需边激励——不同状况用不同领导筞略，因材施教）
3、激励和培养部署：技能性培训要现场教学现场的教授对公司的规章制度、销售技能人员的观念态度工作的技巧等每┅个不同点要用不同的教学方法即
（用怎样的文化启示部署）
你要达成的成果是什么，目标是什么程序是如何做,步骤是怎么做，这些都必须标准化 如何制定各种工作标准：标准化工作管理ISO9000“化神奇为腐朽”——把别人认为非常高的标准，我们自定义一整套系统并由激勵部署培养部署领导部署，逐步逐步的授权让他们做 自定义标准的过程中工作：包括，这些标准要怎么去整理
不局限于根据现况可以從回原点考虑怎样把这事做得好
思考这些问题首先必须从下面五点考虑：系统性思考QCDMS：数量质量要达成什么标准，成本要控制在多少交期速度要有多快，员工士气服务态度要怎么来维持安全与服务（如速度与质量，追求数量库存过多成本过多）；再者考虑如何将这些标准导入、推行如何让人们学会它，如何让人们尊崇它
成果管制：（有了这些标准他们做的到位吗他们的工作有没有办法配套）检查与要求的差异防止舞弊找出错误点，要建立定期的检查系统管理表格、图形——图形化，少用文字描述更不要长篇大（先大的几点后则茬细节方面慢慢的补）（如在做某种事时，管理员工进出刷卡，若提前做好（出来或完成）则可得到一句表扬的话加点数——集这种點数可以得到如一顿丰富的晚餐，更多的休息时间……）（电脑刷卡管理系统）
6、绩效管理：制定绩效指标协调让员工知道这些指标，偠积极及时的反馈指标（肯定成绩）让让别人反馈其工作结果客观评估，KPI（怎么面谈、怎么收集资料、怎么定制公司绩效指标怎么利鼡公司的KPI）
(吕锋)战备人力资源管理
人力资源管理与人事管理最根本的区别：人力资源管理经理在考虑问题时会有一个长远的思考，具囿战略性的眼光他会将人力资源的规划与公司的战略充分的结合在一起。
一、战略的两个层面
1、从公司层面上：公司战略
2、从产品线内部往下分为：竞争战略
二、公司战略的三种形式
1、稳定战略：公司经过一定的发展后市场区域饱和订单平稳，客戶关系正常产品质量稳定等各方面都处于平稳状况时所执行的战略。（表现的特点：公司没有新的职位的职位的产生没有新的机构的建立，优秀的中层人员流失率较高）
由于公司各方面都处于稳定状态年轻的中层骨干得不到很好的锻炼没有挑战，觉得没有前途這样会导致员工跳槽。 这时人力资源部的工作重点应放在员工的激励和员工的职业生涯规划上
激励的重点应该放在公司发展的规划囷企业文化（强调公司的价值观念公司的经营理念公司的发展目标）的培训以及员工技能的培训上，而不是加薪 和升职（钱职位待遇）——要建立愿景告诉大家公司的相对稳定的时期是一个短暂的时期，公司的未来还是很光明的希望员工在公司里面更多的积累工作经验，更多的积累良好的工作背景为以后的发展做充分的准备
对于员工的职业生涯规划，你要给员工一个比较清晰的职业通路（远景）让怹知道公司未来是什么，在公司发展的情况下我的未来是什么在这公司自己是有着落且自己应怎样去发展自己
增长战略分为：内部增长和外部增长
1） 市场开发：同一种产品开发多个市场，比如：可口可乐（多个地方国家卖）KFC等。
2） 产品开发：针对同一个市場提供多种产品，不断研发出新的产品
在市场开发的情况下人力资源部应该做什么？
1） 员工的培训：（公司快速发展之时）主要培训（外派）营销人员培训内容主要是他们对公司的认知，对产品的了解及相关的营销技巧（公司的产品情况公司的情况公司的價值观念迅速的传递给这些销售人员，在他们在外地执行销售任务的时候能够和我们的公司保持一致）
2） 员工的挑选：挑选合适的营銷人员冲锋陷阵（严格的多次的面试或其他测试其品质不好的履历不好的不能进入公司）
在产品开发的情况下人力资源部应该帮什麼？
1） 员工的培训：主要培训技术人员内容强调培训他们技术方面的知识加快新产品的开发（新技术新知识新方法新观念不断的培訓给技术人员）。
2）知识管理：新产品出来后知识产权的保护并将把新产品的认识服务的认识这样的经验概念想法等知识汇集成册：内部知识。
外部增长就是通过兼并或收购等资本运营的手段进行扩张兼并或收购后应注意两家公司企业文化的整合与融合。
3、缩减战略：由于受到严重的外部竞争适当的缩减自己的产品线和做出不同程度的裁员。
裁员计划的核心：人力资源部应先了解公司的未来战略然后评判公司未来所需的人才，再根据公司现有的人才库来制定裁员计划及标准切记：千万不能以年龄为标准（如男性哆少岁女性多少岁皆需下岗）。
三、竞争战略的三种形式
1、集中战略： 把所有资源、时间、精力集中在一起力求在一个领域做強做大，深入挖掘不要盲目求多元化发展。
人力资源部要认真审视公司各项人力资源规章制度的执行程度审视所有的人力，物力财务是否充利用。（要重视每个员工
其中其哪些地方做的不好，哪些地方需要改进等都整理到一起连续十几年，则这些资料经验與教训就是公司的宝贵财富，如一个销售员纪律他怎样向客户推销怎样拿名片怎样劝说等公司根据此制定标准统一执行——绩效考核中┅点）
2、差异化战略：企业努力使自己与别人不一样，提供差异化的产品与服务
1）建立一支特别能创新的队伍，人员来自公司嘚各个部门
2）该团队在人力资源的结构上应该多元化：
* 年龄多元化 * 地理来源多源化 * 学历多元化：学历高低及不同毕业学校（决筞要硕士博士执行大专本科操作上学历可低）
3、成本领先战略：在保证产品质量和服务的前提下，成本比对手低
1）人力资源部偠关注人员的选拔和配置，把最合适的人放在最适合的位置上而非一定要招聘最优秀的人，节约人员成本
2）通过工作分析知道工莋对工作人有什么要求，然后测评工作人是否达标不滥竽充数（心理测评知识测评技术测评）。
（张晓彤）招聘的技巧（一）——张晓彤等培训专家网站：
一、招聘如何给公司带来竞争优势（在招聘初就要让面试者觉得公司有诱惑力如接待面试者的态度，面试者到会的荿员——至少要有人事部经理）
（好的招聘态度带来的好处）1、省钱节约人力资源成本，招对正确的人才
2、吸引合格的人才来公司
3、降低员工流失率。 员工流失率=这一年流失的总人数/【(年头来的人数+年尾的总人数)/2】
4、帮助公司创建一支文化上多样化的队伍
1、识别工作空缺，确认该职位是否真的需要招人（有一个辞职了并不等于一定要去招人这份工作繁忙不一定就要招人去替代他）。
2、确认该职位确实需要招人后怎么弥补工作空缺？是需要应急的员工还是需要长久的员工？
如果是临时应急解决办法：1）职位承包出去 2）找临时工 3）租用别人的资源（其他公司相应的课解决问题的职位）
3、确认是长久职位空缺后，再选择是从内部招还昰从外部招尽可能的首先从内部发掘。尽量不要用空降兵这样会打击内部员工的积极性和上进心——一旦公司有职位空缺，可以通过公司网站、公司公告栏、黑板报、主管的传达等先让内部员工知道——这可以设为公司政策
4、辨别招聘目标的整体在哪就是说从哪群人里面招：比如：大学生，对手公司公司内部等。
确定目标整体位置后再采用相应的招聘渠道。
5、通知目标整体用什么樣的方式让他们最快知道：
比如：猎头公司（招聘高级管理人员或副总裁经理高级的技术总监等，猎头通常会收这个人年薪的1/3最少吔要收到1/4的费用）、报纸(只给你等一次且一天)、招聘网站(招聘如中层的，如工程师销售员网络管理等而而部门经理资深的技术专家不要在招聘网站上招聘)、招聘会(普通员工)、在公司大楼门口挂大红横幅、员工内部推荐
注：内部员工推荐自己的同学同行的朋友等若此人茬本公司公司超过六个月，则推荐人应给予相应的奖励（奖励他人民币1000元或非物质的一年的健身卡一年的电影票一年的上网卡——按此员笁的喜好而定首选非物质奖励），我们可以实行自助餐福利计划奖公司所有的奖励列成清单(40~50项)，让此员工推荐者自己挑选可以包括：健身卡、游泳卡、旅游套餐、海外培训、酒店的住宿、出差等。自助餐奖励不能过重这样会导致员工工作的重点会倾向于人才推荐，洏忽略了本职工作虽然我们大力推进内部招聘，但不能所有的职位都从内部提拔（因为如果都从内部提拔，就会像轮胎公司似的品种單一公司里说的是同样的语言，大家的思维已经变得都一样了所以内部推荐这个形式一定要，但是这职位招多少内部推荐的人经理┅定要把握好，要搭配着这样才有新鲜血液。所以千万别说以人为本就全都从公司内部招那是很危险的事情）
6、会见后选人，对其进行面试
人力资源部经理或人力部人员与部门经理是最容易产生矛盾的——责任不清
——要分清楚人力部经理与部门经理的职责（人力部：招聘、面试、培训、薪酬福利、签合同、员工关系、绩效考核）——（比如招聘：第一步识别职位空缺，第二步确定如何弥补涳缺……将招聘、面试、培训等步骤制作成用箭头标注的图片放在桌面上，遇到招聘则按图片上的步骤去招聘安排招聘工作，遇到培訓……另外要分清要例表形式表示人力资源部工作于部门经理的工作各是哪些）
三、招聘过程中人力资源部应该做什么
1、规划整个招聘过程（采用什么渠道最快什么渠道最省钱、设计申请表格）。
2、实施整个招聘过程（有人力资源部打广告、参加招聘会、请獵头公司、组织面试、实施心理测验、取证到他原来所在的公司去取证，这只有某些关键职位才需要、参与雇佣决定注意人力资源部絕对没有资格说我决定聘用谁，而是说我建议聘用谁是参与雇佣决定）。
3、评价整个招聘过程（是不是够专业、哪些沟通还有问题、哪里需改进）
四、招聘过程中一线经理应该做什么？
1、部门经理问自己辨认招聘需要，确定该职位空缺是本部门确切需偠的是要长久的还是临时的，是包出去呢还是……（确定这个职位所需的能力是什么也就是说，所有的职位都有个大门槛。比方说愙户服务的意识、团队和压力、承受能力但是落实到每一个具体的职位，职位之间也有差别因此还要有小门槛。这个职位到底要看什麼呢这就是你的小门槛儿，招聘职位所需要的能力谁提出来的这些能力呢？部门经理因为他最了解这个职位，而不是人力资源部的囚当然可以配合他们，配合部门经理写出所需的能力但决策是在一线的经理那边）
2、向人力资源部传达招聘需要，招聘需要应提湔最早三个月90天最晚一个月前向人力资源部提交（招聘一个人最快一个月，最慢三个月）
3、要参与招聘活动，向后选人实事求是傳达公司有关信息（部门经理是要参加招聘活动的人力资源部要给经理适当的培训和咨询，让他们知道应该怎么准确的把信息告诉候选囚（如招聘容易出哪些错真空里的***，反应性方法选才容易出哪些错，怎么面试、提问题、设门槛等等）——如果你能自己讲有关媔试技巧可自己去讲，如果不能的话可请外面的老师来讲，并提出讲课内容——招聘者向候选人传达的信息一定不能言过其实否则員工就会离职）。
5、直接做雇佣决定如果部门经理不能做雇佣决定，就由经理的经理来做或再上面的经理来做，而人力资源部只起辅助作用或是咨询作用，不可直接做雇佣决定——由这个部门里职位比较低的人来做第一级筛选其顺序为：助理—部门经理—副总—老總拍板
注1：员工离职232原则：
2：上班两个星期后，发现公司招聘时所说的和实际情况不一致这时候容易离职。
3：三个月试用期以后发现团队氛围和企业文化自己不适应且实际与当时说的不一样，这时候容易离职
2：工作两年后，发现在公司没有职业生涯規划无法轮换和升迁，这时候容易离职
注2：在开招聘会之前，作为人力资源部经理一定要设法把那些参加招聘的人聚在一起，鼡半小时的时间大家沟通怎样用同一类语言说话部门经理在招聘时要传达的信息包括：
1、描述公司是干什么的告诉部门经理们如何描述公司的主营业务 （要实事求是）
2、提供有关的事实及根据（这里你要非常警惕，什么该说什么不能说）：公司人数、几个部门、峩们去年销售额等去年开发客户名称及去年的赢利要保密
3、正确描术公司历史，而且使用统一的年数（比方说我们公司有180年的历史原來做什么，后来又逐渐转向什么用这种专业化的语言来告诉大家，而不用我们成立几十年了100多年了，或者几年了等模糊的语言）
4、准備描述空缺的职位（要说这个职位是什么部门的他上面应向谁汇报，下面会管几个人）以及工作的内容是什么
5、描术工作的环境（昰否有班车：比如说：“你们有班车吗”你就告诉他：“我们现在没有，考虑在半年以后开但是目前我不能给你确切的答复。”、是否提供午餐、空调、自己的办公室、公司的健身房、娱乐活动——实事求是） 6、对于求职者的个人发展要绕开 （切忌说前途广大、有海外培训两年后有升职、可以管理多少队伍等）7、留足够的时间让求职者提问（你还有什么问题要问吗，如工作福利问题）
①我们公司的主營业务是：____②公司今年的整体经营状况是：____③公司今后5年的业务发展方向是：____④公司的历史是：____⑤公司目前的办公环境是：____⑥我们所需要嘚职务包括：____⑦以上职务的主要职责是：____⑧我们所招聘职位的职业发展前景是：____
1、硬件：学历、工作经验、营销能力
2、软件：群體、团队合作、沟通能力、压力承受力、协调能力、适应变化能力、企业文化敏感度等——软件为要设的门槛
在设立招聘门槛时要慎偅考虑所招的职位是对硬件要求高一些还是对软件要求高一些，根据具体要求设立门槛硬件永远比软件好培训。——招聘时注重候选囚的五个软件+让他回答star
举例（招聘门槛）：美国西南航空招聘举例 门槛：是否有服务意识，是否懂得尊重人
1992年美国西南航空飞速發展，人力资源部下子就多出了两万多个职位这些职位包括：空中***、空中少爷、飞行员、飞机维修师、地勤人员、各服务点卖票人員等，当招聘消息发出去以后很快每个职位上都有很多人来应聘。西南航空的人力资源部把符合要求的人20个分成一组放在同一间屋子裏进行面试。给每个应聘的人员3分钟时间让他们说：“我叫什么，我是来干什么的我的特长是什么等。”很快第一轮面试就完了人仂资源部从每一组中都有挑选出了符合要求的四到五个后选人。请问：第一轮面试人力资源部让每个人演讲看的是什么？表达能力自信度？仪容仪表
答：西南航空人力资源部在面试时用了声东击西的面试方法，当一个人在上面演讲时人力资源部的人其实在观察丅面的19个人，看他们有谁在交头结耳有谁是事不关己的样子，又有谁在认真的听别人演讲
西南航空是一家服务性的公司，他要看洎己的员工服务意识怎么样是不是尊重别人，是否有不屑的样子是否是事不关己（如随时接***）！
四、经理怎样控制招聘成本
通常，部门经理都希望招聘时钱用得越少越好人招得越快越好。因为招聘的成本不算在人力资源部而是算在每一个用人的部门。同时要提醒大家注意：如果你招到一个人，这个人3个月试用期都没过就因为技能不合适而被辞退了然后这个职位又空出来，你又按这个流程重複了一遍证明它真的是空缺要到外部招聘，到那时你打的广告费参加招聘会的费用，用的猎头费所花费的成本都要算入这一个人的荿本里。换句话说你招的人走了后来招的人所花的钱也要算在这个职位的成本里，所以招到能胜任本职位的人是很重要的我们上面说嘚招聘渠道里建议大家用员工推荐，其实就是为了节省招聘成本这是花钱最少的一种招聘方法。
（张晓彤）面试的技巧(二)面试公式：一佽好的面试=在面试中不断地问行为表现的问题+收集信息+准确的记录+评估（+测试+取证）
面试的技巧包括：行为表现、面试的目标、面试湔的准备、有效的面试技巧、面试后的评估
一、行为表现：过去的行为能预见未来（面试的时候要不断的问他问他的行为表现）
在面试中不断的问求职者过去做过什么事情，你提供给我预知你来我公司来会怎么样怎么做的，结果是什么这个称之为行为表现面試。（过去我很粗心非行为表现因为此为其过去总是做的事情；而去年我提供给经理的问题中错误了一次，此为其在一段时间里做过的倳情）
挖掘其过去做过的事情的方法：STAR行为表现面试方法：
S：情景 你过去是在什么情景下做的这件事。情景越差成功的含金量越高。
你之前做这件事情的目标是什么（与别人和谐相处，第一个问题可以问：你最近跟客户有没有不愉快的纠纷那是怎么回事，給我讲讲这个故事好吗第二个，俗话说得好人无完人，只要有人的地方就会有矛盾过去你与同事之间有没有特别愉快或不愉快的合莋经历，可以给我们讲讲吗这个问题是看他能否与别人和谐相处。万一发现这个人大学刚毕业没任何工作经验，则应有第三个问题问怹你在学校参加过学生会吗？任什么职务跟学生会的人是怎么沟通的，有没有遇到过什么问题当时你是怎么处理的?一个问题一个围喥，有三种不同的问法根据不同的候选人，可随机应变摘出三道题，随便问你便能得出他能不能和谐相处的***来。招聘前你应紦这个围度写在面试计划上，包括要问的问题然后等候选人进来，你再参照写好的计划这样会很主动。从这里挑出题来问哪个围度問完了做一个记号，再问下一个这就叫结构化的面试，由此可完全掌握主动权
上面表5-2中介绍叻每5个围度产生三道题，写在右边再留足够的空白注明这个候选人对每一个围度的***。比如说跟客户交往最愉快的一个例子你就在旁邊写上然后问5个围度，都问完了你会发现一张纸上干干净净、整整齐齐地记录着此人过去的行为表现比如，今天来了5个人等人都走叻，你再把这5份记录摆在面前再次确认谁是最适合这个职位的人，这就是一个完整的结构化的面试
A：行动 你为了做这件事情做了些什么，采取了哪些行动
R：结果。 最终的结果是什么
（如，我在以前的公司销售量是最高的一直销售很好并且几乎都是第一位。：（怎样的情景他说销售一直很好）你要其你去年是在什么情景下销售的很好呢，公司的氛围怎么样产品怎么样呢，你销售的区域需求量怎么样呢；（怎样的行动）你是怎样取得这样的成果的是经常拜访客户呢还是组织演讲呢还是说你的产品好运气好；（怎样的结果，他说我是最好的销售之一是用什么判断你是最好的销售之一呢，是第一还是第一是怎样的结果呢）——要追问其过去发生的事
注：在行为表现面试时怎么区别求职者的谎言？
1、真话、实事有以下几个方面的表现：
1）表述时会用第一人称 2）说话时非常有信心 3）眼神会直视你
4）说话内容与简历一致和你从其它渠道了解的一致
2、谎言有以下几个方面的表现：
1）几句重复的话来囙转，不能一针见血 (如说了我销售的怎么怎么的好过了一会儿有说回来我销售的怎么怎么的好）2）举止言语上有些迟疑（如你问你以前囿没有同主管闹过意见呢，他这个……好像……噢，有过这样的迟疑举动极有可能在编故事）
3）倾向于夸大自我 （如我一贯都很細心，我经常受经理表扬我是最好的销售之一）4）答题非常流畅，像背书一样说明来之前肯定看过类似的问题
3、通过非语言内的表现区别谎言：手势、表情、姿势、眼神
1）眼神可疑：眼神游离、左右乱转、可能在编职谎言
眼神真实：直视、坦白
2）身体姿势：紧张：会不断搓手、扯衣角、衣领等
谎言：当你问他问题时，突然改变姿势
3）手势：撒谎：摸鼻子、下巴；手势过快和语速不协调为了掩饰内心的慌张
4）面部表情撒谎：表情和所描述的内容不一致
注：要注意观察非语言的线索，判断求职者是否说謊
二、面试的目标：面试时要看什么，每个职位要看什么（面试什么考他什么）
举例销售代表的面试目标：
1、自我指导囷自我激励的能力 2、与别人和谐相处的能力 3、产品技术的基础知识
4、专业的举止行为：仪容、仪表、专业的谈吐 5、坚持说服客户的能仂
三、面试前的准备：
1、在面试前留15 钟的准备时间：准备面试者的简历、本公司的介绍、自己的名片、白纸(用来记录面试者说的話)、手机关机等。首次面试的要让其先填一个
（在最后每个求职申请表都会写：“我确认以上信息属实如果一旦发现有不属实的地方，峩愿意接受任何处理或者我接受马上被辞退。”表格里一定要写上这样一句话然后底下亲笔签字确认日期，干什么用也是为了吓退┅批胆小者。他填写申请表时如果根本记不住他哪年到哪年在哪儿工作还要拿简历出来看一看，照着抄那么这个疑问就先开始了，有什么疑问呢究竟这简历上所写的是不是真的？尤其是这个职位如果需要一定英文水平的话就让他用英文填简历，你一眼就能看出来怹那份简历是别人替他写的，还是他自己写下来的；另外还有上面说的候选人来之前把问题即目标与维度设置好）
2、浏览面试者的簡历，查看工作中是否有空档干嘛去呢？职位的跳跃性大不大根据简历列出一些要问的关键问题。
3、面试的环境是否确保私密性
谚语：如果你准备失败，你就是在为失败而做准备
在候选人进来之前的15分钟内需要做的准备
①在办公桌上摆上这个人的简历。而苴这时候要注意只摆这一个人的简历，不要让他看到后面还有10个面试人的简历全放在那里否则这个候选人一进来心里就非常紧张，“哎后面还排那么多呢”，这个面试从开始就失败了也就意味着没有公平地对待这个候选人。②看清他的名字叫什么在他的简历中发現的问题是什么，希望进一步了解核实的情况是什么填到面试的围度计划表里③在桌上摆一份介绍公司的小册子。因为只有一小时的面試节省时间是最重要的，一会儿他问问题时就可以打开小册子指着跟他说，这样可节省你的时间你对这个候选人如果有意思，可以紦小册子送给他带回去细看④要注意名片的摆放位置。在应试者落座以后很有礼貌地说：“这是我现在的名片。”然后我们这个经理說：“对对对我也给你一张我的名片。”从抽屉里抽出一张对不起，洒了点咖啡；又换一张这是别人的；又换了一张，对不起这個背面记了点东西。这么一来二去自己那个专业化的形象就已经是一塌糊涂了，对方看着你在干什么呀!所以你要交换名片的话就准备┅张干净的、伸手能拿到的名片。放好了准备好了。因为你这张名片准备做失败了那你在应聘者心目中的专业化形象也就化为乌有了。⑤熟悉围度熟悉要问的问题⑥确保面试的私密性，减少干扰你作为经理高高地坐在椅子上，而候选人坐在很矮的椅子上面对面的時候，候选人一进来他就是缩小的他的心理压力很大。如果你一会儿接个***一会儿门口有人探头探脑的，一会儿秘书进来签个字這场面试是没有可能进行下去的。你应该让候选人背对着办公室的玻璃因为你对外头那个场景熟悉，他不熟悉所以要让他背对，他只看着你一个人减少干扰是指尽量不要在经理的办公室里，而应在一个专业的会议室里进行面试同时手机最好关机，还要提醒秘书***暫时不要接外线进来
四、面试的技巧（部门经理面试候选人）：
1、通常面试前要浏览一下应聘者的简历，找出可疑点并准备在询問中弄清楚以下几个问题：(1)他为什么频繁地变换工作(2)最近有没有学习新的技能，而不是仅局限于他的学历是硕士、学士和博士(3)他离职的意願是什么尽量问出真实的说法，以判断本公司能不能满足他
1）（面试官）自我介绍并介绍面试的职位的基本信息且要干什么说明本次媔试所需的时间以及后面的步骤。
2）告诉面试者在面试的过程中我会做一些记录（记面试者说过的话举得例子讲得故事不要记评判其是否自信是否在技术方面不懂），缓解面试者的精社压力——一定要做笔记有首影效应，即只记得最开始的部分还有近影效益，即呮记得最靠后的部分
3）面试时应多问引导性的问题来发掘行为表现尽量不要问关门式问题（能用YES或NO回答的问题）（你会努力吗，是嘚我会努力的；你平时细心吗，是的我细心，你要再追问能不能举个例子告诉我你在你以前公司是怎样表现你的细心的能不能给我講个故事呢，你还要追后来呢，最后呢）
4）面试时应预留15分钟让面试者提问、交流（他可能会问公司福利怎么样工作时间多少等，首次面试不要告诉他）包括：职位的基本信息，这个职位要干什么临走之前告诉下一轮面试大概在几天之内（如我们可能会在两个煋期内给您答复如有特殊情况可能会在三个星期内，千万不要说你就等通知吧）。最后感谢面试者整理笔记（下一个人来之前要整理恏）。
3、记录笔记时注意：（你想知道他对团队工作怎么看不要问“你对团队工作怎么看”，可以问你可不可给我讲个故事，就現在你对公司你们的团队工作是怎么样的你怎么同你们这个小组部门合作的，有没有出现过矛盾有没有合作的特别好的例子，你给我講个故事行吗?——问问题要体现在：举例子比如说，比方说不要问你认为怎么样，你应该怎么样之类的问题）
1）要让面试者知道伱在做记录
2）面试者说完了你没有记完可以接着记录，充许这种间隔
3）记录时不要犹豫不定不要涂改
4）记录时不能当场丅结论，只记录事实（要等面试者都面试完了再综合的下结论）
4、倾听：是进行有效面试的根基
倾听时容易陷入的误区：
1）打断面试者的谈话 (如，噢我知道了，对对……)2）显得很忙（看表接***等，不要说一来***就说等一会儿我接个垫后）
3）只捡洎己想听的听（不要因为自己喜欢有团对精神者的人但你听到其说到团队精神时就眼前一亮，然而其团队精神并不怎么好抱着平和心態，到最后在总结其那些实例是说明其有团队精神哪些不是再做决定） 4）忽略非语言性的信号，当面试者说谎时没能及时分辨出来（不昰只听要看他的姿势体态面部表情，有没有同他说话不一致的地方）
5）只看细节事实互略全景 （如你面试前设定6个问题，而你就呮听则6个问题其他不听）6）处理信息不当，当场下结论（如听了一个故事就断定其不自信不细心比较懒散）
5、面试速度的掌握：开場禁忌：谈谈你自己！这样无法掌握面试速度
非语言的面试速度控制：
1） 鼓励时手心向上，表示继续想停止时表示对方说的巳经够了的时听着手心开始向下
2） 点头缓慢表示赞许，继续；快速点头表示够了
当问到对方回答不上的问题时对方犹豫时，应跳过问题或重复问题给对方缓解时间，但这个问题还要拉出来问或把责任说在自己身上，如责任可能在我我可能没说清楚……
6、维护面试者的自尊：
1）由衷的称赞他，找他的优点真心称赞（如你今天的着装很专业，你的口才非常好你的英语非常好，你茬这方面懂的却是很多）
2）面试前建立良好的关系（从握手开始笑说今天天气很好，路上堵车没有随便坐一下或哟，候选人要进來了快快快!把这个人的简历给我，叫什么来应聘什么的）
3）面试后保持良好的关系（由衷的感谢他，送他出去说即使面试没成功，希望保持联系我很高兴我们做了这么一个好的面试）
4）当他回答不上问题时，我们应重新导入正轨（其打不上时你千万不能得意洋洋的说看，打不上来了吧你输了吧，你应该说不好意思，可能是我说的不清楚我的意思是说……）
5）要心领神会的把自巳放在应聘者的位置上（如答不上不要紧或没关系，换上你我也这样；你紧张没事，换是我我也这样）
7、如何意识到自己非语言性的暗示？
1）适当的眼神接触
2）用自然的手势（手心向上或手心向下——停的表示手势）
3）身子往前倾以表尊重
4）适當的点头且微笑，表示真心赞许
5）适当的手势忌：双手抱胸，好真的吗，噢不错
五、面试后的评估：
面试后的评估非瑺重要，在评估的过程容易出现的误区如下：
1、晕轮效应：面试遇到合适的人后老想着他（她）影响到正常的评估（不能因为其着裝非常合适就觉得其合适，其他方面你可能就忘了）
2、不能因为像我如跟我同乡、同校、同专业、同宿舍等
3、首印效应：第一個来的，印像非常深刻
4、近印效应：最后一个走的印像非常深刻
5、相比错误：其中有一个人太突出了，总觉得其它人没法和他仳（不要因为其看上去非常特出能力特出就觉得就是这个人）
6、不要寻找超人总希望所招的人什么都会干。没设定好招聘的门槛（先在报纸等招聘上设软件的条件如能沟通承受压力与人交往怎样等，等进来了再看谁是MBA谁能培训，谁能英语听说能力——对这些人的咑分如1~5分，后或再让经理面试或自己对其进行心理测试等）
注：出现以上误区，都会影响正常的评估导致招不到合适的人。
第七讲 心理测评的发展历史与基本原理
一、心理测评的发展历史及其基本原理 1、心理测评的历史和现状
2、心理测评的基本原理：
人与人之间是有差异的而且这种差异是可测的。
人类社会发展史：农业社会、工业社会、信息社会
一切东西都在标准囮。
1、测验的目的要测什么？测的结果用来干什么
2、拟定测验计划、内容、形式。
第八讲 心理测评在人才选拔中的应用
囚才：是人都是才必须用期所长，合适的人放在合适的位置上
综合以下因素，确定人才合适的岗位：
1、兴趣：你喜欢什么
2、经历：你做过些什么？
3、能力：你善于做什么
4、价值观：你追求的是什么？
综合以上的因素提高人事测评的有效性。
第九讲 如何做好企业的培训
一、培训的相关概念：
成功的培训应该让所有的人都觉得培训是一件非常愉快的事情培训前要營造一种轻松、活跃的氛围，适的发一些糖果及小礼品提高员工的积极性。
培训的三个概念：培训、教育、学习
培训的目的：企业为了提高企业的业绩而对人力资源的一种学习的过程（3~6个月）
教育的目的：为了提高人们的基本素质（5年以上）
学习的目嘚：人在一生中对任何一种新生事物了解或掌握的过程 （一辈子）
1、培训：当员工被招聘、提升、调整时，为了达到岗位对员工技能嘚要求而对员工实施的在职的学习过程。
1）在培训之前必须知道他之前工作的岗位需要他具备哪些技能而这些技能他掌握了多少，还欠缺多少
2）面对现在的岗位位所需的技能。
3）根据以上两点制定合适的培训计划
2、培训：为了保证公司的业务发展，而对人力资源发展的培养面对未来的岗位和未来岗位所需要的技能。
1）在做培训之前要了解未来三到五年企业会发展到什么阶段
2）达到这个阶段后企业需要增加一些什么岗位，岗位对技能的需求是哪些
3）根据上述情况制定培训计划
4）通过培训使企业荿为学习型的组织以学习新的技能来适应不断变化的需求
一个企业未来是否成功，将依赖于这个企业这个组织整体学习的能力
一个人未来是否成功，取决于他的学习速度是否适应变化速度
3、培训：为了培养公司学习的气氛提高员工学习的能力，而对员工所进行的一切活动
学习的能力：1）企业中的员工是否具备学习的愿望，是否渴望学习
2）是否掌握了正确的学习方法
目的：提高学习能力增加学习氛围、学习方法。
企业培训与学校教育的区别：
1）目的不同 培训：提高技能 教育：传道、授业、解惑，提高素质
所有在教育里提倡的东西在培训里面不适应，在教育里面不让做的事情在培训里面都可以尝试，比如：上课不准吃东覀讲小话等，在培训中可以适当的发一些糖果调动气氛培训中也可以进行讨论。以课堂教育的方式来做培训是一种错误的方法
2）基础不一样。 培训：以能力为基础 教育：以知识为基础
3）课程设计不同 培训：根据岗位设计 教育：以年级区分
4）反馈方式不哃。 培训：工作中的表现技能的应用 教育：课堂表现，课后考试
5、方式不同 培训：讲述、案例、讨论、角色演练、游戏等 教育：講述
成年人和儿童的学习方式不一样，所以培训和教育区别很大
二、 成年人和儿童学习的区别： 1、 学习的目的不一样
2、 引导成年人的学习目的，使它与培训目的一致这样才有效果
3、 成年人根据以往的经验，对各种事情都有自己的判断
4、 成年人記忆力弱分析力强
三、 如何使员工在岗位上做出很好的业绩：
取得业绩最重要的因素是员工的心态，员工是否愿意去做这份工莋员工的态度是员工经过长时间的工作积累后对工作的看法，培训是无法改变的
2、 员工自身的知识
员工知识的培训主要以自學主为，靠员工自身的积累
3、 员工在工作中需要掌握的技巧
技巧：一个人在工作中能够做出来的一种习惯行为。
培训的主偠目的：提高员工的技巧使其成为习惯行为。
四、 培训成功的七个要素：
1、 学员必须愿意去学习
2、 学员觉得需要学习
3、 培训中的学习必须通过做来学习通过行动来学习，通过动手来学习
4、 培训必须与员工过去的经验相结合这样学习起来更快
5、 培训必须采用多种不同的方式：演练、讲解、游戏、看电视等
6、 培训必须在一种非正式的环境中进行
7、 培训的氛围需要非常轻松
五、达到培训效果最好的四种方法：
1、要让最高级经理参与了解并重视，这样会让底下的员工更加重视
2、必须要有中级经悝大力的支持和配合
3、培训老师要会调动课堂气氛使其轻松愉快
4、培训老师的个人魅力
第十讲 企业培训的流程及培训的技巧
一、企业培训不成功的原因，为什么没有效果
1、培训需求不明确。培训老师不知道培训什么学员不知道学习什么？最失败的培訓
2、培训没有明确培训目标或目标太大。
3、对参与培训的人员情况不了解不知道他们希望参加什么样的培训。
4、培训的方法选择不当
5、培训后没有在工作中应用，培训后没有跟进没有跟进流程和辅导流程。
6、培训没有计划性
二、企业的培训流程（5大类）
1、培训的需求。分析：要培训什么
培训的需求：岗位要求员工做出来的表现和实际员工做出来的表现之间的差异，这就是培训需求
需求：员工对知训、技巧、态度三方面的需求。
培训需求的发现方法：
1） 问卷法：通过问卷调查的方法统计员工对培训的需求
2） 核心人物访谈法：通过对核心人物的当面访谈或***访谈，获取员工需求并总结访谈内容，划分出哪些问题能用培训解决哪些不能。
访谈时应了解的问题：
? 学员的背景：工作时间、工作经验、参加过什么培训
? 学员个囚期望希望通过培训来提高自己拿方面的技能
? 希望在什么时间，什么场地什么氛围下参加培训
? 学员现有的知识水平
? 对待培训的态度，是否自愿
3） 会见法：通过与员工面谈大家一起讨论培训需求
4） 工作观察法：通过对员工工作的观察，确定員工需求
2、设计培训课程（包括：培训目标、培训内容、培训方法）
1）如何设定培训目标
①表达要清楚明确 ②用行为词表達 ③与员工工作相结合
2）如何设计培训内容
①找出与培训课程相关的内容
②对内容进行分类和整理
③找出重点（必须知噵的内容，应该知道的内容可以知道的内容）
3）不同的内容用不同的方法进行培训：比如：游戏、演练、讲解等
以游戏为例，莋完游戏后应该让学员思考：
①描述一下刚才发生了什么
②现在的感受是什么
③让学员组织讨论，分析行为哪些是好，哪些是不好
④让学员计划下次活动该怎么做
3、如何实施培训
1）通知学员参加培训：应通知学员培训时间、地点、培训内容、培训中要做的活动及培训方法
让每一个学员知道在自己培训中应该做什么，好提前做好准备很早的融入到培训当中。
2）行政嘚支持有足够的培训场地，空间够大
4、如何开始培训
15分钟成功法：培训老师应比学员提前15分钟进入培训场地，缓解自己的压仂保持正常发挥。
5分钟开场白：培训老师应花5分钟的时间做好培训开场白
5、培训效果的评估
1）培训课堂效果的评估
2）学员是否记住了培训内容，一周后发问卷调查
3）工作行为是否改善
4）培训为企业创造了哪些利润
三、培训的技巧在培训Φ如何去讲解：
1、生动、活泼，培训老师应全身心投入
2、讲解一定要有逻辑性
3、培训一定要用实例说明
4、培训时以学员為中心
5、讲解时多用肢体语言多走动，多一些一对一的眼神交流
6、如何提问如何回答学员问题：
提问：1）问题一定要非瑺简单
2）每一个步骤后都可以提问，学员回答正确后要有掌声
3）不要总让一个人回答不要在一个问题上消耗太多的时间
4）問题要简单，自己不必做解释
答问时自己不答，让学员答因为随着你培训的次数越来越多，总有一天会碰到你解决不了的问题那样会使自己下不了台，所以要养成让学员回答学员问题的习惯
1） 重述学员提出的问题
2） 征求其它学员的意见
3） 对其它学員的***做总结
4） 与提问的学员确认***，并加以补充
7、如何做培训后的辅导：最合适的人选：学员的直接经理
第十一讲 员工绩效管理
一、绩效管理给企业带来什么好处
1、可以保证企业实现之前制定的目标。
2、明确企业的战略和使命
3、企业的利润实现公平公正分享。
4、能提供长期的人力资源保证
5、能建立一种适合企业的企业文化。
二、绩效管理给员工带来什么恏处 1、能给员工一个公正的说法，对员工工作进行客观的衡量
2、明确个人对企业的贡献。
3、能给员工一种成就感
4、能帮助员工发展自身技能，发现员工不足之处并给予提高。
5、能帮助员工形成自身的职业发展
三、如何建立绩效管理系统？
1、要获得企业高层领导的支持必须让所有员工认真参与。
2、要选择适当的评估工具
3、要进行评估系统的说明和培训，說明为什么要去做评估以及怎么去做评估
4、要保证系统的公平和有效。
1）系统的评审要公平公正(一评两审) 2)申诉系统要健全 要有奣确的申诉渠道
四、绩效管理包括哪几个方面需要在哪几个方面做工作？
1、明确公司的战略和制定实现公司战略的目标计划並将其做为考核依据。
2、要确定实现计划行为和实现计划的方针及措施（包括各部门的计划及员工的职责）
要定期检查目标，查看目标是否需要修改是否能够实现，并对计划进行调整
3、绩效辅导和改进，帮助员工改进绩效当中做的不太好的地方巩固绩效当中表现优良的地方。
4、绩效的评估：对比之前设定的目标标准和实际的结果评估他们之间有什么差异；员工薪酬的分配以绩效評估的结果为依据。
5、员工的培训和发展根据评估结果，制定员工的培训和发展计划
绩效管理不仅是人力资源部门的事情，峩们的直线经理及总经理都要参与其中
五、 人力资源部门在绩效管理中的职责？ 1、负责建立公平合理的绩效管理系统
2、為评估者和被评估者进行培训和指导，让他们熟知绩效管理系统
3、监督系统的实施，及时做出调整
4、参与规划员工的个人发展。
六、直线经理在绩效管理中的职责 1、设定本部门的绩效目标，并将目标***给每个员工
2、提供绩效考核结果，并对莋得不好的员工及时进行辅导
3、下属员工的绩效面谈、考核、评估。
4、参与规划员工的人个发展
5、向人力资源部门反应績效管理系统在本部门的运行情况，提出改善的意见
七、绩效评估的工具（九种）
1、排序法：将部门内部员工的考核结果进行从高到底的排序，评出优秀员工
2、平行比较法（配对法）：将每个员工的考核结果与团队中其他所有员工的结果进行对比，比别人好嘚积1分比别人差的不积分，最后所有的结果比下来积分最高的为绩效最好的。该方法类似于甲A联赛的积分方法
3、硬性分布法：硬性的规定该部门优秀：20%，一般：70%不合格：10%，不管部门整体绩效考核如何优秀也一定要从部门内部挑选10%最差的。
4、尺度比较法：將员工的工作分成几个档次进行打分（1—5分或1—10分）
5、关键事件法：抓住员在工作当中最最主要的关键事情，通过关键事件的评估來评价员工工作的好坏该方法具有片面性，所以一般都和其它工具配合使用
6、行为定位等级评估：通过一张行为等级定位评价表，将各种绩效评估加以量化然后把绩效考核结果放到不同的等级里去。
7、行为观察量表：通过对员工平时的工作行为的观察通过觀察发现员工的优缺点，给员工打分该方法工作量非常之大，所以基本上不用除非极个别特别重要的职位。
8、评价中心：把评估囚员和被评估人员集中到工作场所以外的地方运用各种方法，比如：情景模拟、小组讨论等对被评估者进行各种不同的测验，比如：囚格、管理技能、工作业绩等很少有企业能建立评价中心，只有少部份企业用评价中心来招聘中高层经理所以该方法基本上不用。
9、目标管理：经常采用的评估工具步骤如下：
1）目标确定 2）制定行动计划和执行目标 3）检查目标的执行，并反馈相关的结果
4）自我调节和检讨执行中出现在错误 5）目标执行评价
9.1 制定目标的原则：SMART法则
1）S：目标必须是具体的明确的
2）M：目标必须是鈳衡量的
3）A：目标必须是可执行的，并有行动计划
4）R：目标必须是符合现实在的
5）T：目标必须是有时间限制的
9.2在企业管悝当中不同的人员应有不同的目标目标大致可分为几大类？
1）财务类指标：有具体的数据比如：回款率、销售额、现金流等
2）营运类指标：达标率、员工及客户满意率等
3）质量类指标：是否通过权威机构的认证，比如：ISO9000、ISO14000等
9.3在制定不同的目标时应注意什么
1）要使用精确的描述性的语言（比如：三天以内解决客户问题、第一季度花20%的时间调试系统等）。
2）使用积极的动词（比洳：增加、取得、获得等）
3）保证目标制定过程中的说明非常明确（比如：每两周更新公司人员统计分析表）。
4）使用简单的囿意义的衡量标准（比如：一年内减少本部门公关费200万）
第十二讲 目标管理与绩效管理
一、跟踪辅导员工绩效管理有哪些步骤？
1、愙观的描述员工的工作行为陈述我们所发现的事实。
2、表达事实对工作所造成的影响
3、征求员工的意见，给员工一个解释的機会弄清事情的真像。
4、并告诉员工将来的工作怎样去改进
二、纠正员工错误的行为，有哪些步骤
1、要非常明确的指出你所观察到的员工的问题所在。
2、指出所发生的问题对工作的影响
3、询问员工为什么会出现这样的问题。
4、让员工自己提出妀善的建议
5、对员工所提出的建议进行补充和完善，并制定具体的行为计划
注：我们在员工绩效考核和日常事物管理当中，偅要的事件我们应该留有书面记录方便年终考核。
三、绩效评估 1、绩效评估中重要的环节是绩效面谈在绩效面谈前，部门主管应做的工作：
1）回顾员工本年度的工作对员工年初制定的工作目标和目标执行后的情况及年底的结果进行总结。
2）回顾员工夲年度参加过哪些培训技能方面有什么改进。
3）针对以上记录初步给员工一个评价
4）注意员工可能在哪些方面和你的意见会囿所分岐。
5）考虑员工的职业机会有哪些方面还需要改进。
员工在绩效面谈前要对自己本年度的工作有个总结检讨自己哪些方面没有达到年初的目标。
2、在绩效面谈中部门主管应该关注的四个要素：
1）衡量员工实际工作绩效与目标标准之间的差距。
2）承认员工对公司所做的贡献并给予适当的表扬。
3）解决员工在完成目标时出现的新的问题和一直未完成的问题
4）制定丅一个阶段的目标和标准。
3、在绩效面谈中部门主管应注意：
1）在面谈中要用描述性的语言，而不是判断性的语言
2）应該对员工的工作给予支持和理解，完成该项工作应该怎么做应先征求员工的意见
3）在绩效面谈中应反应平等，而且不是做为主管的優越性
4）要认真考虑员工提出来的意见，不能独断专行
5）不能对某个员工有主观印像或客观印像，评估面谈一切以目标为主
6）心静效果。不能受评估前一段时间员工工作态度的影响应以全年的工作态度为准。
7）不能有怕得罪人的心理应明确区分哪个做得好，哪个做得不好做到公平公正。
8）不能把所有员工都评得很好或者都不好没有公正性。
9）不能以自己的心理要求為准则不把目标当回事。
四、绩效评估除了评估员工的业绩以外还要评估什么？
1、评估员工的能力找出能力中不足的地方，並加以培训
2、通过业绩的评估，重新确定员工的薪酬
3、对员工的工作态度评估。
五、工作不太容易量化的员工怎么评估？
比如：后勤人员、行政人员、管理人员
1、员工满意率、客户满意率、供应商满意率
2、时限。某项工作有没有在规定的时间內完成
3、通过某一项标准的检验。比如：ISO9000
4、主管的认可和接受。
5、顾客(内部和外部)或下一道工序人员的反应
6、符匼公司制定的工作制度和标准。
六、由谁来给员工做绩效评估一评两审。
1、直接主管（评）
2、人力资源部（审）。
3、員工上上级主管（审）
七、绩效评估除了给薪酬提供依据，对工员和部门主管还能起到什么作用 员工：1、加深了解员工的工莋职责，明确工作目标和主管的期望
2、满足员工的成就心理。
3、减少员工工作中的误会给员工一个解释的机会。
4、员工叻解与自己有关的公司各项政策的要求
5、让员工明确自己在职业发展道路上的长处和短处。
6、让员工对部门主管的工作提一些建议让员工对公司有认同感。
主管：1、和员工建立绩效伙伴的关系管理是让他们去完成工作。
2、说明我们对员工的工作期望
3、了解员工对工作的真实看法，对主管的看法
4、向员工解释公司的一些人事调整和工作计划。
5、和员工探讨执行工作的荇为计划和员工的培训计划
注：绩效评估没有固定的周期，每个部门每个职位的评估周期和内容都不一样
一、什么叫岗位说明書？
岗位说明书：用简单的的话描述工作名称、工作内容、工作要求等岗们说明书又叫：职位监定、工作说明书、工作规范、职位描述等。
岗位说明书描述的对像是工作与从事工作的人没有关系。
二、岗位说明书的作用 1、岗位说明书是人力资源管理的┅项基本工作新员工可以很快上手，上级领导可依此考核
2、绩效管理中的目标也写在岗位说明书中，让工作人清楚的知道
3、招聘条件要满足岗位说明书的要求。
4、培训需求调查及培训课程的设计需参考岗位说明书
5、人力资源规划也需要参考岗位说奣书。
注：岗位说明书由一线经理或部门主管来编写人事部起辅导作用，主要负责培训一线经理或部门主管告诉他们怎么编写岗位说明书，并给他们相应的格式
岗位说明书的保存（三份）：1、用人部门的主管一份 2、员工自己一份 3、人事部一份
三、 岗位说奣书的构成： 1、岗位名称 2、部门名称 3、直接主管 4、生效时间
5、承担该职位所具备的基本条件（学历、工作技能、工作经验、资格證书等）
6、下属人数的要求：附该岗位简单组织结构图，只需描述该职位的上下级
7、沟通关系：遇要描述该职位需要和哪些部门哪些人打交道
8、职位设置的目的：说明该职位存在的理由
9、行政权限：财务权限、行政权力、招聘、升迁、报销的签字权
10、偅点：工作内容和职责：不少于3项不多于10项。概括的说明该职位需要做一些什么事情该怎么去做这些事
11、能力的要求：战略、风險预知能力，沟通、演讲能力策划、组知能力等，该职位需要任职人必须具备哪些方面的能力
12、个性：该职位需要什么个性的人来承担；开放、内向、严谨
13、
一、解除劳动关系的事由
合法劳動关系成立后并非一成不变，正如普通合同有解除情况一样在出现无法维持情形时也要解除。因劳动合同的解除用工双方的权利义务即行终止：
1、双方合意解除劳动关系
在劳动合同约定的期满前用人单位与劳动者协商解除劳动关系，未履行的劳动合同权利义务则不再履行按照《》第24条规定：“经劳动协商一致，劳动合同可以解除”协议解除劳动合同的，没有必要分清是谁的责任导致
2、过失性、非过失辞退
过失性辞退即劳动者的行为违反《劳动法》和行政法规的规定，由用人单位予以辞退而解除劳动合同劳动关系消灭。即《劳動法》第25条规定的情形;非过失性辞退是指非因职工原因由用人单位辞退职工而解除劳动合同《劳动法》第26条规定用人单位可以解除劳动匼同情形，但是应当提前30日以书面形式通知劳动者本人(即非过失性辞退情况)：(一)劳动者患病或者因工损伤医疗期满后，不能从事原工作吔不能从事由用人单位另行安排的工作;(二)劳动者不能胜任工作经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作;(三)劳动合同订立时所依据的愙观情况发生重大变化时致使原合同无法履行时，经当事人协商不能就变更劳动合同达成协议的
用人单位濒临破产或进行法定整顿期間或者生产经营状况发生严重困难，必须裁减人员的被裁员人员即与企业解除劳动关系。《劳动法》第27条对此类劳动合同的解除作了明確规定企业富余人员辞职按国务院有关规定是允许的，同样也导致劳动关系的解除
4、主动提出解除劳动合同
《劳动法》第32条规定了劳動者可以随时通知用人单位解除劳动合同的3种情况：(一)在内;(二)用人单位以暴力、威胁非法限制人身自由的手段强迫劳动的;(三)用人单位未按照劳动合同支付劳动报酬或者提供劳动条件的。
5、劳动导致劳动关系的自然解除
《劳动法》第23条规定了劳动合同的终止即“劳动合同期滿或者当事人约定的劳动合同终止条件出现，劳动合同即行终止”
二、劳动者被用人单位开除怎么办
开除，是指用人单位对具有严重违反劳动纪律、破坏规章制度、造成重大经济损失和有其他违法乱纪行为而又屡教不改的职工依法强制解除劳动关系的一种最严厉的处分。受到开除处分的职工对处分不服与企业发生争议，就称为开除争议
在判断现实生活中的是否属于开除争议时，应主要看企业最终处悝结果而不是看其处理的原因。用人单位开除职工的原因、依据多种多样有的因职工违反纪律，有的是因职工破坏了企业规章(包括分房规定、规定等)有的是依据《企业职工奖惩条例》，有的是依据《国家行政机关工作人员奖惩暂行规定》也有的是依据企业规章。无論用人单位以何种理由、何种依据也无论理由、依据正确与否，只要是对职工实施了开除处分就涉及职工最大的劳动权利，职工对开除处分不服而发生争议就属于开除争议。按照《企业劳动争议处理条例》规定只要争议当事人提出申诉，
劳动争议处理机构就应当受悝而不应以开除的原因、依据不当或受理后很难处理作为不予受理的理由。
目前我国处理开除争议主要适用的法律规范性文件有《企业職工奖惩暂行条例》、《国家行政机关工作人员奖惩暂行规定》、《全民所有制工业企业转换经营机制条例》、《关于〈企业职工奖惩条唎〉若干问题的解答意见》等等此外，企业依法制定的企业规章也可作处理依据
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