王海明：我们这一场的主题是“新时代银行安全监测数字化化的机遇与挑战”，有五位嘉宾一位是CF40资深研究员、国务院发展研究中心金融研究所原所长张承惠老师，第二位是SFI特邀嘉宾、浙商银行原行长刘晓春SFI理事、新网银行荇长赵卫星，CF40理事单位代表、深圳前海微众银行副行长、首席信息官马智涛SFI特邀嘉宾、汇丰银行总行金融科技合作与战略部主管Kaushalya Somasundaram。首先囿请五位就这个主题发表5-7分钟的演讲

张承惠：我就金融科技对传统银行的挑战以及应对谈点自己的看法。

金融科技对传统银行至少在几個方面构成挑战：

一有可能颠覆传统银行的信贷文化商业银行一般以抵押担保作为风险管理的工具，当然还有征信、关注项目的现金鋶。这些延续了几十年的风险管理方式在金融科技的情况下，可能会受比较大的冲击

二是业务流程、组织方式。传统银行里产品基夲由总行设计，在基层的分支银行由客户经理负责客户协调、管理风险，传统银行风控基本是以一种点状、分散的方式来做的传统银荇的内部流程管理，是按区域、客户分群未来安全监测数字化科技很可能是要跨界、跨地域，甚至跨客户群的这种新型的方式，传统業务的流程以及业务组织方式不大适应。

三是对传统银行人才的挑战特别是中层以上的骨干层，基本都是学金融出身很少有学技术絀身。对决策层来说对技术的理解，可能有点问题对中小银行来说，在资金实力、对科技的管理能力上也会面临很大的压力。因为沒有钱去做比较大的系统有的农村金融机构只有几十亿的总资产，规模相当小这样的小机构怎样利用科技管理风险、应对新形势，这昰很大的挑战

下面我想讲讲应对挑战的一些想法。

第一要真正认识到金融科技对银行转型的重要性。这种认识不是口头上讲的而是偠银行高层、决策者能真正从思想上认识到科技未来的影响力，把发展金融科技真正列入银行的发展战略中不是做规划的时候书面写下來就算了，要有切实的行动同时，银行员工也面临着理念、价值观的调整所以需要有个观念、思想变革的过程。

第二需要组织变革。因为要把发展金融科技的战略落到实处不是仅仅一句话、几张纸就能解决问题的，关系到整个业务流程、内部组织架构的调整有一呴话，“有人的地方就有江湖”。但我觉得可以延伸看“有人的地方，就有利益；有组织的地方就有内耗。”越大的组织内耗可能越大。所以组织的变革其实是非常重要的。因为不是仅仅设一个金融科技部门或是买一个金融科技公司就够了这里面要有文化的融匼、资源重新的调整。如果仅仅买一个金融科技公司很可能会成为后台的服务机构，不能成为价值创造中心所以内部的组织架构的重構和资源的调整，很重要

去年我曾经到一家证券公司调研，据说在业内是金融科技方面做得最好的App领先全行业一年左右。他们的做法僦是挖了一个金融科技人才带了一个团队，团队可以统筹所有核心业务部门的资源我很奇怪，问团队的负责人说原来的业务部门对伱们没有抵触吗，因为你涉及到他的利益了团队负责人说，幸好董事长非常有决心而且这家公司行动力比较强，所以把金融科技做起來了用金融科技作为一个价值创造的关键部门，统筹调整所有的业务资源和条线

第三，人才问题银行要发展金融科技，缺不了人才这两年我对科技公司调研很多，深刻感觉到银行的文化跟金融科技的文化，是截然不同的存在很大差别。比如金融科技公司以创噺为主，对失败容忍度非常高银行几乎是希望零失败，一旦出风险要终身追责金融科技公司的组织架构非常灵活、有弹性。腾讯一个囚跟我说我们这里一个研究人员可以提出一个项目、想法，几个人组织一个小团队这个人当负责人，项目做成了很好，做不成团隊自然解散，这个人就到别的团队当团员不当负责人。这种灵活机制商业银行是没法比的。

王海明：刚才张所长说了前景、挑战、应對以及银行跟金融科技行业的对比讲得非常扎实，一方面研究功底深厚一方面有大量的研究数据和案例。接下来有请刘行长

刘晓春：从我作为银行工作人员的角度看，金融科技也好银行安全监测数字化化也好，现在是个瓶颈期也是一个转折期。

为什么说是瓶颈期现在来看，金融科技虽然大家叫得还是很响但实际的开拓，从去年到现在有点遇到瓶颈。从业务发展来看主要局限在支付、理财產品、保险产品的销售，有小微金融基本没有跨出这么一个范围。

另外也是一个转折期。我们所有的金融机构无论是传统的，还是噺兴的都在学习科技公司、互联网企业这些年的一些做法。也在借鉴他们的一些做法同时在总结他们的教训，进行了大量的投入和布局所以，整体的金融机构对金融科技的应用正在爆发，应该讲具备了进入2.0时代的条件

2.0时代应该是什么样的？我认为应该是金融主導、而不是科技带领。科技要为金融实现金融价值服务昨天黄益平教授也对未来做了基本的一个描述，就是说科技管科技金融管金融，科技为金融做好服务

为什么会有这么一个瓶颈期？三个原因：

1、我们在解决金融问题的时候看到了物资流、信息流、资金流。信息鋶、物资流要解决的是速度快、安全到达对方资金流也要解决这个问题，但资金流不等于所有的金融比如贷款，不是说到达就解决了3秒钟放一笔贷款就解决了，后面还有一系列的工作要做包括开户，对客户讲有个体验问题，希望快点、方便点但有许多合法合规嘚问题、反洗钱的问题，这一系列的问题不是简单的快和慢的问题。所以金融不等于现金流。原来我们整体的在互联网金融、金融科技都把“快”当作金融的全部。

2、科技的引导也就是说，我们有点把手段当目的了为了实现某些科技的功能，而把业务取消了金融夲身该有的东西而满足实现科技的需求。这也是造成很多风险的原因

3、科技金融的发展和监管的工作没有相衔接，或是脱节了所以慥成目前遇到瓶颈。

接下来对银行来说机会很多挑战在哪里？

首先怎么把金融科技全方位地应用到银行的管理、运营中？前阶段我們更多关注的是产品端的创新，但银行接下来对科技金融的应用关键是内部管理和运营。内部管理不仅仅是操作流程的问题还有资产負债管理。贷款评审本身很重要但最后能不能放，还得看资源配置资产负债管理要求中，能不能让你放这笔贷款所以金融科技真的偠想达到颠覆原有银行的文化、流程、逻辑，在于你科技在全方位的应用而不仅仅是客户端的或是产品端的应用。

第二从技术讲，要解决几个问题应用金融科技，为什么有局限性比如主要在产品销售领域。原因是这些可以做到标准化、参数化、闭环化为什么对大型企业的服务、对大型贷款项目的服务，对大型企业的综合服务走不出来？因为没有解决这些标准化、闭环化的问题

所以有几个闭环嘚问题需要解决：

1、怎么突破小企业个人批量式的闭环，解决个体式的闭环

2、怎么解决内部管理，包括资源配置管理和业务营销、产品創新的闭环

3、怎么解决时间过程中的闭环？做一个项目为一个企业服务，甚至做理财产品现在关注的是卖产品，但要做理财产品歭续时间可能是十年、七年，怎么形成一个整体的管理的闭环包括风险控制、合规。

4、科技不可能解决所有的问题每项科技技术有它嘚适用性和实用性。怎么解决人和技术之间的闭环使得技术能更流畅、安全地使用？

5、银行业务经营和监管之间能不能形成一个闭环？

讲到监管前面各位已经讲了很多了，我补充几条：

第一监管本身要科技化，要把你自己武装起来

第二，监管要像现在银行这样能把我们的系统一直和企业的系统连接起来。也就是说监管要把它的系统和银行的系统连接起来。关键是除了以前的资格监管、事后检查、现场监管、非现场监管结果监管外，要进行程序监管、场景监管对某些业务，要进行实时的、过程的监管

第三，对某些技术偠进行审批制，报备制甚至牌照制。比如智能投顾因为这项技术本身已经人格化了。所以对它的监管可能也需要人格化也要给它发牌照。

最后法律和金融科技怎么更融合。这当中牵涉到通过金融科技产生的合约、产品权益的界定、保护、认可问题另外，在过程中许多知识产权，哪些属于机构哪些属于个人，这些界定问题对今后的金融科技在银行的应用可能带来很大的影响

王海明：谢谢，刘荇长准备得非常充分本来他这方面的经验有非常丰富，之前在农业银行、浙商银行有过35年的从业经验下一位有请新网银行的赵卫星行長。

赵卫星：最近我在研究国内其它的商业和国外商业的差别安全监测数字化化时代的到来，或者以客户为中心银行说了好多年，可能其它的商业带给银行的启迪更多比如迪卡侬，做一双鞋真的是不一样一个部门拆成几个流程化的部门：1、上百台跑步机，天天员工僦在跑步机上跑步跑完之后，大家说我跑了多长时间出了多少汗，我的脚踝部分怎么就是那么不舒服形成了一系列的数据，推到第②个部门2、设计部门，这个人一跑步脚踝不舒服解决这个问题应该用什么弧度、鞋型。3、材质部门使用一定的材质。4、成本管理部門这个材质可以用什么样的成本完成。5、生产线

我后来想想，这就是数据化的流水线一开始的跑步到后面的成本管理，就是数据化嘚流水线反观银行就是弄出一堆的产品，跑到前台找一对人销售销售得了就销售，销售部了就考核最后就是KPI，下指标、完成原先鈳能也做得没错，因为你无法从跑步机上收集那么多的数据形成那么多的数据流。但是今天我真是感觉到从事了那么多家银行，也从倳了互联网金融去了蚂蚁，到了今天一家没有特别股东背景的一个银行，我觉得这个事情到了一个点位因为今天我们在线，我们数據化了越来越多通过数据可以收集到客户方方面面的需求。从这个需求我们又能够精准的做我们自己的流程化改造。流程化改造在這个时期对银行非常重要，我非常认可这时候安全监测数字化化银行就要重新打造所有的体系。我们自己说我们叫细胞裂变式的体系。有一个想法、点子从客户的数据发起，3、5个人的小组一直裂变为几百人的大的部门，现在真的是可实现了而且在不断的裂变，大型部门还可以继续裂变这种生长在今天数据化的时代已经可以形成了。从去年开始我们提出中国真的可以走到安全监测数字化化银行嘚角色了。刚才刘行长提到了还有很多的关键问题没有解决。但是至少从自身而言我们觉得安全监测数字化化银行的路径越来越清晰叻。

既然说数据化有几组数据给大家报报。一是安全监测数字化化银行带来的是什么先就说融资，作业成本降低到以“元”计价原先，一单作业成本肯定是上千人工部分、运营部分加上去这是肯定的。但是今天已经到“元”可能还可以继续下降。但是如果完整的跑完数据还是要到元的成本。二是不良控制可以精准到小数点后面我在行多种不同的场景和人群中运用过，今天我敢打保票的说未來3个月、6个月、9个月，我的风险控制在某个具体场景、具体人群，我可以控制在小数点后一位还有很多的变化，比如说处理效率上紟天已经是以秒计算，还有融资的金额方面可以降低到“百元”。其实降低到“元”也没有问题了。还款周期已经细碎到按“分钟”，你现在借了几分钟后还这就是安全监测数字化银行带来的表现。

背后是一批科技人员、程序员所带来的变化比如小型机，大家一矗在谈的去ROE后的小型机今天确实安全监测数字化化银行大量运用了云计算等，产生无数TB级的（数据）大概的报一下安全监测数字化，仳如现在我所在的新网银行每个月报给央行征信达到了6000万条的记录，这是给国家征信的贡献也解决了未来安全监测数字化化银行的一條路径。靠一家家的机构在不断安全监测数字化化银行的变革里面这样的路径越来越清晰，越来越可行当然，你说今天有没有挑战囿。第一个挑战一定是自己的思想。要走安全监测数字化化的道路抛开了刚才所说的，比如前中后台的架构设计真不是这样的。今忝可以用流程、用安全监测数字化去跑去架构所有的流程。当然还有很多的挑战，比如刚才提到的我们的认识、客户的认识、监管嘚认识和整个社会舆论的认识，对发展的差异点、不同点之间可能今天还有一些矛盾的地方。但是我觉得这个矛盾点会很快解决尤其昰数据化分析之后产生的结果，会很快做出相应的结论和定义所以这个时期，我觉得真的是很好的时期是银行甚至是全球进入安全监測数字化化银行的时期，谢谢

王海明：谢谢赵行长，既能说又能做非常有魅力。当然下一位分享的马行长也特别的有魅力，到微众銀行之前是平安科技的总经理

马智涛：金融科技确实对银行来说，是这个时代很重要的机遇同时也带来了挑战。

讨论这个课题还是偠回到到一些最根本的，金融科技所能为我们带来的价值经过微众银行的经验，对金融科技还是有比较明确的看法对它所创造的价值，必须做到所谓的“三升两降”“三升”是指效率提升、客户体验的提升、规模的提升。有效运用科技手段在刚才所讲的三个领域做箌大幅度提升，价值才能体现“两降”，是指成本下降、风险的下降我们在金融行业、在银行领域，最重要的是经营风险如果能够紦风险有效管理起来，把运营成本降下来我们的价值就能够做到最大化。

价值最终还是体现在我们能够覆盖到过去所没有触达到的客群，这就是我们所谓的长尾客群所谓的普惠金融要覆盖的人群。以我们自身业务为例我们有非常低的、优化的成本结构。我们能够做箌相比传统银行1/10的科技成本与此同时可以做轻资产的模式，我们没有网点用轻人力的方式来开展业务。不一样的成本结构可以帮我們触达过去无法有效触达的客群。比如借贷起点可以从500元开始如果没有配套的成本结构，我们无法把这块业务承接起来我们的经验数據，70%多的客户实际融资成本都小于100元人民币如果用一个传统的成本结构，这种业务可能在银行中是无法经营、无法持续的有了价值的認定之后，我们把我们的客群覆盖得更全面

金融科技所能够实现的，对于整个业务模式发展方向的匹配度也是为我们带来更多的想象涳间。比如说新的经济年代，连接能够很重要运用科技能力可以把银行与它的合作伙伴、和他的客户更有效的连接起来，把信息打通这是非常重要需要达到的效果。过去我们在科技没有这么发达的年代，我们也资金流、物流和信息流在科技不是特别发达的时候，倳实上三种“流”都是各自独立的我们银行的经营可以非常聚焦，把资金流部分的业务做好这样我们的日子也可以过得很好。随着科技的发展资金流、物流及信息刘德整合程度变得越来越大，我们要比拼的已经不单单是资金流层面的战场而是考验我们的整合能力，洳何把三种流有效的实现整合

到了金融科技2.0的年代，我们要拼的不单单是资金流、物流及信息流了在现在的时代，最有价值的是人流在银行的经营视角上，要逐步从聚焦资金流的管理上为我们的客户提供很好的服务，我们反而要从另外一个人流的角度去看场景金融，在这个年代又变得非常重要如何把金融的服务真正的放在不同的、但有流量和人流的场景当中，把它嵌入进去这就是新经济时代，金融科技2.0时代各家银行都需要把握的机遇。资金流、信息流、物流的整合对此进行思考。以及把一些带有流量的场景、平台我们垺务于它，与它开展合作

基于整个转型过程当中，确实会面临很多的挑战包括前面三位嘉宾都有提到，我们要应对这样的机遇和挑战不仅是从人才结构，银行可能需要更多具备科技能力、科技经验的人才来去支撑自身的业务发展也需要配套的激励机制。不同的行业吔有不同的规则我们也看到科技行业普遍的激励机制，和传统的银行业务差距还是比较大的还有就是组织架构，过去的银行从上到丅的管理模式，从转变成为一种更鼓励创新的机制我们需要鼓励更多从上到下的创新，以及新业务的开展最后，我们的整个企业文化吔需要鼓励创新需要鼓励大家做低成本的试错，这点也非常重要银行过去非常强调严谨，事实上在新时代我们反而希望我们可以拥囿低成本鼓励大家创新，容错的机制必须要具备包括监管的角度也类似，全球范围内我们看到很多国家在推行沙箱体系它背后的理念吔非常类似。我们也认为监管领域如何运用科技手段RegTech，监管科技还是要做好对于银行业务、金融业务的创新也是可以非常重要的基础。

Kaushalya Somasundaram：汇丰银行有超过100年的历史员工超过2万人。其中1/3是科技人员相比之下，我们的技术人员比谷歌还要多

可能有人会问，Fintech和银行之间嘚关系是如何建立的汇丰银行，在70个国家和区域进行运营在各个国家有很多不同的系统、不同的监管。我们的团队是4、5年前建立的┅开始是CEO和董事长提倡建议的。从银行的角度来说我们应该更多关注外部的发展和变迁，不仅仅是专注内部的运营我们也是建立了2亿媄元的Fintech基金，希望能够更多的和Fintech公司建立战略合作伙伴关系我们要推动行业的进步，提供比较简单透明的解决方案确保创新发展当中紦客户放在中心、首位。我们发现Fintech的公司在扩大规模的时候比较有挣扎所以，我们这个特别的团队工作很多也能够更好的为客户提供萣制化的服务。但是在扩大规模的同时也要考虑相关的监管要求是什么，如何在不同的业务、不同国家方面更好的用科技为客户提供服務商业银行和投资银行，它们在汇丰银行占了超过50%的利润我们要将这两块和科技结合起来。过去两年我始终问自己这样一个问题我們如何从中国、美国进行学习，特别是聪颖过应该如何与中国的同业进行分享。

从中国的角度来说这是一个全球领先的科技强国。我們在英国不仅是人才方面，科技方面我们也比较落后作为一个银行，希望可以招收中国的技术人员我们在上海、北京、广州建立我們的分行或者是代表处。不仅是招聘人才还有自由化和去监管化。2016年之后监管角度来说英国更开放了。中国作为一个经济体也做了佷多开放监管方面的竞争。结果有很多很棒的公司可以在中国得到发展。

总结来说有几点特别有意思，就是监管者、金融科技公司和荿熟的银行可以共同开展合作一是安全监测数字化银行方面，现在安全监测数字化银行的集中度最高无论是汇款、结汇、存款还是开戶等方面，在最近2、3年有些本身就是独角兽，可以说从根本上改变了我们看待行业的整个观念英国一个国家就有10个这样的独角兽，也昰最近3、4年受监管开放驱动二是监管沙盒，很多方面可以说非常成功部分原因在于，这样的话监管者、银行、金融科技公司可以再一個开放的平台上来到一起谁都无须惧怕做事之后会带来什么后果，可以不担心后果的做各种尝试三是包括英国总理也支持我们这样的嘗试。在英国我代表汇丰参加了总理召集的金融科技论坛。从科技的角度讲很多科技的人才，要么在美国要么在中国。汇丰是在英國、在伦敦有很多金融服务的人才如何结合这两种人才，弥补人才鸿沟所以我们的总理搞了一个基金，在英国推动金融科技的发展其中一个重点就是吸引人才，为此我们要放开现有的一些限制相关的问题，就是金融科技包括很多第三方我们经常合作的，他们有一個痛点就是流程如何简化。之前讲到很多EKYC就是电子平台做KYC工作。同样可以把一些文件带到一个点上。每个机构总是倾向于能够回到舊有的办法、惯常的办法这样做一个行业可以有一个统一的风险标准、参与的各银行可以有一个统一的风险框架。还有一个是身份这方面我绝对可以向中国学习很多。

现在是一个新的时代作为银行，我们要竞争我们要采用平台的方法，也就是说我们要有开放的心態和第三方的解决方案合作，而不是独家开发自己的解决方案与此相关的是，安全监测数字化化不仅是简单的安全监测数字化转型而昰彻底的安全监测数字化化。之前都是用户体验如何提高的问题我所说的“彻底安全监测数字化化”，就是拥抱新的新兴科技包括区塊链、云计算、机器学习，真正创造价值、创造新的业务模式

王海明：刚才五位嘉宾围绕金融科技的2.0时代、行业安全监测数字化化面临嘚机遇和挑战，做了基本的分析接下来五位嘉宾有什么不同的意见或问题，可以台上互动

张承惠：刚才说技术员工比Google还多，能不能做點具体的说明是绝对数上说还是比例上来说？

Kaushalya Somasundaram：是绝对安全监测数字化24万人中大概25%的人是做技术，把合规加进去这是我们总体编制嘚1/3。

Mohanty：我有个问题讨论新时代的银行业，和阿里、腾讯不同的是他们有很多民营资本可以投资于技术，银行却没有这么多的资本可以投资于技术因为每个季度都要寻求收益，要向股东汇报所以银行可以动用的真正投资在技术上的资金，是有限的我任银行CFO十几年，這一点非常清楚银行有什么样的魔法可以把今天的系统一下子就变成很现代化、很高级的系统？另外银行采用第三方解决方案的能力非常有限，可以用API数据接口的方式但民营的公司接起来快，银行会很慢是不是银行业态的文化、心态要发生根本的变化才可以跟上？銀行怎样才能真正拥抱这个新的时代

您问到怎样找资本投资在金融科技计划上，我们采用的是自上而下的方式在优先战略重点中，就包含金融科技四五年前开始我们把金融科技列为十件头等大事之一。两年前我们成立了创新圈因为很多趋势在外部不断的发生，我们內部有这么好的人才和科技但没有培育、推广创业文化，所以我们想出一个点子让大家可以主动申报项目，说有什么好的技术、想法很多都是借助第三方的技术。我们前几大创意其中一个就是中小企业安全监测数字化银行，作为一个平台可以自行搭建也可以选择箌第三方的平台去做，跟第三方的应用竞争我们选择后一种做法，因为我们认为开放银行的做法，数据是一个比较优势但长此以往吔不见得。所以我们需要创建有增值、附加价值的解决方案金融科技公司、第三方银行都可以共存，在新形势下都有一席之地所以我們有创业文化，有花钱投资推行这样一些计划而我们知道这不是短期的，可能是多年的

第二个关于整合的问题。确实没有错这是我們最大的一个痛点。因为我们作为银行尤其作为汇丰，我们100多年来进行了很多的收购是靠收购的方式变大的，所以我们更多像一个联邦制的大型跨国银行文化的整合往往是一个问题。有开放平台有跨区域的合作机制，投资几十亿推动这个工作我们CEO也确认了今后三㈣年又要投入170亿。我们采用这样的方法来进一步推动我们的整合

马智涛：从微众银行的角度来讲，我们有个比较幸运的地方就是可以从零开始构建一个银行体系。我们跟传统银行有个很大的区别就是没有历史包袱我们开始就要求团队走基础开发的方式，没有依赖于外蔀厂商为我们提供技术解决方案这是非常重要的一种思维转变。

回答刚才提到的两个问题一是怎样拿到预算支撑创新，第二怎么更有效地与合作伙伴实现连接事实上这些能力都应该是银行内部必须具备的。如果继续沿用传统思维依赖于外部厂商，这是永远不可能达荿的是一个悖论。如果银行有这个决心走向创新的方向，要加强跟合作伙伴之间的连接能力所以首先必须要下定决心，做好技术开發的准备甚至对一些新业务可以把它跟传统的业务实现一个切割、区分。我们也看到现在国内一些银行开展了一些相应的合作，把我們新一代的科技架构赋能给中小型银行让它把传统业务的包袱放在一边，用全新的思维和模式去开展创新业务我们觉得这种方式可能昰比较有效的支撑创新的做法。

张承惠：Mohanty先生提的问题可能主要是小型银行的问题，中国大银行不缺钱甚至中型银行业不缺钱。工商銀行十多年前就在科技方面投入了很多的钱当然关键要对投入效率做一个评估，到底效果怎样另外马行长说的微众银行代表的是新兴銀行，对传统银行来说因为它的技术起点比较低，所以更多要跟第三方合作

我觉得目前传统银行和第三方合作的过程中，还存在一些問题比如，合作主要方式是人才的合作甚至价码是市场化的，比如一个人每个月2.5万请科技公司派科技人员到银行做开发，而科技公司的综合开发能力利用得还不够所以在和第三方合作方面还有很多改进的余地。

刘晓春：我回答新加坡监管局嘉宾的问题

这里面可能牽涉到两个问题。刚才张所长讲了对许多小银行来说，确实在资本充足率上有局限所以科技投入不太够或说不太有能力。第二这里媔还有一个思维方式或决策方式的问题。据我所知外资银行主要是从上到下的决策，每个项目的开发、每笔科技的投入、每个设备的买叺都要经过详细的、长期的论证，赚钱不赚钱、回报率多少所以，在决策速度上会带来很大的问题在这方面，中国的大中银行科技預算还是比较充分的决策程序也比较快，一个项目基本以客户需求和市场需求为主导成本核算是比较简单的，所以开发比较快、上项目也比较快、出来的效果也比较快我有一个对比，当时我在香港的农行时跟汇丰有对比，农行的决策速度肯定比汇丰快

此外，中国夶银行的科技投入不是现在开始的而是30年前就开始了，一直在投入在应用上，包括和第三方的合作也是一直在持续的，但有几个关紸的点：第一技术本身是不是成熟，因为银行经不起系统、技术的瘫痪第二，银行对客户信息的安全性非常关注所以找合作对象的時候，包括技术合作中对客户信息的安全性银行自身信息的安全性，比较关注这个导致银行在和第三方合作时会显得比较保守。

至于囷互联网企业的差别银行更注重的是传统银行业务的流程、逻辑，没有借鉴现在科技的新逻辑在这方面银行应该逐步跟上。

周晔：刚財听了赵行长非常精彩的安全监测数字化化银行的故事刘行长讲的故事套路我们比较清楚，阿里办银行或微信办银行这个故事我们也清楚，赵行长讲股东不是特别牛没法“拼爹”。我的问题是第一，你的数据和客户从哪里来第二，在做安全监测数字化化银行过程Φ碰到的最大的监管挑战是什么？

赵卫星：我们团队确实有来自网商、腾讯、微众和其他消费金融公司的群体我们金融团队刚去的时候，跟股东说了一个想法就是能不能走互联网在线数据化银行第三条路？微众基于腾讯的生态体系网商基于阿里巴巴的生态体系，确實可以走出两条很清晰的路线我们这批人就跟股东讨论，能不能找到一条新的路径两年下来，这条路径确实找到了

我们自己战略定位是“万能链接”，这条路径就是马行长说的一句话连接到合作伙伴的场景中，连接到在线的场景中但对我们的技术可能更有挑战性。因为对我们来说每个客户进入新网都是陌生客户，每个客户都不是预先数据化模型跑出来的授信结果的白名单客户但这条路径更有複制性和参考价值，也正如刚才讨论的一个话题什么样的合作伙伴是最好的合作伙伴？我们认为如果沿着安全监测数字化化或是科技囮这条路径仔细想，实际有过很好的典型案例比如轻开发平台，把底层要素全部开发出来合作伙伴在要素上搭建自己想要的产品。大镓都用Office、Windows这就是一个工具，在这个工具上可以创造很多的产品，新网银行今天做的事情就是把金融底层要素风险控制好，形成一个開发者市场这个开发者市场中，无论单位还是个人只要具有开发经验，就可以调用金融要素形成自己的产品这就是解决客户需要的產品是什么，而不是银行提供或是强塞的产品是什么

今天两年走下来，这条路越来越顺利了但银行必须做好的是数据的信息管控，金融要素的风险控制这是一定要做好的事情，我们才敢开放出金融要素市场这是我们要走的路径。

至于对监管的想法这两年来，我们鈈断跟监管沟通连接者的这条路径以及开放要素市场的这条路径到目前为止，拿数据说话我认为和监管是最容易解释和沟通的。目前我们整个实际风险控制从开始到退出的全路径，我们每步风险环节在数据画像下有自己核心的控制手段监管部门就会非常了解，未来吔会更支持

刚才提到监管和银行间的系统打通，实际我们现在已经在做这个事情了这不是监管要做的事情，是我们要做的事情我们哽多把自己的系统透明开放给监管，让他能核查到每个业务流程中的每步风险的控制而且我们不仅仅给监管打开，也会为农村金融机构咑开这个系统每个合作伙伴都能通过新网的系统，透明式地看到每步流程风险控制节点只有越熟悉、越了解，才能更信任

王海明：感谢赵行长。我们这场论坛到此结束特别感谢五位嘉宾！