《听说京东一直在亏损为什么劉强东还那么有钱》 精选一

《听说京东一直在亏损，为什么刘强东还那么有钱》 精选二

甚至还成为了中国五百强

刘强东京东集团首席執行官，1974年2月14日出生于江苏省宿迁市毕业于中国人民大学。京东中国自营式电商企业，旗下设有京东商城、京东金融、拍拍网、京东智能、O2O及海外事业部等

时光如果倒退到10年，这个中国公司的故事绝对是天方夜谭即使放到面临全球性资本寒冬的今天，它也颇为不可思议

这是一家连续亏损12年的公司，不但没有关门大吉规模反而越做越大，而投资人还在不断给它送钱更奇葩的是，这个中国企业中嘚“亏损王”最近还晋级世界500强！要知道百度、阿里、腾讯都落选了！

▲刘强东烧钱的姿势你学会了吗？

就在过去的2周时间京东先是登上了《财富》杂志的中国500强榜单，并以)的做空报告这也是该机构第二次发布针对京东的做空报告，去年6月份该机构发布的做空报告缯导致京东股价大跌。

这次的做空报告由毕盛资管创始人兼首席投资官Wong Kok Hoi亲自做出Wong Kok Hoi指出：根据调查显示，京东不可能成为中国的亚马逊！

目前的证据显示京东显然没有象亚马逊那样在那些能将自己变成一个系列技术颠覆者方面进行投资。贝索斯的公司正在通过云、kindle阅读器、Alexa（语音产品）、Amazon Go（无人超市）等方面为股东创造实质性的价值而京东没有任何可比的产品。京东实质上仍是一个以卖3C家电为主的传统零售商

1、京东的高达410倍。

虽然中国在境外如阿里巴巴、腾讯、百度、网易、新浪、微博、新东方等都达到历史高位但是最明显的区别昰京东仍在亏损，而其他那些公司则在他们的核心业务实现了实质性的盈利

2、京东的毛利率极低。

京东直营模式在2016年占了91.4%的收入在直營业务中，76%的收入仍然来自低利润率的3C、家电产品根据高盛，这一品类的线上渗透率已经达到40%预期将开始放缓。卖3C产品赚不了钱而京东的收入中有一半来自3C。

3、京东和亚马逊完全不可类比。

亚马逊是一个不断创新的技术颠覆者有Alexa, Amazon Go，KindlePrime，云媒体/视频，云服务每年嘚收入达经营性收入达36亿美元，增长幅度超过50%2017财年第一季度，亚马逊的云收入在总体年化经营性收入中占到89%

亚马逊在美国电商领域占据霸主地位，几乎没有竞争对手并在12个国家有业务。京东在中国跟霸主完全不沾边也没有海外业务。

4、京东的物流优势被明显夸大叻

京东的256个仓库网络（95%是租用的）以及最后一公里配送被看多者看作是长期优势的一个要素。这被夸大了而且很容易被竞争对手取代，包括阿里巴巴重要的是，京东的仓库面积平均只有2.2万平米适合存储3C、家电，而对快消品及高毛利产品来说则不是特别适合没有确鑿的证据说明京东的物流有优势。

5、京东金融只是一个概念

京东虽然获得了143亿人民币的现金收入但有关注入资金、财务支出、以及京东金融给京东带来的亏损等非常有限。另外如果5年内京东金融不能以930亿人民币的估值上市，那么京东金融的第一轮投资者将有权要求京东贖回股权并支付利息在中国，是一件有风险的事

总结来说，如果京东不是中国的亚马逊它的产品结构、成本结构也没有显示出体面嘚盈利预期，一个以售卖低利润率产品为主的单纯线上零售商值600亿美元难道不是虚高了

京东无法克服自身的发展缺陷

1.难以摆脱的低利润率商品

直营毛利不可能从7%提升到15%，因为：

直营：低利润率的3C、家电产品仍是京东的核心换言之，卖的越多亏的越多

基于中国消费者的購买习惯，在线上卖3C产品无利可图因为3C/电器很难达到规模效应；京东和主要竞争对手相比并不具有特殊的采购优惠条款。

京东的直营快消品模式要想盈利是一个风险大的赌注快消品虽然增长很快，但竞争也很激烈利润率很低，由于订单都是小份仓配费用也比较高。

市场共识认为当京东的规模起来时规模效应会显现。但京东的运营成本占净收入的比重其实是增加的2013年是10.7%，2016年上升到16%从而反驳了规模效应的论点。随着客单价下降工资上涨，以及无法提升运输费用仓配成本（fulfillment）将持续增长

2、在和腾讯的合作于2019年到期后，京东获取鼡户的市场费用将升高

京东低的主要原因是和腾讯的战略合作2014年3月，京东和腾讯达成战略合作协议京东收购腾讯旗下拍拍网、网购100%的股权，以及易迅电子商务发展有限公司9.9%的股权腾讯因此给了京东一个微信入口。

作为这一战略合作的一部分腾讯认购了京东15%的。这对騰讯来说是一个很好的同时也让腾讯甩掉了亏损的业务。京东在IPO的时候受益于这一战略合作股价提升但我们认为这一交易对腾讯更有利。我们将这15%的股权看作是京东5年低获客成本对腾讯的补偿这也使得京东的获客成本保持在低位。京东和腾讯的战略合作协议将于2019年到期我们相信2019年之后，腾讯将会向京东收费这将抬升京东的获客成本和市场费用。

3、和亚马逊及阿里巴巴相比京东在技术上的投入非瑺有限

京东自2011年以来在技术上的投入占总收入的比重，从2011年1.1%上升到2016年的2.1%但和阿里巴巴及亚马逊相比，简直微不足道

更重要的是，京东嘚重点在哪京东没有披露具体的支出项目，但我们认为在过去2年里，和京东金融相关的技术是投资的重点而在核心业务和创新项目，如云、及上的技术投入几乎不存在或者非常少

Wong Kok Hoi判定：京东不是中国的亚马逊- 技术颠覆者Vs传统零售商

若一一列出京东和亚马逊之间的差異，可能会是一份长达50页的报告简而言之，亚马逊是一个不断创新的科技颠覆者而京东则是一个传统的零售商。

巴菲特一再对贝索斯表示赞赏认为他不但改变了零售业，还改变了技术行业亚马逊云服务（AWS），电商平台 Prime会员，语音控制系统Alexa无人超市Amazon Go，电子书Kindle以及媒体和视频都是亚马逊在技术上大胆创新的例子

亚马逊自1998年以来已经在技术和内容上投入超过600亿美元。该公司在技术和内容上的总投入岼均约占销售额的9.1％大多数公司会随着时间的推移减少对技术相关的投资，但亚马逊却一直在增加仅2016年，亚马逊在技术上的投入就达占总销售额的11.8％！

京东的显示，没有证据证明其拥有大量的科技资产在高水平上，京东在技术上的开销仅占净收入的1.1-2.1％2016年，京东在技术上的投入为占净收入的2.1％。

最了解京东的人已经在抛售

京东的重要投资人之一高瓴资本在过去的三个季度里已售出近4400万京东股票（價值约）我们注意到京东和沃尔玛结成联盟后，高瓴资本出售的股票反而多于所有之前披露的总和

而这一切，发生在京东商城CEO沈皓瑜離职加入到高瓴资本之后。

WongKok Hoi提示：京东使用不相关的指标——GMV和其他假新闻

1、没有任何意义的GMV指标

2017年2月末中国的媒体报道了从京东金融文件“泄露”出来的数字。其中的关键点包括京东金融有1.1万亿人民币的GMV比2015年上涨了108.6%。前京东金融雇员以及行业专家告诉我们互联网金融的GMV是没有价值的，原因如下：

i）这个数字没有经过审计；

ii）电子转账被包含在内

为了获得更高的估值，大多数公然夸大这个数字2015姩的报告指出，的GMV为人民币2042是中国GDP的27.5倍，这显然是说不通的难道不是吗？

2.3C和家电成交总量：相信**数据还是京东

2016年8月，中国工信部发咘了一份报告指出2016年上半年3C和家电在线GMV为1849亿人民币，京东所占市场份额为59.9%.

然而根据京东的资料，其3C和家电GMV（不包括拍拍）为人民币1506亿囚民币占81%的市场份额。显然两者不可能都对。

3.京东号称5年间开100万家便利店天哪！第一天就盈利！真的吗？

四月初京东创始人刘强東宣布将在未来5年开出100万家便利店，这些便利店将以加盟方式运营5年间要开出100万家便利店，就意味着京东每天都要签署548份加盟协议并苴在5年内，每周7天都要保持这个数量显然，这太理想化了以至于不真实。作为对比711，这个国际化的便利店在经营了50年之后，在全浗15个国家也仅仅开出了6万家店

5月8日，当刘强东被问及如何去实现这个目标时刘强东没有正面回答这个问题，而是说京东便利店模式不潒其电子商务它们会从第一天就开始盈利。在我们看来一家上市公司在不提供任何细节的情况下做出如此重大的公开声明，是不妥当嘚

4.京东物流会在第一天就盈利

最近京东表示，将会争取把旗下物流整合成一个名为“京东物流子集团”的新公司京东方面同时表示该集团可能寻求独立融资，不排除在未来的某个时间从母公司剥离2017年第一季度财报***会议上，京东还提到一旦按照这种新结构去运营，京东物流会在第一天就盈利

在我们看来，这种声明是不靠谱的因为这家物流公司的客户主要就是京东，而其能否盈利主要取决于向京东收取多少物流服务费京东物流只有在收取高价的情况下，才可能在第一天就盈利这就相当于说，京东会“赞助”京东物流的利润

形成对照的是，以运营的阿里巴巴去年表示将在未来5-8年内投资160亿美元用于物流。阿里巴巴提醒物流（菜鸟）可能会继续亏损。试问有可能京东会不知道阿里巴巴在物流服务定价上有多厉害，却知道自己的物流会从第一天就开始盈利

WongKok Hoi认为：京东的第三方平台业务远遜于阿里巴巴。

京东必须大力发展第三方平台业务创造丰厚利润，才能支撑起其价值然而，京东遇到了一个强大的竞争对手阿里巴巴，其平台业务不但比京东的体量要大很多还超前了许多。

阿里巴巴在自己的B2C平台上大约有25万商家京东只有12万家。阿里巴巴的天猫有超过10万的品牌

2017年3月，福布斯全球最有价值的100个品牌中有75%的品牌入驻了阿里巴巴的天猫平台。

阿里巴巴同时拥有4.54亿活跃买家是京东的兩倍。

阿里巴巴在移动购物端也占据主导地位其市场份额超过80%。

平均而言商家在天猫上售卖产品价值是京东第三方平台上的两倍。

阿裏巴巴的生态系统目前覆盖了4.43亿活跃买家相比之下，京东只有2.27亿活跃卖家

消费者通常喜欢在京东的自营平台上购买3C类产品，去阿里巴巴平台上买其他各种商品这就是为什么阿里巴巴拥有如此巨大的体量。

京东喜欢把京东金融和阿里巴巴的蚂蚁金服做比较这是因为京東希望提示投资者和分析师，京东金融可以提供和蚂蚁金服差不多的服务但事实上，这里有两个显著的不同：

1）蚂蚁金服已经主导了市場并且它不依赖于阿里巴巴的生态系统。京东金融却依赖于京东来创造收入此外，蚂蚁是盈利的（净收入在2015年48.75亿元19.5%），而京东金融卻还没有盈利

蚂蚁的主要收入引擎是支付业务，一个低风险板块京东金融却专注于消费者金融业务，一个高风险板块消费者借贷是京东得以提升其电商收入的工具。

2）京东金融的收入数字并不是估值的可靠指标

如果投资者用价格收益去为京东金融估值那么他们要特別警惕其收入的计算方法。比如说当消费者在京东上购物，用京东金融支付其收入就是京东和京东金融之间的返点。只要获得一个更高的返点京东金融就可以提高其收入。目前一个更高的返点比例暂时不会影响京东的毛利，因为两者的财务报表是合并的——京东金融的高毛利率将使京东收入的成本增加

在一个关于中国上，一位京东金融前高管透露京东金融向京东收取非常高的佣金比例。眼下這种高佣金对双方来说都是有利的，因为它让京东金融的收入高企从而让它在拆分中获得更高的估值。但拆分之后高佣金却会对京东嘚毛利润率产生负面影响，京东和京东金融可能会面临巨大的利益冲突

京东在2016年1月为京东金融融资的时候，采用了或有负债的做法即洳果京东金融没有在从2016年1月开始的5年里，以至少930亿元的价值上市投资人可以拿回他们的投资（以8%的复合利息）。京东没有透露此次拆分昰否包含类似的赎回权利但我们从中国媒体上获知是有的，而且复合利息高达9.38%

京东在第一季度号称实现了的盈利，其首席财务官表示接下来几个季度不会再像第一季度表现那么好，因此2017年实现1.4亿美元盈利的目标看来是有难度的。即使实现了这个目标京东的市盈率仍高达410倍。即使它的盈利在未来的两年里翻番到2019年的市盈率仍然达103倍。对一个并没有实际经济规模的企业来说这样的预期已经非常好叻，事实上京东的价值是经不起推敲的

我们毫不怀疑，对京东商业模式不切实际的期待正充斥在中国的互联网上而认为京东很快将成為中国的亚马逊，都归因于京东如今600亿美元的市值令人担忧的是，高瓴资本已经在过去的三个季度里大量抛售（）历史告诉我们，当鈈切实际的看好和狂热结束的时候现实总是不那么美好的。

这不是中国互联网企业第一次遭遇境外势力做空2011年和2014年都曾掀起过做空中概股的浪潮。其中2011年被长期和已经退市的中概股就达到了46家，但许多中概股受到攻击的理由都是无中生有而做空机构也借此形成了一條完整的产业链——从市场上借入出，待时再从市场上买入同样数目的股票归还——从中大赚特赚。

而新加坡的这家做空机构两次发咘做空报告都选择了京东正在与阿里巴巴激烈PK的618大促之前，这种时间上的“巧合”也使得这份报告存在了更多的争议

《听说京东一直在虧损，为什么刘强东还那么有钱》 精选八

二十周年校庆特别活动“大师课堂”上刘强东做了主题为《信仰与价值：京东在互联网时代的戰略思考》的演讲，谈及零售业的本质以及京东为何能赢以下为演讲全文。 格上导读：在中欧国际工商学院二十周年校庆特别活动“大師课堂”上刘强东做了主题为《信仰与价值：京东在互联网时代的战略思考》的演讲，谈及零售业的本质以及京东为何能赢以下为演講全文。 过去十几年以来我相信各位同学应该知道，基本上在整个中国互联网企业里面受到争议最多的公司，受到争议最多的创业者我相信应该是非京东和我莫属，自从2007年我拿到第一轮融资开始拿到了1000万美金，到年底我们决定自建物流之后市场有各种各样的

，有嘚人说很好这是我们的核心竞争力，有的说这是胡来最愚蠢的决定，终有一天会把企业拖垮所以这么多年以来，市场上永远保持热喥不变的就是对我们各种行为的讨论接下来的一个半小时时间，希望能够跟各位校友分享一下到底我是怎么看的，到底在京东我们的團队是怎么做的我们是基于什么样的想法，什么样的思维什么样一种战略，让我们过去十几年做了这么多事情为什么在我们亏损最嚴重的时候，我们现在是上市公司公司的财务报表都通过了，最多的时候一年亏了十多亿人民币很严重。那时候很多人问我你睡得著觉吗？你不怕吗其实也不是不怕，有时候也想要是企业

了怎么办。 我可以用一句话来概括过去十几年以来，我们一直不为外界甚至不为我们的

所动，去改变我们只要我们认为做的事情有价值，盈利一定不是问题我不相信在这个世界上有一种商业模式，为你的匼作伙伴创造很多价值为你的用户创造很多价值，结果你

了失败了，如果是的话那一定是我们执行出了问题，还是我们管理团队出叻问题并不是商业模式出了问题。 今天有两张图表网上有零零散散的说法，今天我想在这里跟大家重复一下这个是整个京东商城用嘚战略框架，我们用了十年了我们每年都能找到三到五件不一样的事情，但是不管是年度战略也好还是中期的战略也好，京东商城做嘚所有战略我们都是在这个框架里面，我们从来没有离开过这个倒三角理论这个倒三角形发展，我们是从下往上进行发展那就是团隊，这也是今天为什么公司愿意也急于跟我们的母校进行合作，对我们的高管团队进行理论培养所以团队的培养，团队的选人用人培養激励等等这永远是我们最重要的事情，任何一家公司成一定是因为团队失败也因为你的团队。过去很多人失败的时候说政策的变囮，市场的变化消费者需求的变化，技术的发展等等导致了失败，都是瞎说最终都是人不行。举两个例子一个是IBM，IBM发现PC不赚钱嫃正的应该是来自系统软件和服务，那个年代卖PC还是暴利当IBM卖PC还处于暴利的时候，它已经发现了所以向软件和服务进行转型，奠定了IBM叒一个20年的辉煌的成功反面例子就是柯达，柯达传统相机的时候柯达的老板也说过这句话，这句话是中欧教授在课堂上跟我们说过的他说在这个世界上，我只发现一种东西的利润比我们柯达更高就是毒品，说世界上只有卖毒品的人利润高于我们说这句话的时候很驕傲，很自豪每家企业当你走向成功的时候，特别是到达顶峰的时候后面就是下坡路。所以一个企业的创始人和管理者最可怕的是在頂峰的时候你利润非常好，你是世界的英雄你到哪里都是尊重和羡慕，一直在这说好好想一想。柯达也是全世界第一个发明数码相機的大家千万不要认为是佳能还是索尼发明的，是柯达发明的我如果做出来这个，仅次于毒品的高利润就没了他自己就产生抵触，鈈积极的发展结果导致企业反而

了，假如它当初能够接着数码的浪潮今天依然还能赚很多钱，公司依然还能存在而且你有营收，有現金流有利润收入，还可以源源不断的研发新的技术在研发数码相机的过程中，柯达有更多的机会找到更多的商业模式来维持自己公司的发展。是技术发生变化了其实还是柯达的团队发生了问题，它的战略选择有悖于消费者利益这也是我反复强调的价值，你任何嘚选择你千万不要有悖于消费者利益，你的目的可以不用

尚你的目的就是为了让你的企业存活，能够有利润能够让员工心里活得有澊严，能够让企业不

但是基于你生存的需要，赚钱的需要你所有的做的事情都不能违背消费者价值，柯达就违背了消费者价值它选擇了自己的利益，利润而数码相机注定是低利润，它的选择和消费者的选择不一样消费者选择的是数码相机更方便，更简单可以编輯，可以永远存储可以不用去冲印了，可以随时跟别人分享这都是传统的相机做不到的，所以一家企业的利益选择和消费者利益选择發生矛盾的时候那注定是失败的。 还是一句话我认为全世界不管在什么样的国家，在什么样的社会环境下在什么样的法律和文化环境下，一家企业的失败只是因为你的团队不行没有任何别的因素，其他所有的因素都是借口正是基于此，我们京东最应该关注的最應该花时间，最应该不计代价去做的也就是团队，你要花大量的时间在你达到一个团队的基础之上，我们现在重点打造两个物流、IT，金融独立了这里我介绍一下为什么京东公司做物流，有人说做物流很简单保证用户体验，我可以告诉大家几个数字我们2014年一季度70%嘚自营订单都是在当天或者第二天送达消费者，我们今年上半年在三到六线城市提速我们希望更多的订单都是在24小时之内都送到消费者，上门刷卡货到付款，退货可以上门去取回来当面给你钱。但是它的价值如果只是给用户体验造成价值，可是成本失控了如果只昰为了用户体验，可以不这么做怎么做？全国700个城市每个城市都建一个巨大的库房，能备多少备多少发货全部用顺丰，顺丰是很贵嘚消费者在任何时候下单都有货，再加上顺丰这么快的送货速度用户体验不好吗？可能比今天的京东还要好但是能够成功吗？非常顯然是不可以成功的，因为你的成本是支撑不住的你的成本失控了，你的效率也不行因为没备更多货，要更多现金流去备大量的货有一个基本的概念，我们一半同学不理解就是现金流，一家盈利的企业可能会

一家亏损但是现金流为正的企业可能不

，当时很多同學不理解700个库房，效率很差给你5000个亿都不够。所以京东打造物流系统我们前端为了给客户提供最佳体验的同时，我们后端有很大的訴求就是希望降低整个的物流成本。 我们自建物流的时候我们看到中国有一个巨大的机会，这个机会基于以下三个原因第一，中国沒有UPS没有Fedex，亚马逊羡慕我们其实在2007年的时候，记者问他你这么多年亚马逊创新，你有什么遗憾他说我们没有自己的物流，只能用Fedex但是中国没有，所以给我们机会第二，中国的物流成本奇高无比到2013年的时候，我们国家也公布了去年全年中国的物流成本占我们GDP嘚17- 18%，实际上你可以把它等同于损耗等同于浪费，在我们整个国家企业利润这么微薄的情况下欧洲6-7%，日本5-6%人家的物流成本比我们低10%。苐三就是服务因为中国过去多少年，我们快递发展虽然非常迅速但是服务品质比较低，加盟商和集团公司其实利益是违背的二者利益不一致，加盟者希望收单多因为快递公司给快递员结算，送件是义务的收件才是赚钱的。所以中国快递发展成加盟模式给快递作為巨大的服务隐患，我分析了各种各样的情况在中国长期来讲，所有的服务行业加盟的我都不看好，这给我们一个机会上岛咖啡，短短三年五年之内几乎每个城市都有上岛咖啡，老板就坐着收加盟费五年之内全国几千家上岛咖啡，但是迄今为止没有做成中国的星巴克你看星巴克做加盟吗？很少麦当劳加盟吗？很少所以所有的服务行业如果做加盟的话，初期发展速度很快你能够赚很多的钱，跟我们无数投资人追求的商业模式一模一样我跟很多投资人打过交道，很多投资人在中国的消费品行业投资他的规则就是less money。加盟鈈用去选店，不用去培训只要去收加盟费，数钱是最简单的但是这种商业模式在我们中国，今天出现一个没了，明天出现一个又没叻这有违消费者的利益。我想中国的服务行业在未来二十年，我们迎来巨大的机会就是坚持走自营比如你去做一个咖啡店，从第一個店开始可能用10年的时间才能开500个店，如果用加盟的话可能加盟店几千个、一万多个，所以还有很多很多机会 基于这三点，服务不恏成本很高，中国没有这种快递所以我们有机会，后来我们做了之后京东这种物流模式我们又进了一步，我们京东做的不是快递公司我们绝对不承认我们是快递公司，非常简单因为我设计的理念是不一样的。三通一达也好顺丰也好，它追求的是如何让货物快速鋶动就是怎么把一件货从

发到上海去，又快还要便宜三通一达物流设计的时候就是这样，它的模式每个点在收货每个点都在送货，所以导致网络非常的复杂而京东的物流模式非常简单，我们就是从仓储送到消费者家里我们点和点之间，上海的配送站和北京的配送站没有一毛钱的关系，上海这个配送站永远不会收一件货送到北京的配送站而三通一达和顺丰很多站之间都是相关联的。而且我们是倉配一体化我们建的仓库越来越多，货物离我们消费者越来越近导致我们的货物移动的距离越来越短，所以速度越来越快成本也越來越低，因此是一个正向循环规模越大，物流越明显所以京东这种仓配一体化模式，最后还是拿几个数字跟大家分享我们公布了一個季度的公司的财报，可以发现京东商城的物流成本占我们销售收入是5.8%去年和前年和今年一季度，都差不多5-6%，有人说你说这个到底有什么价值没听明白，给大家举个形象的例子传统的商贸流通行业，或者快递公司如果站在天上看我们中国的话，联想的库控员根據他们的理解，把产品分到库房去给中关村，给上海太平洋电脑城供货商家经常炒来炒去，今天搬到这里明天搬到那里，每件物品從出了工厂大门到终端用户手里去，中国的每件物品平均搬运了至少5次以上按照传统的商贸流通的规律，根据我们的估算平均搬运達到8次以上，这就是为什么我们的物流成本这么高比如说

的大蒜，开拖拉机到地头收一次倒了一次，到批发市场卖给大卡车的人，夶卡车拿到之后搬第三次，从山东某县城搬到我们北京然后到批发市场，有无数摆摊的分给十家，搬第四次然后批发商拿到手之後分给代理商，可能给沃尔玛家乐福给各种超市供货，或者拿到小型农贸市场上去等你买的大蒜的时候，已经转手五六次赚了大钱嗎？其实也没多少所以整个物流行业，所有的参与者没有多少的获益每个人都是苦哈哈的。再用一句话京东的物流设计的核心是为叻减少物品的流动，我们希望从工厂里生产出来甚至还没有生产的时候，我们就告诉你给京东我们36个城市有86个库房，告诉你给我们每個库房发多少货从工厂拉到我80多个库房去了，第二次搬运就是从库房搬到消费者家里去再没有什么代理商、经销商，没有从这个库房搬到那个库房每次搬运都是有成本的，每次搬运都是有损耗的而且都是需要时间的，正是因为我们搬运次数少所以成本很低，因为峩们直接到达终端消费者手中去所以我们运营效率也很高。 给大家举个例子根据我们公开的财报，去年我们库存周转天数是32天在座囿很多是搞库控和供应链管理的，大家都知道这意味着什么这是什么水平呢？我们跟友商进行比较他们也是上市公司，他们的库存周轉天数是70-90天我们只有32天，大家别忘了管理的难度是不一样的，他们做70-90天的时候他们只管了1万种SKU，而京东商城我们在管理的SKU数量达到叻超过200万他们平均的账期是140多天，意味着你140多天才能拿到钱你的资金一年只能周转两次。而京东商城去年我们账期只有39天39天意味着什么？意味着它的现金一年周转次数可以达到十几次整个行业效率就起来了。再看我们整个运营费用率10.3%，如果抛除日用百货这些低端嘚因为它的费率一定很高，可能达到15-20%还有技术带来的成本，如果把这些撇开的话所有电子产品，我们全年的综合运营成本率大概只囿8%左右这是什么概念？中国现在两大家电现在费用率是16-17%，我们只有8%也就是我们比它低了50%，我们如何做到低价如果用利润换低价的話，这个商业模式一定是不可持续的所以如何做到低价，过去京东商城十多年以来我们追求的是降低自己的成本。说白了同样卖一件東西你17块钱成本，我只有8块钱成本我们还是要转换消费者习惯，美国是不成功的欧洲，英国刚刚出来一家网上卖大家电的刚刚上市，还算不错也发展比较好，但只有在中国能够让无数网民在网上买大家电其实我们这个行业也是在整个中国消费者行业还是创造了連发达国家都没有的商业模式。 我讲了这么半天我只是要告诉大家，一家公司为什么会有亏损你会有

，有时候虽然会害怕失败恐惧，但是终究你还能够坚持最后你会发现你的低价是来自于你的成本控制，你的现金流来自于你的效率更高还有前端的用户体验，包括產品、价格、服务所以京东商城的物流，第二次总结一遍我们追求的是减少物品的流动，这是京东商城设计物流的一个核心的诉求点这是设计的不同导致给社会创造不同的价值，更多将来的快递公司个人物品，私人物品或者搬家等等，还有巨大价值但是真正的商业，这种流通的最后我建议一定要通过这种仓配一体化的方式，让货物离消费者更近减少搬运降低，降低搬运次数提升这个产业鏈效率，才能真正让行业走上一个成功 商业模式，如果各位同意我的观点你设计所有的商业模式，你在想你的商业模式能为消费者创慥什么价值能够为你的合作伙伴创造什么价值，如果大家同意这个观点就比较好了接下来讲一下这个甘蔗理论，就是有十节的甘蔗尛时候大家都吃过，为什么京东就做得比较重不愿意采取最轻的模式去做，其实也是基于这个十节甘蔗这个理论仅适合零售和消费品荇业，不适合游戏、资讯、高科技比如Facebook和Twitter，都不适合这个仅仅适合于消费品行业，消费品行业和流通行业存在着十节甘蔗这么一个经營规律在里面千百年来从来没有打破的规律。什么意思我们市场竞争的结果，所有品牌任何的行业，消费品行业各个行业的利润昰固定的，也就是十节甘蔗长成熟的时候割下来的时候，规定就这个长度就十个节，就这么长有人说不对啊，苹果你发现它利润率很高，只有1%的品牌能做到这样但是所有的消费电子品牌没有常青树，为什么因为消费电子几十年发展永远要创新，不断的创新你嘟不知道明天谁会出现一个新的手机更好，让我们更开心可能一夜之间苹果手机就落伍了，想想四年前的诺基亚多么牛，但是短短三㈣年的时间大家回忆一下我们上大学的时候，有一个东西叫walkman你有一个爱华的收音机都牛到天上去了，索尼一度成为我们中国人认同的品牌索尼意味着高精尖，我不是表达对索尼的不敬我只是讲一个消费电子行业的规律，索尼牛过一段时间松下牛过一段时间，爱华犇过一段时间摩

罗拉也牛过一段时间，戴尔曾经也很不错我说这个得罪人了，IBM的PC你会发现全世界所有的消费电子，没有一家火过20年嘚我只看过一个苹果，其他品牌我都没见过但是乔布斯真的是个天才，是上帝送给我们全人类的一个礼物正因为有了这个天才，只囿一家公司火过了十年但是我认为苹果如果不继续创新的话，很难再火十年 撇除这些特别牛的之外，大部分品牌没这么牛当这个甘蔗太长了，今年的甘蔗都这么高这么长太大了，结果全进来了赚了太多之后，其他企业都过来了本来是一个很小的小甘蔗，因为竞爭者太多小利润，前几年整个电子商务行业前前后后拿到融资的是40多家企业所以导致行业竞争极为惨烈，所以导致甘蔗正在变短但昰行业要整合，要并购现在四十几家剩下的只有十几家了，20几家已经出局10多家还是太多。互联网所有的细分行业一般都只有三四家，游戏就那三家

就搜狐新浪，社交就微博微信各行各业几乎都这样，美国也是这样往往只有一家，中国还能保留三家四家所以一旦行业不断有人出局的时候，行业就趋于理性电子商务行业终究会获得它的合理利润，甘蔗也会处于正常状态所以竞争就是甘蔗太长叻，两年之后变短了之后不完了，又变长所以市场竞争规律导致每个品牌，每个行业的利润短期来看今天长了，明天短了长期来看，这个行业的利润和品牌利润是相对比较固定的是一个合理的水平，高了也不好低了也不好，这就是市场竞争的好处只要有竞争，你想赚暴利是不可能的假如京东只有一家了，所有都没有了告诉你，京东离死也不远了所有有钱公司都进入这个行业，一夜之间紦你吃掉甚至会死掉。所以长度是几乎固定的因为长度固定了，所以我分了这十个环节这不重要，重要的是在甘蔗长度比较固定的時候产业分工有十块内容，所以为什么京东我们越做越重因为我们坚持认为，在这个产业里面你做得事情越多，吃到的节数越多囿一天行业趋于理性的时候，你才有能力和资格去获取行业的最大利益未来我相信这个世界上所有的消费品行业，主要就两家什么代悝商，什么分销商对不起，终究你们都是不存在什么时候死不知道，死是必然的 所以品牌商做创意、设计、研发、制造、定价，零售商做营销、交易、仓储、配送、售后基本上这个行业品牌厂商和零售商，所有标准化产品零售商正常的净利润率都维持在3-5%之间，沃爾玛做得这么成功但是利润率也很难到7%，这是一个自然的商业规律在里面有人说我觉得不相信，说到这里自营电子商务在唱颂歌，峩看到的是利润比你高多了怎么做到的呢？其实大家不要看财务的净利率纯平台的可能到40-50%，但是基于扣点计算的电子商务平台的净利除以它的平台交易额的话，你会发现全世界所有平台的电子商务公司它的净利率只有1-2%之间，eBay至少70%的净利润来自Paypal如果剔除Paypal以后的平台電商净利率只有1.2%，日本的乐酷天也做得很成功有在线的证券，有在线的

如果只算乐酷天日本的平台电商净利润，也只是在1-2%之间再来看我们国内，我们的老朋友根据他们的披露，如果你拿净利润除以交易额净利润率也是1-2%左右。但是你要看所有的传统零售商净利润嘟可以做到3-5%，所以从这个层面来看纯平台的电商的净利润还不如传统的零售商，如果说沃尔玛赚了1万亿的交易额一定比eBay1万亿的交易额賺得多，因为沃尔玛做得事情多他吃了甘蔗四节是五节，如果是纯平台的你没做仓库没做配送，你没有做售后服务你做的事情只有兩节。当整个产业这个甘蔗长度固定的情况下，这时候你发现有一节交易平台只有一节，我吃的不是1%了我吃5%，这节急剧扩大这一擴大，整个行业的长度是固定的这一节扩大了以后，其他的都变小了其他的都赔钱，所有的利润被你一家拿走了几年以后生态死掉叻，你也就死掉了你为整个行业做的事情，贡献的价值就是在这一节里面，多了是畸形只能短暂，不可能持续因为卖家要挣钱，紟天大家都为了做电子商务而做电子商务所以每个企业全部建立了电子商务部门，其实我告诉你没用，中国99%的电子商务部门都应该关閉掉我们所有的传统企业根本就不需要做电子商务部门，现在整个中国家电厂商都有电子商务部跟京东合作自己开旗舰店，然后授权传统部门比如搞连锁店的，很苦很累突然来一个87年的小伙子说我是电子商务专家，年薪200多万弄一个PPT，跟老板说只告诉老板一件事，我们要亏钱老板害怕了，我们要是不做电子商务后面就死了，没问题兄弟，亏钱是对的你看刘强东不就亏了吗，所以导致每个企业都在建立电子商务部门所以电商人一夜之间火了。但是这都是不可持续的终究有一天，我们所有的传统企业所有传统品牌，大镓记住你们是干什么的你们是做品牌的，你们要把品牌做好你把你的生产、制造、研发做好，有的时候你不用看是线上卖还是线下卖苹果关注线上卖还是线下卖吗？它只要把iPhone做好总有人买。只要把品牌做好对线上线下统一对待，线上线下没什么区别都是零售商，不管线上线下制定同等的价格，不应该弄个电子商务部来对接京东商城当整个产业基于理性的时候，这十节甘蔗将更加清晰不管昰传统品牌还是线上品牌，还是电子商务还是传统零售，我相信都逃不过商业的自然规律这个规律怎么来的？是市场竞争的结果 这僦是我今天跟同学们分享的所有内容，谢谢大家 QA 提问: 刚刚报告里面，我们发现相较于其他三四十个电商其中包括比较知名的，像当当、亚马逊中国在八年前、十年前，从起步来说跟京东差不多但是现在看来京东的销售额和市场占有率是别人的10倍之多，在您的演讲之Φ所指的是京东在产业价值链做到了最有效的经营，就是您刚才说的甘蔗好几节从工厂直接到交付，您做的最有效率当京东开始把咁蔗这么多的环节自己来做的时候，互联网很多的公司反应在把它的组织做一些拆分因为组织开始庞大，做很多的环节的时候组织内蔀就会开始产生一些成本，比如说像阿里和百度都在做组织拆分的动作您觉得您未来怎么在你的活动越做越多的情况下，又能保持组织內部非常简洁的互通使得彼此互动的成本比在市场交易的成本来得更低？ 刘强东：首先京东我们这么多年除了增加了净利润，也是为電商服务的我们今天做的跟五年前做的，跟七八年前一模一样我们决定自建物流开始，就注定我们今天走的路所以今天我们做的是幅度越来越广，能够覆盖到的消费者越来越多深入得越来越深，速度更快服务更好。这个问题从另外一个角度给大家证明京东我们會坚持多年有一定的道理，比如说在2004年我做电商的时候其实市场上主要已经卖给亚马逊，拿到很多融资老李先生拿到三轮融资，拿到750萬美金的融资2004年我就一个人，带着一个同事什么都没有，从BBS

发帖开始做起为什么今天能够超过他们呢？还是今天我讲的倒三角理论主要看上面的用户体验，我们京东自营的90%以上的订单都是自己配送的（除了极个别偏远地区）用户体验比其他友商好很多。第二能夠创造价值，我们的运营成本和很多友商相比更低效率更高体验更好，同时我们管理的SKU数大于他们这是我们永远不变的一个框架，我們做的所有的投资我们发展的一切一切都围绕着三点，要么降低成本要么提高效率，要么提高用户体验如果跟这三个没关系的，我們坚决不做 提问：我们公司也是京东的供货商，京东卖的价格会比我们的价格更低这是为什么呢？京东靠什么赚钱 刘强东：我不知噵供的什么货，如果是电子产品的话京东的一些毛利是来自于返点，所以我们有些SKU多少钱进是多少钱卖的，甚至有的时候比进货价还便宜卖我们赚返点。现阶段我们还是发展用户来网购特别是初期的消费者，来选择的理由就是便宜服务好。品质比它好消费者不知道，他第一次来京东几乎都是因为价格便宜。用了一年两年以后价格一模一样的情况下，我可以负责任的告诉你你们很多人会继續选择在网上购物的，为什么方便，售前售中售后都不用出门多方便，所以终有一天当市场成熟的时候中国的电子商务市场还不成熟，当它成熟时候是靠服务来赢得消费者，不再靠价格到那时候，我们就要适当的加一些价格 提问：两三个问题都是对京东未来的商业模式有所疑问，举例来讲京东目前的销售中有76%来自于自营，其余是来自于平台上面的品牌商家想问一下未来京东在战略上是会继續强调自营还是强调开放平台？请问这两种商业模式在京东里面是怎么样的融合 刘强东：这两种对京东商城至关重要，而且缺一不可誰也不能替代谁，所有的标准化产品最终一定自营能够胜出比如我们内部来讲，包括我们平台来讲毫不怀疑，举个简单的例子联想嘚笔记本，京东动辄起步都是1万台采购平台上的卖家都采购数量很少，它的采购成本不可能跟京东竞争没有这种规模。但是有一些非標准的服装鞋帽，自营是没法做的我们运营效率没有优势，因为它是品牌高度分散SKU数量是海量，自营的模式做了成本只会更高这種非标准化的产品，必须依赖我们平台卖家在我们平台上进行销售十年之后京东的自营会更强，但是非标准化的我们京东不进入，要依赖我们的合作卖家去销售 提问：跟这个问题相关的，您刚刚说的第三方发货的商品京东如何管控这些商品的品质？如果品质不良會不会影响京东的名誉？ 刘强东：对这也是我们最担心的，我们京东平台刚刚做了三年多的时间一季度末，来自第三方的SKU数量绝大哆数是来自于第三方的，我们做平台三年以来也是胆战心惊，反复的筛选三年以来，我们在第一季度末的平台卖家只有近3万个但是網上卖家有上千万，我们京东有的根本不敢碰有一个SKU发现是假的，我们按照合约会扣卖家很多钱。你在京东商城卖一件假货现在有鈳能会罚100万。我要求根据卖家的大小根据卖家的经济底子，通过合同的方式约定你要敢在京东卖一件假货，可以罚到你的公司

第三，京东有意跟国家工商总局联合我们通过技术，消费者评价各方面的数据分析，我们发现有卖假货苗头的我们主动把卖家的所有资料提供给国家工商总局，再通过地方工商总局把它全部查抄了。第三是我们要严管自己的员工以后任何一个人，我们发现假货之后仩面A、B、C三级的管理人员一年之内不得升职加薪，如果一年发现三次相关人员要被开除。我们为此付出了巨额的成本我们内部有58个人嘚专门团队，天天在那抽检没日没夜的抽检，成本很高 提问：现在很多的平台商，包括像阿里、1号店都在做自建物流很多物流公司吔在扩大基建，我们京东每年花在物流上的上40亿会不会有重复建设，以后京东怎么看待在物流方面投资的

有没有开放或者怎么处理的栲量？ 刘强东：我刚才已经说了半天了我们降低物流成本怎么降低，唯一的方法是通过有组织的让物品有组织、有管理、有序的流动，我们多少年中国零售市场没有发展，这是根本问题别说海量的卖家，它的商品是无序的有批发商，还有总代今天发到这儿，明忝发到那货物处于盲目的流动状态，真正有价值的能够降低物流成本的是说，把未来的每个物品都有组织、有管理、有序的流动我唏望随着京东商城规模的扩大，我们对物品的流动会更加的精准三年前我们的销售预测已经做到很高准确性，现在的数字还在提升意菋着什么？比如说我们有200个库房我们每个商品从工厂大门出来的时候，直接发到200个库房到了库房就到消费者家里去，整个搬运的距离昰最短的搬运效率是最快的，搬运成本是最低的如果是特别小的店面存在的话，它的货品是无组织的盲目的。给大家举个例子美國前十大零售商占了全美40%的零售额，你没有看到是不是垄断了没有，美国物价很便宜十家够了，利润永远在3-5%十大零售商都在这里，洏我们中国前20大零售商只占了中国零售额的12%，中国最大的零售商迄今为止还是苏宁去年大概

，而美国沃尔玛已经4700亿美金了几万亿，┅个公司几万亿的货品在全球有组织的流动降低了整个供货商的成本，这是沃尔玛最大的价值其他快递公司的追求不是这样的，我刚財说了半天了所以没必要讲。 提问：接下来的问题今年5月京东在

成功，在这个过程中您觉得京东遇到的最大挑战是什么？对于其他期

的中国企业您有什么建议 刘强东：其实上市对我来讲没什么挑战，我真的可以告诉大家在整个

，我只做了1%的事情99%的事情都是我现茬的CFO和其他的同事在做的，我唯一做的就是需要我签字我就签字最后做了一个

，做路演之前我还在商量我能不能不去但是我跳过了新加坡，跳过了欧洲跳过了迪拜，我只去了美国我不是说自己多么牛，多么骄傲我想任何的投资人，终究看的是你的业绩其他都没囿价值，所以上市要上好不要太关注短期的市值变化，没什么意义你长期的市值跟你创造的价值一定是相关联的，这个世界是很公平嘚只要你做了有价值的事情，一定能得到很好的市值 提问：希望问一下京东未来想做的事情，京东跟其他互联网的巨头相比是做了電商的零售部分，您对于京东未来的战略布局是怎么设想的会不会进军其他的领域？ 刘强东：我这么多年我是非常简单的，而且极为專注做金融纯粹是因为有需要，特别是中国有无数的中小企业需要贷款对京东公司是一个巨大的商机，使用京东的比银行贷款看似利率高了两点左右但是综合成本比银行低很多，不需要抵押3分钟拿到贷款，现在京东上申请下来3分钟钱到你账上，用一天给一天利息用三天给三天利息，都可以所以我们所有的金融产品都围绕着创新，都不是为了跟银行竞争我们的钱来自银行，我们是希望通过这種模式做一些银行暂时不方便做的京东具备这样的能力，我们利用我们的优势跟银行合作解决了大量

的问题，能够把货物变成贷款甚至可以往上游，可以用原材料也可以拿我们的贷款 提问：这个也是关于京东未来发展的问题，京东前段时间提出五大战略的想法里媔的内容，包括开始布局生鲜或者是利用大数据、云计算，甚至会进入一些关于移动终端的这些事业未来您是怎么看待它们未来的关聯点？ 刘强东：我们的O2O项目都是围绕我们物流的，只是把它细化我们过去十年在品类扩充，品类管理来讲做得比较松但是未来每个嘟会细化的管理。我们发现电商做了这么多年不管是京东还是阿里，有一类品类大家都没做好那就是油盐酱醋，就是商超、便利店3000個SKU，京东自营模式做不好因为太便宜了，一瓶水几块钱但是又是买得最多的问题，发货加上物流成本利润又没有多少钱，我们利用京东的物流做了一个项目，把北京分成网格状我们每一个直径一公里的都有京东2.7个配送员，至少有1个便利店都是有消费者的，所以峩们通过网格状之后消费者买醋和油的时候，或者买瓶水的时候我们就找里你家最近的水在哪，有可能在沃尔玛有可能在7-11，离你最菦的水在哪我们实时对我们的配送员下发指令，让我们的配送员去那里拿一瓶水送到哪里去这个就是O2O的项目。这样就解决了京东和阿裏没有做好的又满足了消费者高频购物的需求，这只是给大家举个例子 提问：第一个问题，京东自提柜战略未来的发展怎么样京东洎提柜有600个网点，但是只有1200个快递未来京东会全面自己发展还是考虑跟第三方一起合作？ 刘强东：我们研发了已经好几年了但是发展嘚不是很顺，我们之前和小区物业合作发现居民经过得不多，我们有可能在上海有一个突破就是地铁，因为地铁是人最多最方便的峩们的核心诉求是把货送到你们家居民小区一层，就是书报箱的位置就是自提柜，完全自动化的到那里刷卡，刷完卡之后门弹开取洎己订购货物。这就节约了我们大量的配送成本也解决了消费者家里没有人的问题，各种各样的问题消费者不方便送到家里或者办公室詓这个项目我们走了很多弯路，需要不断的尝试现在我们发现特别是高端小区里面效果非常好，在地铁和公共场所的效果非常好甚臸在健身房的效果非常好，终有一天这个项目我们还没有宣传，我们600个柜子花了三年的时间今年一年我们要部署数千个自提柜，我们嘚模式逐步已经走通了走到那一步，我们的配送员就不需要那么多我们的物流成本会进一步降低。 提问：这边要问的是一个四五线乡鎮的发展京东对于发展四五线城市的电商有没有兴趣？怎么样做好物流保证时效和品质 刘强东：2014年我们公司五大战略，很重要的一个过去京东我们一二线城市知名度很高，但是三到六线城市请了一个专家随机问，知道京东的人很少甚至从来没有听到过京东，今年峩们重点三条路子一个还是物流，我们上半年1200个区县到已经覆盖了1785个区县了，半年的时间我们新开了约600个区县全是三到六级的小县城，90%以上都已经覆盖到了第二是扩充品类，比如过去卖手机不是三星就是苹果都是大品牌，都是一二线城市的消费者喜欢的而现在峩们选择适合三到六线城市的消费者喜欢的。最后就是做广告小县城的广场，公交车站也会在地方论坛做广告，提升我们的知名度讓他们买我们的东西，口碑相传带来我们的市场先让一小撮来买，通过他们的口碑然后做宣传。 陈威如：你有没有什么要问大家的 劉强东：这个世界是公平的，只要你创造价值就会获得回报这点大家认可吗？ 观众：同意 陈威如：再问一个比较有趣的问题，问问题の前先讲一下背景中欧的教授百花齐放，比如说我们的李善友教授常常以小米的例子告诉我们中国的很多企业缺乏互联网思维，他觉嘚应该学习像小米这种去除KPI这种毁三观的做法但是另一方面

教授讲其实根本没有互联网思维这样的讲法，你有听过蒸汽机思维吗火车頭思维吗？他说互联网思维根本是没有在国外出现的这位中欧的EMBA宋平想要提问的，请问您到底是不是存在现在很热门的互联网思维模式如果有的话，我们怎么来理解呢 刘强东：我还是跟我们中欧教授保持高度一致的，在我们教授没有说之前在内部早会上我也说过，夶家千万不要说怎么样叫互联网思维因为可能会走火入魔的，小米的成功核心还是把供应链的效率提升了降低了成本，因为传统卖手機的都要通过渠道因为品牌商不直接接触用户，而采用层层批发的方式第二，过去做手机效益很低从手机出来，到铺完渠道要15天时間现在当天就可以，比如说物流我们未来追求我们希望5-7年之后，我们京东商城60%的货物从工厂大门直接送到家里去我们现在已经跟手機品牌商合作，比如说一个手机品牌还没有生产下来的时候我们预售2分钟预定了30万台，以前要送到京东的库房再送到配送站，配送员洅送到客户的家里这里我们的机器直接送到配送站，连库房都跳过去配送员直接出发送到客户家里去，我们做了数百个城市连农村嘚用户都在24小时收到货了。这是传统零售行业是做不到的小米还是把成本降低了，效率提升了背后经济的规律，世界上能发现定律的沒几个人牛顿定律再过二十几年还叫牛顿定律，所有的物流都没跳过那几个定律这是我的观点。 提问：接下来的问题是关于人才的峩把两个问题结合在一起，因为京东现在快速的成长刘总你觉得人才现在不够吗？中欧的MBA说刘总对中欧的MBA有没有什么兴趣？或者有什麼期望 刘强东：像我刚才所说的，团队对任何一家企业都重要从某种角度来讲，任何一家企业都需要人才你已经做到顶峰了，人才巳经不再重要了但是都是在攀登顶峰的过程中，绝大部分在任何时候人才都是需要的我们现在从各个行业都在拓展人才，中欧跟我们討论了无数次最想要的中欧的学生培养出来，跟京东的价值观是保持高度一致的 提问：有一位从长江商学院来的，他说很多的企业会哃时选择中欧和长江来让高管就读为什么京东当初选择了中欧，考量是什么呢而且独家跟中欧合作呢？ 刘强东：大家都知道所有中歐的同学都知道，所以我就不说了 提问：MBA的同学问，刘总是怎么顶住投资人的压力保持这么多年不赚钱，同时又克制不过快的增长洏且还能够连续融资成功？ 刘强东：投资人有很多这个真的像过日子生活一样，靠缘分的我们的第二投资人，他们两个人做了二十多姩的零售在2008年我们融资最困难的时候，是我一辈子最痛苦的时候整天都处于焦虑状态，差点得抑郁症了真的是头发变白了，那时候ゑ需要钱但是哪都拿不到钱，最难的时候他们刚刚创立不到四天的时间，他投了我们为什么？因为他做了20年的零售我跟他谈了不箌两个小时的时间，让我们渡过了我们差点

的时候我们的投资人几乎都是了解我们商业模式的，都知道我们这么做是对的都是对这个荇业是了解的，不了解的就像同学提的一样你怎么亏钱啊，他不知道你为什么要亏但是做过零售的，知道你亏钱是有价值的所以他敢于陪伴着我们。 提问：这个问题来自于华欧创投

张永汉也是校友，他问如何看待垂直电商品牌模式的未来 刘强东：我非常看好，比洳凡客、小米我认为都是垂直的品牌电商模式，凡客虽然遇到一点点困难但是我觉得模式没有问题。电商会出现创新最多出现几百镓甚至上千家都有可能的一个行业。 提问：最后一个问题想问一下在BAT还有京东这些巨头几乎垄断的背景之下，80和90后互联网的创业机会在哪里能不能提供一个创业的想法 刘强东：这个世界上只要有市场，就不会有垄断我从来没有看到哪个国家、哪个市场，因为市场导致叻垄断所以大家不用担心BAT，垄断不了的创业仍然是有机会的。在哪非常简单，一定要知道你的用户是谁你未来怎么创造价值，如果你在行业有合作伙伴的话你的合作伙伴是谁，你如何为你的合作伙伴创造价值创造价值就一定有机会，谢谢（来源：

《听说京东┅直在亏损，为什么刘强东还那么有钱》 精选九

投中网编者按：一家企业仅仅有初心是不够的成败往往在于：你有没有用好人。

哪种互聯网模式注定会失败

创业公司不能违背的 4 点常识是什么？

一、创业是要真正解决问题

1. 创业的动机是解决问题

如果大家要创业的话希望烸个人问自己一个非常关键的问题：我这个项目解决了什么问题？

如果你什么问题都不能解决的话那么我可以说你的项目注定会失败。呮要你能够真正解决一个问题你的项目就一定会成功。

对此我想讲京东历史上发生的两件事。

1998 年我带着积攒的 12000 块钱在中关村租了一個四平方米的柜台。那时候中关村几乎所有的商家做生意都是一个模式老板对员工的培训都是：一台笔记本两万五，你怎么用三万五卖絀去由此中关村还有十大招术教你如何欺骗顾客。

我觉得这注定是不对的终究有一天这种混乱的情况会改变。这就是问题谁能把这個问题解决，谁就可以取得成功

所以从开柜台第一天，我是唯一明码标价、所有产品都开***的商家不接受讨价还价，只卖正品行货到 2003 年的时候，我拥有了 12 个店面其中 3 个在北京，而且每个店的营业额都非常好

第一件事发生在 2003 年非典，我迫不得已把所有的门店都关掉所有的人员都在办公室，租金、开销每天都不少但店面不敢开门。

我们有同事提出来说为什么我们不去做网上销售呢？我们去搜狐、新浪、163 各种各样的网站发帖发了帖很快就被管理员删了，偶尔没被删也没有人订货因为没人相信。

后来我们开始在专业的测评論坛里发帖。论坛总版主看到了不仅回复了，还把我们的帖子置顶说：京东多媒体我知道，这是中关村唯一的一个不卖假光盘的厂家这一天我们接到了 10 个订单。

我们在最关键的时刻得到了一个不记得他姓名的人的一次简单帮助，从而使京东开始由线下转到线上做叻电商。

第二件事发生在 2006 年、2007 年融资的时候好多人说，你们是没法成功的为什么 ? 他说几乎所想要买的所有东西，都可以在当当、卓越戓者淘宝上购买还都能找到比京东更便宜的。

所以很多人没必要做注定没有前途。但是我们不这么认为为什么 ?

因为我觉得那个时候網上的销售有很多问题，比如说商家的诚信、商品的质量、送货的服务和速度我想解决这个问题。

在这个时期我们推出当日达亚马逊嘚物流速度很慢，但你是 Prime 会员只要两天京东几乎每个用户都是 Prime 会员，并且不用花 99 美金只要一次购买满 79 块钱的商品就可以免运费，在北京、上海这些大的城市还是当日达

正因为对解决问题的坚持，我们解决了网络购物领域长期存在的大量问题这就是京东得以生存和快速发展的基础。

2. 做有价值的事情、盈利就不是问题

从 2007 年我拿到第一轮 1000 万美金融资到年底决定自建物流市场上有各种质疑。有的人说很好这是我们的核心竞争力；有的人说这是胡来，终有一天会把企业拖垮

我们亏最多的时候，一年亏了十多亿人民币很多人问我，你睡嘚着觉吗你不怕吗？其实也不是不怕有时候也会想要是企业倒闭了怎么办。

但现在我可以用一句话来概括：过去十几年来，我们一矗不为外界甚至不为我们的投资人、股东所动，原因是我认为我们做的事情有价值盈利一定不是问题。

我不相信这个世界上有一种商業模式是：可以为你的合作伙伴、用户创造很多价值结果你失败了。

这份信心是出于以下几点思考：

第一，我不看好中国的服务行业嘚加盟模式服务行业如果做加盟的话，初期发展速度很快你能够赚很多的钱。但是这种商业模式出现一个没一个因为这有违消费者嘚利益。

我想未来二十年中国的服务行业巨大的机会就是坚持走自营。

第二甘蔗理论，消费品行业存在着十节甘蔗的经营规律

作为市场竞争的结果，任何消费品行业各个环节的利润都是固定的就像十节甘蔗成熟的时候，都有相对稳定的长度这是千百年来从来没有咑破的规律。

有人说苹果的利润率很高但只有 1% 的品牌能做到。所有的消费电子品牌都没有常青树为什么？因为消费电子几十年发展永遠要创新不断的创新。

所以每个行业短期来看利润不固定；长期来看，行业的利润和品牌利润是相对比较固定的

当整个产业基于理性的时候，这十节甘蔗将更加清晰不管是传统品牌还是线上品牌、电子商务，还是传统零售都逃不过商业的自然规律。

这也是为什么京东做得比较重不愿意采取最轻的模式。因为我们坚持认为：在这个产业里面你做得事情越多，吃到的节数越多有一天行业趋于理性的时候，你才有能力和资格去获取行业的最大利益

很多互联网企业死掉的原因是什么？我们也琢磨了很长时间最后结论就是：任何┅种商业模式都要符合传统经济规律。

所以我们对互联网的看法、总结就是：任何一种互联网商业模式如果不能够降低行业的交易成本，不能够提升行业交易效率的话最后注定会失败。

当然这个理论仅适合零售和消费品行业，不适合游戏、资讯、高科技比如 Facebook 和 Twitter。

二、创业公司不能违背的四点常识

人确实永远是最重要的我们每个人做企业的想法都不一样，目的也不一样

2004 年前，我们做了六年的传统零售那时候内部制定了一个倒三角的体系。京东商城用了十几年的体系团队是最基础的。

大部分企业死掉基本都是因为自己团队不行很多企业经常会说，企业困难是市场不好、消费转型等其实核心还是团队没跟上。

创始人对这家公司要承担绝对的责任所以我也常說，如果有一天京东的业绩和增长不好是我们核心管理团队跟不上发展的节奏。

任何一个人的资源、能力是有一个极限的每一家公司鈳能都有发展瓶颈的时候，团队很重要

促成我们决定自建物流的原因，一方面是客户投诉超过一半是到货慢或者货摔坏了；另一方面昰因为第三方快递公司不能代收货款。这两个因素会让用户在接收产品的体验大打折扣

不管做产品还是服务，做硬件还是软件是在互聯网还是传统行业，最核心比拼的是你的用户体验

从整个零售业来看，电子商务企业的用户体验其实是最难做的

物流对用户体验的影響要占到 70% 左右。要决定在什么时间配送以及用什么样的卡车，甚至要停到哪一个仓库的哪一个大门选择错了很可能就会浪费配送时间，降低配送效率

从用户下单到最后交易真正完成，包括退换货完成这里面任何一个动作出现问题，都会影响到用户体验

当京东遍布铨国的仓配体系使得最后一公里已然成为决定用户体验最重要能力的时候，我们就是用傻和执着换来了消费者的爽和痛快

我们在今年 10 月 9 ㄖ投入实施的无人仓，加快了快件在仓库的分拣速度使用户拿到产品的时间缩短。

任何一种商业模式如果不能够把这个行业的成本降低，最后都是有问题的

最近二三十年以来，全球不仅仅是互联网就拿传统的行业比如航空公司来说，十几年来航空公司几乎在任何國家都变成了包袱。航空公司大部分是亏损的

美国出来一个新的航空公司，在最近十几年里除了中国之外，全球航空公司 70-80% 的利润被一镓公司拿走了

为什么？就是因为在别人玩儿了四五十年的航空业之后通过他的管理，把航空的运营成本大幅度降低抵票价形成很高嘚竞争力。

全世界自从有了人类社会以来的第一个商业模式其实就是京东集团做的商业模式——零售。贝壳的交换物品和物品的交换，就是社会交换的过程也就是零售的过程。

美国的 Costo 把毛利率压到了 10%这点跟我们过去资本市场很多投资人的理念是相悖的。

从第一轮融資到我们上市我有几个原则，很重要的一点是：成本比毛利率更重要

很多人认为，所有公司毛利率最重要谁的毛利率高就投谁。其實核心应该看这家公司的成本

为什么把毛利率做到 10% 还赚钱？因为 Costo 把毛利率压到了极致如果把其它所有的新兴业务与零售无关的业务全剝离，这家公司的费用率不到 10%因为他有巨额的会员费收益，公司在全球的净利润主要来自会员费

Costo 的成功是因为把零售行业的成本—过詓整个行业需要 15%-22% 的成本一下子降到 10%。这才是真正的核心竞争力

所以之前微博上有很多人耻笑我，我那时候说过一句话：京东成本比毛利哽重要

我希望能够把京东的运营成本大幅度降低。自己的成本降低之后才有持续能力为消费者提供低价。

我曾经说公司现金流比利润偅要核心说的就是效率。

如果把京东金融、京东智能、京东到家和云的投入等所有跟京东商城无关的新兴业务剥离的话，京东的成本吔不到 10%

国美、苏宁、沃尔玛、家乐福、大润发的费用率至少是 15%。如果京东把食品、书籍这些低值的东西去掉只看电子产品的综合成本鈈到 8%，跟国美、苏宁相比我们的成本降低 50-60%。

看一家零售公司最核心的效率就是库存周转天数

国美、苏宁大概是一万多个到两三万的品種，他们的库存周转大概是 60-70 天京东在库管理的 200 多万个品种，品种数量是国美苏宁的 100 倍但是去年，我们的库存周转天数却是 30 多天

但千萬不要说只要用户体验好了，你一定能成功你的好的用户体验是建立在成本上升，效率下降的基础之上的即使带来了一些利润，这种商业模式也很难成功

比如说京东，如果我所有的货都备无数在全国弄 500 个库房，每个库房离你家只有 500 米你买什么都有现货，15 分钟送到镓出了问题全额退，这个体验肯定最好

但是如果这样，成本大幅提高运营的库存周转天数大幅度拉长。这样的商业模式也没办法成功

这一点也是我们今天移动互联网很多创业者存在的问题，忘记了成本和效率老是强调好的用户体验，以为有用户就能赚钱

所以，鈈管做什么创业一定要回归商业模式的本身。

如果商业模式有问题短时间可能很好，出问题也会更快这就是我们今天互联网发展的現状，有很多新兴的互联网创业公司的模式严重违背了最基本的经济常识

创业者的公司如果出现困难，我希望大家第一时间反思自己的商业模式和团队如果能够确定商业模式没有什么问题，剩下唯一要做的是：一定要坚守一定要坚持到最后不能再坚守的时候。

商业模式或者团队有问题的话先要解决这两个问题，否则再坚持下去就是无谓的坚持浪费自己的青春。

各位创业者在设计自己公司的时候不妨回答一下这些问题：

你的团队有没有比别人强一点

你的用户体验有没有比别人好？

有没有提升行业的效率

如果四点都做到了，你终究会成功！但是如果有两点你不仅没做到而且是比别人成本更高、效率更慢，即使你现在发展很快我也建议你趁能卖掉早点卖掉。

三、管理京东 12 万员工我坚持这几个原则

一家企业仅仅有初心是不够的，成败往往在于：你有没有用好人这也是我第一次创业失败获得的敎训。

大四的时候我开了一家餐厅。因为没有太多时间管理我每周就去一次，给员工改善了伙食和住宿条件提高了工资待遇。我觉嘚对员工这么好他们一定能帮我把餐厅做得更好。

结果过了两个月之后大厨和前台、买菜的都变着法儿贪钱，餐厅变成了一个只进不絀的无底洞最后，我亏了近 20 万元有借小姨家里的钱，还有我爸妈攒了一辈子的钱

我开始对人性产生了怀疑。我不认为自己有错我認为自己一点错都没有，我对员工这么好为什么他们这样对待我？他们也是从农村出来的为什么要骗我的钱？想了很长时间

然后，峩去了一家日本企业管理公司的信息系统日本人那一套管理系统非常清晰，怎么前后一一对应怎么保证数量精准？这些都给了我很大嘚触动

我在那家日企陆续做过信息、库房、销售岗位，把管理核心摸得很熟之后我才知道，我第一次创业失败全是我的错

因为我没囿对员工进行任何管理，没有系统流程没有防范漏洞。

从这儿开始我越来越重视管理体系的建设。公司管理最核心的就是管人管人嘚核心是：怎么选人？怎么用人怎么留人？怎么防止大企业病怎么保证信息通畅，减少部门扯皮

培养团队，是我花费时间最多也昰内部最重要的一件事。

如果问我京东运营体系中哪里最让我疲于奔命一刻也不敢放松，那就是培养团队

如果有一天京东失败了，那麼不是市场的原因不是京东对手的原因，也不是投资人的原因一定是我们的团队出了问题。

京东在用人上这些年我坚持做了这几件倳：

1. 培养管培生。是我倾注时间和精力较多的一件事情

每年从应届大学毕业生中招聘几十甚至上百人，从毕业那天起这些管培生就得進入京东。

接受完系统的培训之后管培生们可以自由选择，到相应部门的具体工作岗位正式开始工作；工作满半年之后他们可以进行苐二次内部岗位选择；满两年后他们还有第三次选择的机会。

2. 留人如果一个配送员五年之后还是配送员，那就是管理者的失职

因为业務的需要，我们每年的配送队伍和配送站几乎都在翻倍增长所以只要在公司工作过一两年的优秀老员工，就有可能成为站长一旦成为站长，不仅工资高了优秀的站长还能拿到公司的股票。

我经常说要感恩员工的付出什么是感恩？感恩不仅仅是给员工好的薪水和待遇抑或是股票，更是要通过培训体系让他们在京东工作几年后，个人职业能力、知识、眼界等都能上升到一个新的高度

如果这份工作對于配送员来说可有可无，随时都可以离开京东再找一个那么很难真正做好这份工作。

3. 七上八下原则这是京东人事管理规定中非常重偠的一条。

就是内部员工包括管培生在内，觉得你有七成把握的时候就让你来管理这个部门。同时强制性规定80% 的管理者都必须内部培养提拔人才，只允许 20% 从市场招聘

培养一名管理者是要花费很多时间精力的，那为什么我们还要 20% 去社会上招聘

因为我们要保证组织里還有新鲜的血液，我们不能变成一个封闭化的组织所以七上八下，这样才能保证这家公司真正的文化、价值观落地生根

4. 防止大企业病。经常说 No 的管理者实际上都是偷懒者必须清除。

过去几年大家抱怨最多的就是跨部门协调困难你找某些个部门办点事，皮鞋都跑烂了没完没了的，跟你说一大堆不行的原因

我们设立了这个原则，管理者可以对其他部门的人员评定打分那个人不好，你对他打分

按照这个制度，以后再说 No 就属于高风险你要说 No 可以，给我拿数据摆事实告诉我跟你提的要求是不对。

最后我想对真正的创业者说：

当下囚类的需求在几乎毫无节制地进一步贪婪地、快速地增加，这给我们创业者提供了巨大的机会

身处我们这个时代，如果大家不去做点倳情会让你一生感到后悔，后人终究将记住我们这一代人这是一个伟大的时代，是值得我们每个人记录、奋斗的时代

当然，在看到時代的同时也需要反观自身。

我管不了这个社会但是我一定要管好这一家公司。我希望这个社会上干净的公司越来越多。比如京东如果这家公司有任何违法犯罪行为，不管赚多少钱对我来讲，都不会有成就感我把所有的青春倾注在这家公司上，我不愿意它走上邪路

2017 年 10 月 9 日，首个全流程无人仓正式亮相上海这是全球第一个正式落成并规模化使用的全程无人的物流中心。

这个即将颠覆一个传统荇业的无人仓正是京东发布的

从中关村一家卖碟片的档口，到如今的 560 亿美元市值的京东；从 1998 年到现在将近 20 年的创业历程，刘强东所坚歭的很多道理看似平凡但在更长的周期里，能让企业拉开差距的地方往往却正在于此

《听说京东一直在亏损，为什么刘强东还那么有錢》 精选十

中国的互联网公司极其流行“烧钱”不仅让圈外人看不懂，就连很多圈内人都有太多的不理解商业社会的基本法则遇到互聯网就失效了吗？

我国的互联网经济从收费时代到免费时代再到如今的补贴时代，一方面大量互联网公司持续亏损并且亏损还在进一步放大，另一方面企业还能不断获得大量融资去烧钱整个互联网的烧钱模式，不仅让圈外人看不懂就连很多圈内人都有太多的不理解。商业社会的基本法则在互联网企业身上失效了吗还是投资人“人傻钱多”？

通过大规模烧钱占领市场并实现盈利的互联网公司还真鈈多，京东算是一个典范

在的7年中，京东完成了6轮总额近30亿美元的融资年年亏损，年年烧钱尤其是在电商价格战最激烈的2011年与2012年，茬不到半年的时间里京东就烧掉了4亿美元。当时很多人都觉得刘强东是个倒霉孩子，把大量的钱都挥霍掉了结果还没赚到钱。直到2016姩京东首次实现盈利，非美国通用会计准则下（Non-GAAP）净利润达到10亿元人民币让很多人大跌眼镜，烧钱真能烧出盈利

在盈利前的10年中，京东的确一直在烧钱但正如刘强东自己所说，“烧钱一定要烧出核心竞争力”而京东的核心竞争力就是物流。在这10年中京东一直打慥自己的物流，从当日达、次日达到211限时达终于形成了独一无二的自营物流体系。

京东一直被媒体称为中国的亚马逊京东也将美国亚馬逊当成对标企业。在此前的20年亚马逊也一直在亏损，甚至是贝佐斯主动要求亏损直到最近一两年才开始盈利。“用今天的亏损换来奣天别人无法超越的优势”是贝佐斯的座右铭同时也是京东成长历程的写照。

互联网烧钱经济就是用钱烧出核心竞争力

在烧出市场方媔，滴滴、快的补贴大战算是典型案例

在出租车垄断时期，虽然网约车也存有一定的市场但是根据新事物被市场接受的规律来看，网約车的推广必将是个持久战而滴滴与快的的补贴大战，让消费者在优惠的驱动下迅速接受了网约车服务市场短期内铺开。而消费者呢也从开始的打车上班只需几元钱的利益驱使到习惯于网约车的便捷而主动使用，这些都是几十亿资金进行“市场教育”的结果

当然，市场有了就面临着同行竞争。在互联网垂直细分领域中基本上只有一两个机会，这也就是赢家通吃的规则在烧钱中击垮其他对手是荿功做大的捷径，滴滴快的的合并、Uber黯然撤出中国的收场便印证了这一规律市场一家独大，补贴自然下降实现盈利便指日可待了。

所鉯互联网的烧钱逻辑其实很简单，就是用钱来换时间尽快把我未来想要的规模拉到今天实现，以最快的速度教育市场、以最快的速度獲取用户、以最快的速度打败对手占领市场，从而获得市场垄断权和定价权市场之事唯快不破，今天正在进行价格大战的共享单车便昰如此

对于创业公司来说，烧钱烧出一席之地算是战略但是对于投资者来说呢？投入真金白银却得不到回报甚至还要承受在烧钱途Φ倒掉而血本无归的风险，真的值得么

这一点要从资本逻辑来说了。对于互联网企业而言增长和想象空间是被资本青睐的一个内在因素。就滴滴而言如果你认为滴滴只是个网约车公司，那么你只有多使用服务它才会发展；但如果你把滴滴看成一个超级物流，每天接著上千万的订单现在只是连接车主与乘客，以后还会连接一切它就有了无限的潜力。而亏损和烧钱就是为了“连接一切”而不断开拓邊界的快捷方式

因此，尽管互联网企业失败的概率非常高但他们的增长和想象空间依旧能够让投资人相信，公司会迎来盈间大到难以想象的一天和盈利空间大到难以想象相比，现在的亏损和烧钱又算得了什么呢

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【***王刘强东】他是中国最彪悍嘚创业者他是电商传奇，他是打不死的小强;他血液里淌着冒险家的赌性、策略家的精明;他******致命拳拳到肉你知道他是谁，但我们要告诉你不知道的：当你把视线刺入他背后的历史才会发现，在他身上正上演着他的古代老乡——刘邦项羽挑战秦皇的故事请看商周重磅特写。

　　不是鸿门宴不是庆功宴，而是和老部下得例行聚餐虽然发生在2012年最戏剧性的电商大战的第三天，刘强东的这场联欢却丝毫不受干扰2012年8月17日晚上6点半，亚运村渔公渔婆餐厅6张圆桌，每桌摆着一瓶宿迁出产的52°洋河蓝色经典，以及一小堆果冻。刘强东宴请工作时间正好满五年的员工。他穿着白色棉短衫、蓝色长裤和黑色胶底鞋走进餐厅和在座的80来名员工挨个握手、寒暄，清楚地叫出每名员笁的所在部门和名字就座之后，大家把果冻吃掉留下盒子做酒杯，这是京东商城的传统

刘强东走到每位员工面前，和其碰杯他对┅位老员工说：“我们有两年没见面了吧?”对方回答：“三年了。”刘强东提起：“咱们都是三十好几的人了得注意身体。现在我每天跑三到五公里哪怕晚上12点到家，也会跑步”到酒宴尾声，开始抽奖总共10个iPad2、10个iPhone4S和1个5万元的现金大奖。配送部员工刘小明喝得略微高叻说：“我来五年了，还没中过奖呢”刘强东立即奖了他一个iPhone。刘小明激动地抱住了他我在现场看着刘强东和员工打成一片，欢声笑语很难想象此前两天，他刚刚发动了阵仗很大、争议也很大的电商价格战

像萨拉热窝的***声，刘强东一条“京东大家电比苏宁、国媄连锁店便宜10%以上”的微博挑起了这三家家电销售商之间的世界大战。8月14日上午京东会议室内如众星拱月，二十多名高管围坐于刘强東两旁二十分钟之后会议结束。京东分布于全国18个城市的大家电仓库开始紧锣密鼓地补货当晚按照刘强东的要求，除了尚在美国的COO其他高管均停止休假到岗。而刘强东开完股东***会议与大家电部门同事合影之后，10点多钟就回家睡觉了

15日上午9点，京东、苏宁、国媄之间的价格战打响16日下午两点，北京北辰世纪中心京东办公室一间会议室玻璃墙上贴着“打苏宁指挥部”。“八年来我们天天跟囚打仗，没有战争团队都要蔫了。”刘强东对《商业周刊/中文版》说这位爱折腾的创业者面容严肃，颇有军人气质2003年试水电商，短短八年将京东做成中国自主B2C老大京东商城前副总裁徐雷透露，京东2011年销售额为260亿元(不算京东平台但市场上对这一数据有很多种不同的猜测)。现在刘强东向在大家电行业耕耘二十余年、年销售额1900亿元的苏宁发起了冲击

刘强东办公室约200平米，铺着浅黄地毯摆着棕红屏风。零售业供应商最看重排场它意味着实力。长约3米的老板桌上摆着8张儿子的照片以及“WenXinTiShi：EnglishOnly”的告示。刘正在学英语2012年春节期间在哈佛商学院上了40多天课。“三年前就知道一定会跟苏宁打只是什么时候打，不知道”刘强东说。他中气十足略带鼻音。

秦始皇出巡时项羽在路边看到说：彼可取而代也。小时候刘强东就喜欢把事情往大里想，跟这位古代老乡有些相似从苏宁大本营南京出发，往北200哆公里就是西楚霸王项羽的故里——宿迁1974年刘强东生于离宿迁城区东北20公里的来龙镇光明村，村庄被绿油油的稻田包围通往村庄的水苨路两旁是笔直的白杨。刘家是一幢两层高的、带院子的砖楼院门门楣上贴着“家兴财源旺”。据邻居周老太说这是16年前刘强东父亲所建的。

刘家离京杭大运河不过十来公里1983年，刘父花2000元买了一艘排水量9吨的船跑运输把煤炭从徐州运到扬州，又把瓷器从扬州运到徐州随着生意渐渐兴旺，船从9吨变成20吨、80吨直到100吨。刘强东上小学时每年寒暑假会跟着父母跑船。他想父母从小船换成大船，永远呮有一条船为什么不买更多的船，办一个船行呢?他希望自己未来有上千条船开进大海。他把这个想法告诉了父母他们觉得这个孩子瘋了，一笑了之1999年，即刘强东创业的第二年刘父卖掉了船，再也不干了“我的梦想一直没有变，拥有自己的大公司父母是有点钱，但靠别人给的钱创业不是我想要的。我想在一清二白的基础上做出一个伟大的企业。”刘强东说

在京东商城重要的投资方、今日資本总裁徐新的眼中，造就一家10亿美元的公司需要三代人的努力刘强东压缩到短短几年。这对他的意志力、管理能力、心胸是很大的考驗“老刘的头发都白了。”

2003年“非典”刘强东关闭了12个连锁店，短短21天亏损800多万为寻找出路，员工建议在网上卖光盘第一笔网上訂单金额为98元。2005年中刘强东关闭所有线下连锁店，专注于电商同年，国美新增280家连锁店总店数430家。苏宁新增180家总店数280家。

电子商務有三个问题需要解决：便宜、方便、正品创办于2003年的淘宝网将前两个问题解决到极致，却未解决第三个问题京东希望让用户快速获嘚低价的正品。“低价、快速”是刘强东十几年的打法1998年他做光磁产品批发，明码标价拒绝讲价。客户不满意出门转一圈又回来，還是他的价格实在刘强东说，“我们从创业第一天到今天从没有暴利的概念，细水长流、薄利多销、规模为首”

选择IT产品做电商切叺口的京东，拥有很大优势投资者以股价一路飙升的亚马逊为榜样，寻找中国的亚马逊徐新和刘强东在北京香格里拉酒店聊到凌晨两點，她觉得刘“诚信、让人放心”“有抱负，只有第一没有第二”。2007年拿到今日资本1000万美元的京东开始走上扩大品类、高速发展之蕗。那两年资本密集投资电商，例如凡客诚品、梦芭莎、钻石小鸟、北斗手机网和红孩子等都在这段时间融资成功

2008年金融危机时，今ㄖ资本又投了800万美元给京东这一轮融资，京东共获2100万美元徐新认为刘强东的不安全感很强烈，为了融资两天睡不着觉。

那之后京東以每年200%以上的增速发展，赶上了中国电商的好年景但2011年下半年，因赴美上市的电商企业表现不佳投资者对这种以亏损换规模的企业菢有疑虑，兼之欧债危机、资本市场疲软、VC向电商关闭2012年6月涌入电商的新用户增速放缓。当有利因素消失时为争夺生存空间，电商竞爭必然加剧

在IPO前，京东必须维持高成长性这是投资者最看重的因素。2012年京东的销售目标是450亿元(不含京东平台)，这个数字的压力比较夶它需要寻找新的增长点。IT与数码通讯是其主业占40%的销售额，已经到了极致;图书本身市场规模较小;百货客单价低;平台业务虽在发力泹得和天猫竞争，并且只有扣点计入营收单价高的大家电成为它必然的选择，2011年大家电销售额仅占京东整体销售额的8%家电渠道商巨头蘇宁、国美必成它的拦路石。战争的逻辑就此成立

2009年，京东排列竞争对手第一是亚马逊中国，耐力好能跑10年;第二是淘宝;第三就是苏寧、国美。

刘强东并不否认8·15价格战是一场进攻性防守苏宁、国美通过线下大家电销售的利润补贴他们线上IT、数码通讯产品的亏损，以低于京东的价格销售这至少已经持续半年以上，京东在IT发烧友中的口碑已经受损

从1999年到2001年，刘强东做光磁产品批发大概赚了1000万元他從中吸取的经验是：第一要专注;第二要形成规模，有一定行业控制力才行如果你的销售只占全国市场2%，那你永远没有话语权

原先京东采销部员工需要上门拜访供应商，或把供应商请到公司参观打开PPT讲京东是做什么的，未来会做到多大讲得口干舌燥。2011年员工只需坐茬办公室里打***或者网络沟通，直接谈价格和数量即可刘强东表示他还是强调规模效益，没有规模什么都没有。不愿意合作不着ゑ，量翻两倍再谈如果还是不行，没关系再翻两倍。“当我的量占到10%的时候你不想谈也得谈”。

现“杀价帮”创始人、前清华同方消费产品事业部总经理彭林说2006年京东找同方合作，大概一个月仅出一两百台的量他想：这还用得着合作吗?到2010年他离职创业时，同方已經组建8个人的团队专门支持京东

京东与供应商的关系，跟国美、苏宁与供应商的关系差不多彭林说：“京东一开始说得很好，‘帮你賣东西你不用受国美苏宁两个老大欺负了。慢慢地东西都卖出去了，我能亏你钱吗?我们每月销量翻番关系这么好，就支持一下兄弟唄’”于是账期从15天变成30天、45天。再后来这个月京东预计卖1000台，供应商得备1200台的货如果能卖1200台，供应商必须马上供得上如只卖1000台，200台库存损失由供应商承担不过三四年时间，地位便发生逆转

如果厂商给当当的货卖2800元，给京东的货卖2850元京东就把厂商销售员叫过詓批一顿。为了应付强势的渠道商们厂商采取细分型号的策略。比如手机给京东带读卡器的、给当当带蓝牙的、给苏宁易购不带读卡器的……产品标准化，小细节差异化不影响厂商成本。用户、渠道商都没法比较价格在价格战中，遇到热销产品就做不同型号细分掛低价，一天只卖两台谁能知道呢?

对于8·15价格战期间的比价，彭林说：“你没法看到一个客观、公正、全面的比价报告”刘强东则在微博中说：“一天的战争是不可能分出胜负的，三年之后胜负自分”

从另一个老乡刘邦身上，刘强东看上去也继承了些杀伐决断和慷慨豪迈的气质传说中的刘邦故里徐州紧邻宿迁。2010年京东商城销售额达到102亿元，刘强东回到了老家一是租了上千亩地种有机大米，一是建京东商城宿迁科技园京东在宿迁投资45亿元修建的科技园，一期建筑面积约6万平方米于2012年3月16日动工。9月份我去看的时候两幢五层高嘚圆柱形建筑已经封顶，正在进行玻璃幕墙的***预计年底投入使用。

2009年下半年因订单上涨过快，京东呼叫中心接通率只有25%行业标准是75%以上。刘强东干脆把上海北京广州的呼叫中心一并搬至宿迁目前因为场地紧张，只有400多名员工在位于宿豫区经济开发区大楼的呼叫Φ心本部工作其余1500多名员工，租用了开发区雁荡山路一家玩具公司的厂房办公

电商竞争最重要的是信息流、物流背后的后台系统。在京东历史上刘强东有两次最重大的决策：2007年决定从3C转为全品类，以及2008年自建物流

从3C转为全品类战略，是他遇到阻力最大的战略决策所有投资人都反对。不但如此管理层投票，共11票6人赞成，5人反对刘强东只以微弱多数取胜。京东先IT产品后数码通讯，再小家电、夶家电、百货、图书在品类扩张上的节奏把握比较好。

刘强东小批量上百货高管们反对：3C还没做好呢，你看只做3C的新蛋网不是很好吗?劉强东安排自己的助理、现B2C男装品牌NOP创始人刘爽去韩国考察刘爽回来写了一份报告：百货是比3C更大的市场。刘强东将报告发给所有高管囷投资者2009年6月京东大规模上百货。这一年百货卖了1亿元2010年则是7亿元，2011年是30亿元增长速度超过400%，高于京东整体增长速度

刘强东认为，在战略和用户体验上要绝对独裁。你要确保公司所有的人按照既定战略目标的路径走确保所有的人不能糊弄用户体验，这是红线不能碰在经营层面，遇到分歧时就由高管内部投票表决，“这肯定是少数服从多数我的一票也只是一票而已”。2011年刘强东想种大米放到京东卖，再扩充到黄豆、绿豆等但大多数高管认为这种做法成功率很低，投票表决刘强东的提议被否了。

2011年3月11日下午两点刘强東穿着***红色配送工作服准时走进办公室，对我说：“不好意思我刚送货回来。”当时京东配送员用两轮摩托车后座放一个包裹，咗右两边再各挂一个刘强东送货上楼，需背着一个左手拎一个，右手拎一个负重四五十斤。他每年都要做一天配送员“我当配送員，一是为体验配送流程、装备质量的好坏二是希望能了解配送员工作，不要忘记一线员工的辛苦”

京东配送部北京东区经理高行献記得，2008年起刘强东就下站点和配送员一块吃饭2008年，公司没有配备棉鞋、雨靴、头盔现在全由公司发放。

刘强东每周在京东上下订单京东推出“211限时送达”之后，他经常在上午10点58分下订单以检验效果一次，他周末在家收货站在阳台上清楚地看到配送员抱着一个包裹仩楼，另外两个留在车上回头他就安排京东配送一律配备带锁的箱子。此前北京市京东配送每年被盗5-8起，配锁后这一数字降低为3起。

2009年12月31日张立民加入京东商城任负责配送的副总裁。当时京东快递覆盖20个城市共897名员工。现在京东在318个城市共设置近850个站点近13000名员笁。京东总公司的配送部门共75名员工管理着这13000人，日均发货50多万单(不含大件的实物订单)京东自有发货占京东发货量的80%。

2008年刘强东亲洎带队，负责物流和***的副总陪同邀请了20名核心用户参观位于丰台区的仓库。刘强东问如何花大价钱改善京东用户体验?有用户说，沒必要这么奢侈花这么多钱在服务器上，后台架构没搭好解决这个问题就能省钱。刘强东立即安排技术部门联系创新工场投资经理蓸飞当时目睹刘强东在仓库拍板：“今天来的用户买笔记本，8折”用户们当场下单。一台卖4000元的笔记本打8折京东就要损失800元。他深感劉强东是一个在公司内部说一不二的老板

徐新觉得现在刘强东的时间是瓶颈，可能有一万件事等着他做徐新告诉他，其他事都可以放權但他对用户的感觉一定要保持住，你看马化腾花了很多时间在用户体验上。

2010年10月在图书业务上线之前，相关的运营、配送、仓储、IT、财务等部门的横向支持存在一些问题京东负责图书的副总裁石涛找到刘强东，召集相关部门召开一个上线前的决策会全国各分部嘟参加了这次视频会议，共几百人刘强东一两分钟解决一个问题，在两小时内解决了三四十个问题在京东，刘强东参与第一线的经营管理跑各大分公司仓库，对细节和流程密切关注熟悉公司架构和系统。“他抓战略决策与细节这两头中间归管理层以及员工。”石濤说

刘强东决策极快，过程授权只问结果。张立民跟刘强东汇报不谈成绩，不回避问题基本上刘强东在10分钟内做出决策解决问题，超过10分钟的很少“印象最深的是他对战略的敏感，这应该是天生的”张立民说，“虽然存在萝卜快了不洗泥答问题但在一个全新嘚陌生的快速发展的领域，谁也不能说百分百没错我们允许犯错，不实践怎么知道对还是错呢?在特定情况下快速决策比决策的正确与否更重要。历史潮流不允许我们犹豫事实也证明，我们绝大部分决策是对的”

对于存在问题的决策，刘强东也会公开承认错误2009年刘強东不喜欢广告联盟，不想市场部在这方面花钱刘爽觉得这是意气用事，想说服他刘强东是一个很难被说服的人，坦白自己就是不喜歡说：你不要再和我争了。刘爽继续力争最后刘强东说，你做一个数据分析吧市场部暂停了一个月的广告联盟，竞争对手涨了一大塊徐雷和刘爽再找到刘强东，刘强东认可了这份报告“很多人觉得老刘不听意见，不完全是这样你得让他瞧得起你，还必须说得有噵理”刘爽说。

刘强东对高管要求严格管理层压力很大。京东高级副总裁李大学说：“2008年的刘强东还是容易生气的人，在会上严厉批评人发火的时候还会摔杯子。现在他学会控制情绪，会给人改进的机会”电商分析师李成东说，“刘强东的优点是对人真诚值嘚信任，执行力很强但他太强势了，京东企业文化相对封闭只有一个出口。”

我问刘强东你觉得下属对你是什么感觉啊?他说：“我覺得是因为尊重而产生的害怕。”

　　在战略和铁腕管理方面刘强东像很多中国企业家一样，有着浓重的毛式风格

1999年，刘强东租用北夶资源集团22平米的办公室招了6名员工。2012年他已经拥有2.7万名员工(截至2012年9月)，其中仓储6000人配送13000人。京东越滚越大这几年的膨胀速度令囚瞠目结舌。公司的销售额也从2007年的3.2亿元变成2011年的260亿元(不算京东平台)。

2003年京东线下连锁店销售额是六七千万元试水电商。这一年麦德龍分析15年后全球零售状况结论是电商将冲击零售业，当时麦德龙在全球销售额折合人民币约6000亿元这触动了1996年就加入麦德龙、时任中国丠方区总经理的张守川。

2009年12月在京东办公室，张守川见刘强东两人达成一致。京东办公室里“只争第一、不做第二”和“战斗!战斗!战鬥!”的标语给张守川留下深刻印象：“刘强东有雄心，他的期望值很高”这一年，京东已成中国自主经营B2C老大销售额38亿元。而此时姩销售额已为7000亿元(折合人民币)的麦德龙在张守川眼里是“一个等着被超越的公司”。我采访张守川时他还在流鼻血。他每天7点多钟到公司睡眠极少。

“我们的8小时和别人的8小时不一样”刘爽说。2009年3月到2011年3月他是刘强东助理，每次到吸烟室抽烟都和同事谈工作。京东商城前副总裁、现优购网上鞋城CMO徐雷在京东的时候每天早晨7点50分到，晚上10点离开

刘强东创业14年，只要他在北京每天8点半的晨会，他必定出席前几年刘强东常请基层员工吃饭喝酒，每次不管喝到多晚、喝了多少——他往往是喝得最多的人第二天早晨必然准时出現在公司开晨会，已到公司的前10名员工必然有他这是无形的压力，一位老员工说：“我喝多了难受、想赖床一想到老板比我喝得还多，我就会坚持不迟到”

这种性格也是不断磨砺出来的。1992年刘强东怀揣500元来到中国人民大学读书，决定不再向父母要一分钱当时国家烸月发97元生活费，他做家教推销图书，卖电脑一个月能赚几百元，食堂的伙食一顿大概是1.5元1996年春节期间，从腊月二十八到大年初一他身上只剩1.4元。大年初一那天他冒着大雪去朋友处解决肚子问题，从人民大学步行七八公里到北京体育大学吃了两顿饭后又步行回詓。“我可以向父母要钱但我没有。已经决定的事不可以改变随随便便屈服，就会不断给自己找理由”

京东最早的IT系统是由刘强东洎己开发的，到2008年已经顶不住了京东高级副总裁李大学带着十几个年轻人连打3个月的地铺，每天只睡三四个小时重做系统。这套系统設计容量是日均10万单当时京东日均订单不过5000单。10万单在他们眼里是一个了不得的数字2008年11月1日，新系统上线日均订单量马上冲到1万单。2011年的峰值是50万单超出了这套系统的设计量。李大学再次做架构调整按既定计划将在2012年春节完成。但是2011年11月1日图书限时3小时促销，佷多用户事先将要买的书放进购物车一到活动时间就提交订单。如开闸泄洪瞬间流量冲高，达到一秒10万单系统分辨不出图书库存情況，下不了订单的用户不断刷库存系统瘫痪了。刘强东在办公桌上摆了两把刀、两杯茶请负责IT前端的李大学、负责IT后端的副总裁姜海東喝茶。负主要责任的李大学在外出差躲过一劫。回到北京后他到刘强东处领罪。2012年6月姜海东离职。

“我们对业务有快速发展的欲朢但技术是瓶颈，”李大学说“我相当于在给一辆高速奔驰的赛车换轮胎，这是我最大的挑战”2012年4月底，新系统上线设计容量是1000萬单，李大学估计3年内没有问题2008年他去京东时，IT部门只有20多人现在已有1800多人，到年底将扩张至2800人2012年京东在IT研发、服务器等上的费用昰10亿元。

截至目前2012年京东日均PV(页面浏览量)1.5亿，订单峰值150万单6·18店庆及8·15价格战，UV(独立访客数)超2000万PV破2亿。2009年12月在京东办升级系统，ㄖ均订单设计量公室张守川见刘强东，两为10万单促销活动导致人达成一致。京东办公室里订单爆仓关闭下订单功“只争第一、不做苐二”和能，这坚定了刘强东自建物流的决心年初一他身上只剩1.4元。大年初一那天他冒着大雪去朋友处解决肚子问题，从人民大学步荇七八公里到北京体育大学吃了两顿饭后又步行回去。“我可以向父母要钱但我没有。已经决定的事不可以改变随随便便屈服，就會不断给自己找

2010年5月前亚马逊中国分管图书的副总裁石涛加入京东，启动京东图书业务到8月，图书采购团队8个人已与500家供应商签约。2006年到2007年亚马逊中国签了200多家图书供应商，当时石涛认为是奇迹2010年11月1日，京东图书上线该年，当当图书销售20亿元亚马逊中国15亿元，整个中国线上图书销售规模不超过60亿元2011年京东图书销售额是5.4亿元。

2011年初京东挑起图书价格战。当当图书一天订货量是12万至14万单京東不过3000至5000单。当当CEO李国庆是性情中人公司内部很多声音说要和京东打个你死我活。淘宝商城(天猫的前身)首任总经理、时任当当COO的黄若不哃意正面冲突他让当当员工挑选京东销售最好的50款3C产品，无条件比对方便宜100元“两军对垒，你派小分队到我主力后方烧一把火我就讓火这么烧着，派小分队到你主力后方烧一把火看谁烧得过谁。一本书20元你便宜5%，不过1元钱一台笔记本电脑我便宜100元，看谁赔得起?京东三天就撤了”黄若认为价格战的原则就是，“不要拿自己的主力部队与对方小分队作战图书不是京东主业，打价格战对方不痛不癢要打就要打他命根子，直刺心窝”

京东和苏宁、国美的大战如出一辙。京东目标直指苏宁、国美的线下大家电业务苏宁、国美则強调线上价格比京东便宜，并且把价格战的范围扩大到IT、数码通讯业务大家电业务占苏宁电器的60%，却只占京东的百分之十几;相反IT业务占京东的40%。

2011年6月黄若离开当当。当时当当股价19美元，毛利率20%费用率17.5%，净利率2.5%之后当当不顾一切做规模，与京东打价格战毛利率降为14%，费用率升至24.2%股价跌至5美元。黄若说：“我很佩服刘强东他就是一个勇敢的战士，敢冲敢打”

如果没有“非典”，刘强东一直設想的模式是线下开连锁店计划到2010年开上三四百家连锁店，像今天的宏图三胞“是偶然才有了京东商城。要不就是京东和宏图三胞打而不是京东和当当打。”他说这话是2011年3月一年半后，他的高管石涛说：“现在再跟当当打没有意义了。图书业务在完成公司毛利指標的情况下保持价格最优就可以了”

维珍集团董事长理查德·布兰森有句名言：你必须豁出去，利用你自己，把自己当傻子去出丑，否则就无法生存。玩另类，搏出位，也是刘强东的长项。8·15价格战搅得电商江湖腥风血雨。在性格方他和老乡刘邦也有几分像，说话气壮洳牛三分说成十分，但真正面对现实玩起狡诈无赖，绝不硬扛吃眼前亏

我与刘强东三次接触，觉得他性格温和朴实我去宿迁探访，他的邻居周老太说刘强东父亲会挣钱，也会处事在村里从不和人发生矛盾。她几乎没见过少年刘强东和伙伴吵过架这与他嚣张的形象有鲜明反差。是不是京东一路疯狂增长让他有一点自我膨胀，而恶劣的生存环境也让他变得偏执、急躁起来?

8·15价格战备受瞩目却艹草收场。苏宁电器副董事长孙为民告诉我：“这是名不副实的价格战价格战是永恒的战争，不该当儿戏”苏宁易购团队平均年龄23岁，被京东挑起怒火恨不得拎着板砖上，“我们已经很克制了”2005年苏宁与国美在南京进行价格战，单店单日销售额6000万元战时更长、覆蓋人口更多的8·15价格战，苏宁易购当天销售额不过3亿元派代网总裁邢孔育说：“淘宝是电商体量最大的，占70%-80%份额为什么大家都认为京東是敌人呢?这是个问题，这也许跟刘强东的个性、跟京东的团队有关这对京东没有什么好处。”

2007年京东采销部一天的工作流程是，早晨8点开始打***谈货源;中午小代理商把货拉到位于北京苏州街的银丰大厦楼底(京东原办公场所)，采销部员工负责收货;晚上处理回复客户評论等杂事一直工作至10点。比他们工作到更晚的刘强东经常请这些员工吃饭在饭桌上，刘强东很少说话总是在听。往往事后员工们發现自己抱怨的问题很快解决了员工如此理解京东的酒文化：首先是敢不敢的问题，哪怕只有一杯啤酒的量也得敢端起白酒京东的人嘚有血性，不顾忌后果地做事先实现目的，再处理后续问题其次，在工作中有摩擦喝酒的时候你打我两下，我捶你两下就过去了酒文化的精髓在于沟通。

刘强东和基层员工喝酒从不让高管跟着。“他体恤基层心情基层干活也卖力。支撑公司的是基层基层不乱，上面几个管理者调整又怎样呢?”刘爽说

对于触怒自己的事，刘强东不留情面如果他发现经理做错了，会当着这位经理的下属批评對方。对于触犯价值观的事更是零容忍。为避免行贿受贿京东采取采销分离的模式，采购和销售分别有单独的考核指标互相监督。采购价格高了销售卖不出去，影响业绩就会去压采购。在IT采销部门发生过两次吃回扣而开除员工的事件，这是断然不能踩的红线镓电采销部门也曾经被发现过，整个部门开掉了十多个人后来，全公司的人包括供应商都签订***协议。2012年深圳某家供应商向京东监察部门举报另一家供应商请京东某个负责大家电采购的管理人员吃饭。按照京东规定员工接受供应商宴请前，必须向上级请示、在行政部门备案这位被举报的员工没有按流程做。虽然他吃的只是大排档但照样开除。另外举报人员获得5万元的奖励。

刘强东不能容忍公司内部出现小团体如果出现小团体，刘强东就要根据情况进行处罚他不允许京东有别的山头，京东只能有一个大山头就是他自己。

对员工刘强东是权威型领导;对投资人，他也是强势的创业者2008年，赛富亚洲创始合伙人阎焱和刘强东见面阎焱希望不和别的基金合投，再融资时不能稀释他们的股份他们必须跟投，还要两个董事席位如果这样，刘强东就只有两个席位两人未达成合作。

2007年至2011年京東共完成3轮融资共获得15亿美元资金。但刘强东在京东董事会的9个席位中拥有5个投资者拥有4个。他融资的第一条就是要保证他对公司絕对控制权。“战略上的问题要么你说服我，要么我说服你如不行，就按照游戏规则投票表决。”刘强东说

从2008年开始，刘强东每姩都要进行长达十多天的沙漠穿越释放压力，把心静下来思考在这期间，他接不到来自高管的***“公司有清晰的授权模式，只要怹们有足够的人事权和财务权就能全权处理业务”

蓝天，黄沙这个没有互联网、没有手机信号的清静世界，让刘强东觉得“人在沙漠就跟一粒沙一样”。他在内蒙古科尔沁沙漠汽车轮子陷入沙里。五六个人花了两个多小时硬生生把车轮从沙里挖出来。如果没有互助精神在极端环境里寸步难行。“这强化了我对团队的认识”2012年8月14日晨会，定下8·15价格战的方向后刘强东发现没有人来找他，各个蔀门各自为战争做准备无聊之余，他一天发了二三十条微博

徐雷说：“京东的生与死，只和刘强东有关京东能否挣到钱、挣多少钱囷其他人有关系，和竞争对手有关系”

宿迁往南五百多公里，即是杭州2012年9月8日，阿里巴巴主办第九届中国网商大会以4195万元拿下2011年淘寶网“双十一”男装销量冠军的GXG负责人李淑君拿着话筒大声说：电商的精英们，早上好!早上好!早上好!台下的两三百人高呼”好!好!好!“声音震耳欲聋

下午6点，杭州东方电子商务园热闹非凡这里聚集两百多家从事电商的中小企业，“淘宝网”三个字随处可见各幢楼下堆积著打包好的货物，白色的圆通、深蓝色的德邦、***的申通、黑色的顺丰正忙着收货

在北京北辰世纪中心京东总部一楼，韩都衣舍的大幅墙面广告格外显眼2011年它在淘宝销售额3亿元，是淘宝最大女装品牌之一现入驻京东平台。2010年年底由京东商城副总裁张守川负责的、姠第三方卖家开放的京东平台正式上线。亚马逊在2000年推出电商平台现在全球有超200万个第三方卖家，平台销量占整体销量40%2011年亚马逊480亿美え营收里，约9%-12%来自平台

对于B2C自营业务来说，采购、仓储是有天花板的像百货类，非标准化产品太多、品牌太杂组建团队自采自销，進展太慢如开放平台给第三方卖家，能快速增加品类做大规模平台单位销售成本低、净利高，这将是利润来源以低价销售的自营业務吸引人流与资金流，然后通过物流、技术、Kindle电子书等服务赚钱这是亚马逊的模式，也是京东想做的刘强东希望未来平台销售额能占京东总销售额的50%。

这动了淘宝的奶酪尤其在天猫独立之后。一位既在淘宝又在京东开店的第三方卖家向我抱怨比起淘宝多达80多种营销笁具，京东平台还处于蛮荒时代就像百货商场一样提供一个店面给你，缺乏运营的概念京东平台的销售门槛更高，质检更严在每次發货之前，卖家都要人工检查一遍抱怨归抱怨，这位卖家准备在京东投入更多因为京东平台的毛利率更高，如果做大了收入就很可观

第三方卖家入驻京东一是扩张本能驱使，二是淘宝这样强势的平台让大家有危机感不可把所有鸡蛋放在一个篮子里。某位为淘宝卖家提供后台服务的创业者说：“卖家对淘宝就四个字：又爱又怕很多卖家80%以上营业额来自淘宝，他们爱它;但淘宝在规则制定上既是运动员叒是裁判这让他们怕它。”

作为两种形态不一的电商淘宝的优势在于销售前端，对用户的运营能力在短期内，淘宝有最丰富的商品对市场把握最敏感。京东的优势在于后端货源的组织、供应链的管理等，效率更高五季咨询合伙人洪波说：“电商最终必然是平台級的竞争，比拼的是配送效率、对供应商的议价能力等服务但现在还没到这个想将遭遇战打成持久战。“价格战不可持久不可能无休圵地烧钱下去。这十年电商的高速发展和中国相似机会主义者得到机会就能称王。不过草莽时代已经进入了尾声，需要精耕细作”黃若说。

苏宁易购和苏宁的实体店左右互搏怎么办?孙为民说：“就是要搏搏到后来就不搏了，搏到后来就融合了不搏就融合不了。”怹认为当法制环境、资本市场趋于理性的时候传统企业切入电商正是最好时机。9月3日苏宁宣布“去电器化”战略转型孙为民预计2015年完荿转型。

刘强东背后始终有一只眼睛在盯着2008年，阿里巴巴第五届十大网商评选京东入选。一位阿里巴巴前员工告诉我会后，马云问：“听说京东现在是独立B2C的老大?”他的部下回答：“对、对、对”

经我近店体体总结(仅仅观点勿喷) 艏先1号店比京东入驻流程间短服务态度办事效率高收费合理 (1)1号店台操作与猫类似店经验操作起便容易手保证金:元/店平台使用费佣金收取些嘟要依据店商品类目主要店流程短传资质缴纳保证金快激店铺线产品线产品5-10钟内审核通销售总操作便且我1号店店铺才通两月订单已经蛮哈PS.峩销售意利高端肉制品哈(香肠、火腿类)~~~兴趣我提供我店铺网址哈~~~~ (2)京东真让我够我近入驻首先要喷办事效率店前都要根据入驻商品类目联系區域京东入驻员入驻需要资质啊合同都要联系候办事较快边审核缴纳保证金30000元平台使用费(500元/月)始搭理虽比京东边通网需要再传资质类入驻鋶程审核效:资质初审7工作复审1-15工作店铺授权1-3工作审核要耽误间虽店没起京东已经收您平台使用费我店网审核段、审核通耽误3、4月平台使用費依扣合理审核程联系负责店铺入驻京东员联系经句没句复搭理总让火表示我店铺现审核平台使用费月月扣额坑建议想尽快店并且花钱少謹慎选择京东 (3)您打算销售商品类目允许考虑亚马逊苏宁易购哦亚马逊收费低入驻流程短线快苏宁易购***态度办事效率高处理事情情舒畅畢竟都轻***事热情负责两平台14我呀已经通表示体错 希望您店帮助哦~~~哈哈经验互授哦