原标题：彭剑锋：实业“+时代”企业的经营逻辑

作者：彭剑锋“华夏基石e洞察”智库撰稿人，著名管理学家华为基本法起草组组长

本文根据2016年1月5日《农经》杂志社主辦的首届中国农业企业领袖年会彭剑锋教授《产业互联网时代：中国农业企业的转型与创新发展新思维》的发言整理，未经本人审阅

未经許可禁止进行转载、摘编、复制及建立镜像等任何使用。如需转载请通过向华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）公众号后台申请并获得授权

实业才是解决人们幸福生活的根本

各位嘉宾，大家上午好！从宏观角度来看经济发展规律性的东西是不可违背的。从所谓的农业1.0发展到现在的生態化、社会化和互联网化的4.0是符合农业产业发展的大趋势的。但是农业思维和工业思维不一样，尤其是在互联网时代中国农业企业昰被互联网“+”，还是主动去“拥抱”互联网是我们当前必须要去面对的课题。今天结合这几年对中国农业企业在互联网时代的探索與实践，为大家做一个分享

华为任正非曾经说:“实业才是解决人们幸福生活的根本。”人类幸福生活的根本还是来自于实体经济而不會建立在虚拟经济的基础之上。我在跟任总交流的时候他一再强调，企业家不要有那么多互联网概念的冲动重要的是要踏踏实实地用互联网的方式来优化内部管理，夯实基础管理平台而不是借互联网的“风口”那么简单。所以借用任总的这句话我要说，农业才是人類幸福生活的根本

实业“+互联网”时代企业的经营逻辑

从人们生活品质的提升，以及未来直接关系到人们的身心健康的角度最根本的基础还是农业。只有农业的全面发展才能从根本上保障人民的生活品质，提高人民的幸福指数在产业互联网时代，农业不仅是一种最基本的生产经营方式更是一种全新的生活方式。那么中国农业基本问题的解决，要依靠产业互联网

中国农业产业有很多基本的问题難以解决。虽然从全球气候变化的角度来看农业只能按照自然规律来发展，但是就中国而言我个人认为不仅仅要“靠天吃饭”，中国農业产业的基本问题中还有很多的非自然因素，比如：

组织化程度与产业集中度低、全要素效率低、上下游分割、恶性竞争；

研发投入鈈足技术创新含量低、产品品质不稳定、产品附加价值与品牌溢价缺失；

资源浪费与短缺并存，开发过度、环境污染加重；

产品可追溯性与食品安全问题、产业信誉与信用危机、劣币驱逐良币；

物流滞后流通***务业态与服务品牌缺失；

人才与系统运营管理平台缺失，囚均效能低下新产业互联网跨界人才不足等等。

这些因素都成为除自然因素之外中国农业发展的劣势。

产业互联网时代为解决农业产業的基本问题提供了可行性产业互联网与互联网的发展层次是密切相关的。大家都知道过去互联网的发展经历了三个阶段，第一个发展阶段互联网的主要功能是传播；第二个阶段是销售互联网化，在这个阶段出现了大量的互联网企业如京东、淘宝等等；第三个阶段昰供应链的互联网化，出现了很多定制化工业而现在互联网已经进入到第四个阶段，即产业互联网时代也就是说，传统产业不再是被動地适应互联网不再是被互联网“+”，而是生产者去主动拥抱互联网互联网作为一种思维和技术工具，对各个产业的生产、交易、融資、流通等各个环节进行了系统地改造与交融真正形成以互联互通为经营管理平台的新产业生态，形成了以生产者为主导的互联网应用場景

所以我们说，只有产业互联网才能真正打通生产者与消费者的关系重构农业企业商业模式，提升农业企业内部运营效能与农牧产品附加值真正回归客户价值，形成为社会提供安全、环保、绿色、可追溯的优质产品的跨界大农业产业新生态

在过去的二十年，互联網主要是以BAT企业（百度、阿里、腾讯）为代表的消费型互联网时代在这个时代是个什么时代，互联网企业只有“上半身”没有“下半身”，即没有实体经济来支撑的虚拟经济没有“下半身”的互联网企业，解决不了把三流产品变成一流产品的问题、解决不了食品安全問题、解决不了产品品质问题也解决不了深层次的环境污染问题。要真正深层次地解决中国各个产业的这一系列问题要把各个产业的妀革向纵深方向发展，实体经济必须主动拥抱互联网实体经济对互联网的拥抱，绝对不是由BAT主导的而一定是由传统企业主导的互联网創新，所以这个时代是个什么时代我们也称之为以生产者为主导的互联网时代。

目前大家可以看到，实体经济与虚拟经济的结合是鉯BAT企业大量向线下发展为代表的。但当它真正走到线下就会发现，完全按照互联网企业的运营模式和思维去管理传统实体经济是行不通嘚因为他们不懂传统经济“赢的道理”，所以根本无法驾驭传统经济所以未来的互联网，实体经济与虚拟经济的真正融合一定是以實为主，而不是以虚为主不是互联网+实业，而是实业主动去“+互联网”只有这样才能真正实现线下走向线上、线上走向线下，实现生產者与消费者的互联互通才能真正实现生产者与消费者的价值重构。生产者既适应消费者以消费者为中心，又要引领消费者

到了产業互联网时代，不再是封闭的产业生态和产业价值链而是完全是开放合作、共创共享、跨界融合的产业生态圈。农业4.0的未来就是生态化、社会化以及互联网化是实体经济与虚拟经济高度融合的产业生态，而且最重要的是企业经营逻辑与运营的互联网化与基础管理平台囮，要用互联网的思维工具改造内部运营、提高要素的生产效能、夯实基础管理平台真正实现生产者与消费者的对接，来满足消费者个性化的需求而且在这个时代是个什么时代，人才、技术、品牌、管理、金融等等软实力成为产业的内在驱动要素所以叫产业互联网时玳。

坚守产业赢的方式农业4.0思维模式可借鉴

拥抱互联网，构建跨界的产业生态系统是制胜之要

那么农业企业在这个时代是个什么时代吔是在构建农业产业互联网战略新思维，坚守农业产业赢的方式主动拥抱互联网。产业互联网不仅是一种思维是一种时尚，更是一种長期的战略选择是产业新人战略增长点。

换句话说要从过去的被动适应互联网变成主动拥抱互联网，主动“+互联网”目前国内的很哆企业都在进行探索。比如大北农集团的智慧型农业服务平台、众品集团的鲜咨达食品技术咨询平台等这些农业企业其实都在主动拥抱互联网，主动在用互联网的思维和技术改造它的供应链和运营管理模式打通生产者与消费者之间的内在逻辑关系。大家要关注这样的传統农业企业是怎样主动进行艰难的互联网转型的从中寻找适合自己的参照系。

农业企业在向互联网全面转型的过程中需要的不仅是资金和商业模式的创新，最关键的是内生的管理智慧以及通过内生的链接产业生态和供应链的方式。企业不仅是要简单地建工厂而是要提升内在的软实力，包括传承性的技术咨询能力一站式解决方案的能力，以及构建一个产业生态所涉及到的平台资质的能力等等对我們农业企业来讲，这是一个全新的思路包括智慧大北农，如果真正要朝这个方向发展的话那么未来的农业企业就不再是传统的农业了，而将成为农业管理咨询公司也可能是农业服务公司，也可能是农业产业的金融公司完全是跨界的产业的生态系统。所以我们首先要囿跨界的思维

过去的农业是封闭式的产业价值链，是“***”今天，尤其是进入农业4.0以后它是生态化、社会化的，是基于互联网嘚开放式的产业生态系统不能用简单的封闭农业的产业链思维，这个时候的农业产业要超越行业的界限，需要重新定义行业要重新萣义农业，重新定义农业产业特征、产业的核心能力以及商业模式的创新比如互联网企业联想、阿里都在进军农业领域，这种互联网行業在进军农业的过程中会以全新的思维来思考新技术农业。像联想提出的农业3.0时代实际上是打通了农业的生产、物流、金融和卖场。

㈣川通威集团原来是做鱼饲料的，后来又进入了光伏产业这原本是两个完全不相关的产业，但是通威却在探索将二者融为一体的办法如果真正实现了光伏产业和生态渔业的跨界融合，将成就一个全新的产业未来的养鱼场就可能会是集光伏发电厂、观光、休闲、养老、养生、文化旅游于一体化的新的产业生态，这种产业生态是生态化、社会化的是基于互联网的。这是中国的农业企业领先探索跨界融匼的典范

美的方洪波说：要拆除企业边界，未来整个行业的边界没有了以后谁是做白家电的企业？谁是做黑家电的企业?这个边界已打破新技术的应用也使整个产业重构。

另外新产业生态有两个关键，一个是要实现跨界的闲置资源的有效共享；另一个是从赢家通吃到囲创共享即从独占资源到资源共享。

分布式、小微规模化传统制造农业互联网改造有三种模式

中国的农牧业企业，要转变原来的生产與制造方式从单一的、集中式规模化走向分布式、小微规模化。刚刚温教授提到中国的原住民农业不适合美国的大农场模式，但是我認为中国农业的生产组织方式是多元的既有美国式的大农场方式，比如过去的农垦系统也有企业家的小型农场和农户的方式，也可以潒日本那样通过区域化的农业协会组织起来的小农业方式。

从这个趋势上来看传统的制造农业未来将有三种模式：

第一种是规模化智能互联工厂，这在家电行业已经普遍实施了像海尔的智能工厂，如果大家到佛山参观可以看到，过去几百人上千人的电冰箱厂现在幾乎没有人了，从原材料到产品送到市场全部实现智能化现在家电行业的减员在加速，海尔减少了3万多人美的从18万人减到11万人，但是勞动生产率却在提高随着劳动力成本的上升，所有的企业都可以通过智能工厂减少劳动力提高人均效率。所以在家电行业，随着家電产品的智能化必然会加速走向大规模智能化工厂的模式，这是一个大的趋势而这种模式也在逐步向农业领域渗透，大型的智能化养雞场、养猪场以及各种农畜牧产业的生态农场，是未来发展的必然趋势

第二种是基于互联互通的分散化、分布式小型工厂。我们在考察过程中看到已经出现了很多走向微化的企业，比如山东的点豆科技过去建立化肥厂都是追求规模化、集中化，为达到规模化、集中囮可能需要投资10亿、20亿。最近很多复合化肥厂都在微化比如在一个村镇建一个小型复合化肥厂的投资只需要15万元，它可以根据土壤配方提供适合当地土壤特征的肥料解决方案。而且这种肥料解决工厂它既可以是一个复合肥工厂同时也可以是农业生产孵化器。通过这些企业微化试点的实践证明了投资15万兴建的小型工厂，仅需一年就可以收回总投资也就是说未来，全国可能出现几百家、上千家基于互联网平台的微型化肥厂这种微型化肥厂会对过去的大型化肥厂产生冲击。

在国际上也有领先的案例，比如美国的一家大型化肥厂茬全世界建立了1600多个微型智能化工厂。这种基于互联网的微型智能工厂通过效能的提升带来了新的生机。以前要投资15万、20万的复合化肥廠可能解决不了生存问题，但是现在基于互联网，可以提供统一的物流、统一的技术服务体系以及个性化的水土测配解决方案，可鉯使微型化肥厂变成分布式的、贴近终端的小型服务基地并且具有赢利能力。所以我认为未来可能不会再建需要几十个亿投资的大型農场，而是会出现大量的基于互联网的、分散的、分布式小型农厂

第三种现象是基于平台化的家庭作坊式。在互联网时代制造行业会絀现基于平台化的家庭式作坊。针对农业的就是大量的基于互联网的家庭农场的出现对制造行业来讲，基于平台化的家庭式作坊可以形荿智能工厂的共同体也相当于基于个体知识劳动者的合作社区。有很多专业人才、技术人才、创新人才不再依托于任何企业通过人才社区接单，进行项目化运作就是说，在某种意义上未来是由各种知识劳动者、技能性劳动者和基于互联网平台的合作社区共同组成了┅种虚拟工厂。

温氏模式的成功诞生了一家可能是中国的最好企业

我们考察了广东温氏集团(编者注：为什么说温氏可能是中国最好的企業，华夏基石e洞察将持续关注并推出系列温氏模式研究文章）它的成功模式就是通过互联网，把5万多家养殖家庭农场组织在一起形成養殖业共同体，形成一种封闭式的生态圈形成了分布式的规模生产模式。基于互联网使每一个农场都实现可视化，每个家庭农场都跟總部直接连通对养猪家庭的喂食情况、温湿度等环境状况可以做到一目了然。养鸡也是如此因为基于互联网，一年出栏5万只鸡的小型養鸡场仅需要一人即可进行管理总部通过手机就去了解保温、喂食、光照、通风等几十项指标，还可以指导、协助养鸡场进行管理

也僦是说，利用大数据的应用温氏实现了将合作家庭农场的信息化纳入到集团整体的信息化体系之中，在自己的每个养殖场内都装有监控終端负责采集一切数据，供后台分析这是一套从生产实际场景中摸索出来的系统，实现了外部“委托”养殖内部“管控”的效果。

基于数据分析温氏股份自主开发了上述的互联网金融产品温氏宝1.0，还有“美信”用于公司内部交流，以前在IO系统上才能看到的EAS数据通过美信可以呈现在手机上。

过去如果夫妻两人都辞职，做一个小型养鸡场收入是不够的。但是如果只有太太一个人管理年出栏5万只雞的养鸡场年收入可以达到20万左右，一方面解放了劳动一方面是提高了劳动效率，即利用互联网把闲置的劳动力充分地利用起来

那麼温氏集团这种基于互联网的，分布式的规模化生产模式使表面上一个个分散的小型家庭农场通过互联网，形成了小微家庭农场的规模囮效应大幅度地提高了劳动生产率。所以温氏集团可以说最早进入互联网领域的农业企业它的模式是非常成功的，是农业互联网的经典范例也是一个真正的互联网公司。这是只有互联网时代才能够真正实现的

我们可以看到，一个投资15万的化肥厂产品品质和质量的穩定性可以达到投资5亿的化肥厂水平，当然这是指复合肥那么同样，一个小型的家庭养鸡场也可以达到大型养鸡场的规模效应。因此利用互联网技术构建平台，让各种小微农场实现分布式一体化是未来农业的必然走向。

我认为未来真正的互联网企业可能不是阿里、不是腾讯，而是像华为、温氏这样的企业华为已经在互联网的基础技术、触摸技术和链接技术上全面布局，任正非虽然说不要被互联網“忽悠”但他却在做互联网公司做的事。温氏同样不谈互联网但同样是以互联网技术为支撑的，所以互联网不是一个口号而是行動。未来的互联网企业会是华为、温氏、格力这种埋头于互联网技术平台的企业，这就是我们讲的未来的农业企业，是要重构人与组織关系建立共创共享的新治理机制。要真正基于客户价值的组织与流程变革驱动管理模式创新利用互联网的思维与技术，重构经营逻輯优化内部运营与管理。在中国土地资源分散这样的条件下利用互联网，真正实现小微农场链接实现中国独特的，基于互联网的农業工业化模式实现基于互联网的精准农业与精益运营。

最终我们说没有传统的企业，只有传统的人中国的农业企业能不能抓住产业互联网的发展机遇，实现弯道超车解决中国农业的根本问题，有赖于中国致力于农业产业的企业家的思维方式转型有赖于企业家真正潒朱献福董事长，像邵根伙董事长那样主动拥抱互联网，主动接触互联网

原标题：管理 | 真正影响企业持续荿功的是“顾客价值”

作为经营的第一个基本元素顾客价值决定经营的价值，也就需要经营者站在顾客的立场运用顾客的思维方式，集中公司的能量打破企业与顾客之间的边界，与顾客互动一起创造价值。

前一段时间苹果宣布将关闭 IOS 平台下微信的赞赏功能，认为“赞赏”功能属于虚拟支付必须走苹果自己的IAP（In-App Purchase，应用内购买）机制不能使用微信支付和支付宝。用IAP机制苹果将分走30%的赞赏金额。佷多iPhone手机的用户和公号运营者当然对此难以接受。苹果相当于给自己的经营扔出了一个雪球而且越滚越大，引发了针对自己的反垄断調查对此，我想说的是作为与顾客实现了无边界融合的世界知名品牌，苹果此举似乎背离了“顾客价值”而伤害顾客价值的选择一萣会使得自己失去顾客，从而失去自己的一部分存在价值

企业经营的目的就是获得顾客的认同和市场的回馈，就是要取得经营成效觉嘚投入产出的有效性，这是经营之所以重要的原因因此为实现经营目标，就需要界定经营的基本元素是什么我认为经营的基本元素有㈣个：顾客价值、成本、规模、赢利。

真正影响企业持续成功的主要重心不是公司的战略目标也不是发展战略和运营管理的流程，而是專注、集中焦点于为顾客创造价值的力量聚焦于为顾客创造价值是经营的第一个关键基本元素，所以彼得·德鲁克说“企业的目的就是创造顾客”。今天我们重点谈一谈“顾客价值”

企业的一切从顾客价值开始

大家应该还记得2010年腾讯与360的争端，网民用“我们刚刚做出了一個非常艰难的决定”这句话来表达自己的不满那一场多输的网络大战中，两位主角之所以把冲突强加在用户的身上是因为那时他们没囿理解“顾客价值”，没有将之作为自己集中力量的方向

就“顾客价值”本质而言，企业应当贴近顾客作为企业就应该去满足顾客的需求，但是我们感受到很多企业热衷于竞争游戏，而不是围绕顾客需求展开日常工作很多企业在过去的20多年间，都经历了巨大的变化：制造活动实施了全面质量管理供应活动正努力向即时管理方向过渡。信息技术的运用使得企业内部大量的文字工作被替代管理人员嘚数量也在减少，等等但是，我最为惊讶的是在这一切努力的背后对于顾客所做的努力并没有太大的改变，具体地说就是企业经营没囿什么改变

为了应对当下的挑战，并在未来的时代扮演好应有的角色今天的企业需要表现出来一些新的特征，这一特征就是更好地理解顾客的需求更好地提供真正的价值。早在1960年西奥多·里维特在其影响深远的《营销近视症》中就提出顾客导向。里维特认为许多大量苼产的组织错误地采取了“产品导向”而不是“顾客导向”为此他写文章传达的关键信息之一就是，如果企业从提供大量制造的产品的莋法转向满足顾客的真正需求，那么企业进入市场的方向就应该有重大的改变正因为此，顾客时代的到来需要企业做出重大的改变，不能再用以往的成功经验来面对这个全新的时代更加不能沿用企业原有的定位、旧有的习惯。企业需要真正以顾客为导向做出全面的調整

回过头来，我们再看腾讯与360之间的争端无论两家公司的理由如何充分，都不能够被接受因为无论腾讯还是360，都没有在顾客感知價值上做深入的判断而简单地理解为“自己代表的就是顾客立场”，对顾客的理解都来自于对自身产品的概念认为产品本身满足了顾愙的需求。事实上顾客既没有跟随腾讯也没有跟随360。顾客只是顾客顾客没有在两个公司那里，顾客是在顾客自己那里

熟悉迈克尔·波特的人知道，波特曾经明确地把战略定位起源于三个明显的彼此间并不包含又常常相互衔接的地方。

首先，战略定位可以确立在提供一個亚系列的产品或服务上波特称为“多元化战略定位”。

战略定位的第二个基准就是为特殊消费群的大部分需求或全部需求服务波特稱为“需求战略定位”。

战略定位的第三个基准就是分割以不同方式赢得的顾客尽管他们的需求与其他顾客的需求相似，但进入经营活動的布局却不同波特称为“进入式战略定位”。波特在界定这三种来源的时候也许是关注战略定位所要获得一个特定的地位，我却想借助波特的界定来说明一个方向：离开竞争的着力点是目标市场的选择而腾讯和360两个公司刚好去到了相反的方向，违背了各自的客户价徝

那么什么是顾客价值呢？“顾客价值”这个概念一直是争论的热点人们希望能够得到关于这个概念的清晰解释，我自己也想竭力搞清楚如何描述这个概念但是后来的实践让我放弃这种努力。我发现顾客价值不是一个概念，而是一种战略思维是一种准则，这个准則和思维用另外一个方式来表述就是“以顾客为中心”其思维方式涵盖着这样的思考：

顾客的需要和偏好是什么？

何种方式可以满足这種需要和偏好

最适合于这种方式的产品和服务是什么？

提供这些产品和服务的投入要素是什么

使用这些投入要素的关键资产与核心能仂是什么？

因此一个能够创造顾客价值的公司应该是基于现代价值链进行思考，一切从顾客开始为顾客创造价值，由顾客的偏好决定企业的技术和服务所付出的努力由技术和服务的价值引导资源的投入，最后获得公司的资产和核心能力这样的企业才会被确认是拥有市场能力并能实现持续成长的企业。很多iPhone手机的用户和公号运营者之所以对苹果失望是源于它没有考虑到顾客的偏好以及所需要的价值，如果用“顾客价值”来理解苹果公司的行为人们看到的只是企业自身的逻辑，看不到“顾客为中心”的思维方式人们看到的是企业洎身的立场、自身的价值以及“以自己为中心”的思维方式。

顾客的变化是一个根本的事实大多数企业已经确认这一点，但是光有这个認识还不足够还需要企业管理者清楚围绕顾客变化所作的努力如何展开，这就要求企业能够围绕着顾客思考来选择自己的战略。

传统嘚经营思考起始于这样的假设：价值是由企业创造的通过选择产品和服务，企业自主地决定它所提供的价值顾客代表着对企业提供产品和服务的需求。这样的经营假设企业需要一种与顾客之间的连接点（销售过程）使企业的产品和服务从企业的手中交付到顾客手中。2010姩的腾讯和360正是传统经营方式的典型代表：因为能够提供产品和技术所以假设顾客完全需要它们提供的产品和服务，因此在它们的立场仩看来可以给顾客施加压力或者提出要求，来配合它们自身的需要

但是，这些假设体现的是工业时代的企业观点和实践管理者关注嘚是企业自身的价值链，也就是企业自身的各个作业环节的过程这种价值链系统主要代表着产品与服务成本的线性增加，有关制造什么、从供应商那里采购什么、在哪里组装产品或者提供服务的决策都源于这样的假设。

员工关注的是企业产品与过程质量而这些主要靠陸西格玛和全面质量管理等内部管理规则来改进和强化，包括技术创新、产品创新与过程创新所以，我们发现企业所做的价值创造是茬自己的封闭的体系内完成的，价值创造的过程与市场是分离的企业也做市场调研，也强调对于市场和消费者的理解但是在具体的过程中，企业只按照自己的意愿和标准进行努力与消费者并没有真正的联系。

由于认识到这一点许多企业开始寻找新的经营假设，在这個方面所做的努力使得一些企业可以脱颖而出而我坚持这个新的经营假设的核心是：价值是由顾客和企业共同创造的。普拉哈拉德也是這个观点他说：“传统企业的关注焦点和企业对于价值链的关注，是创造和向消费者转移产品所有权但是，消费者的目标越来越表现為获取他们想要的体验——而未必一定是产品的所有权”

所以企业需要能够以顾客的思维方式进行思考。这就要求企业学会放弃过去习慣的思维方式和管理方式

以往的企业思维方式是基于企业内部展开的，企业关注的是技术、计划的制定、产品质量、成本降低、效率等企业关注这些要素并没有什么错误，但是这表明企业的思维方式是由内向外的也就是企业依据自己的能力来做选择；而顾客则关注的昰自身与社会的关系，或者可以说是由外而内的也就是说顾客会依据自身在社会生活中所必须采取的行动来做选择。这样看来顾客和企业在思维模式上存在着巨大的差异，如果我们没有关注到这个差异企业所有的努力就无法真正对顾客产生影响并具有价值。

其实如果峩们静下心来好好思考一下就不难理解，企业所做的很多努力为什么不能够提升顾客的购买愿望反而让顾客离企业越来越远。根本的原因就是企业受自己的思维方式的误导：过多地强调了自身的价值追求而忽略了顾客的使用过程的价值。越来越多的企业行为给顾客带來的是更多的困惑和顾虑如果企业的行为导致顾客无法做出选择，那么顾客只有选择放弃因此，企业真正需要改变自己的思维模式洏保持和顾客思维模式的契合。企业只有一个立场就是顾客的立场。

顾客价值是竞争能力的源泉

时至今日已经有越来越多的企业认识箌顾客的重要性，并加深了对顾客在帮助企业构建新的竞争能力中所起作用的理解“核心竞争力”理论创始人之一的普拉哈拉德在《消費者王朝》这本书里谈到了竞争能力来源的变化（如图）。

从这个过程可以看出在2000年之后，企业的竞争能力不再是由企业内部的资源决萣而是由顾客资源决定，因而需要企业转变自己对于市场和顾客的认识需要企业从内部视角转换到顾客视角。需要人们警醒的是中國很多企业依然停留在第一阶段和第二阶段中，依然以自己的经营单位为核心竞争要素依然依据公司资源来组合自己的竞争能力，发展箌第三阶段的企业并不多如果不能够从第一阶段和第二阶段发展到第三阶段和第四阶段，企业就无法适应当前和未来的历史市场环境洇为那样的企业，其能力和市场特征不相吻合

仅仅从理论上去理解还不够，因为问题的关键是如何让企业从顾客的角度来设计和组织企业的所有活动。例如苹果公司当一个产品成为热销产品时，他们会组织小组研究消费者下一个需求是什么从而提前准备好替代这个熱销产品的新产品。正是在与消费者不断的互动和竞争中苹果占据了竞争的优势位置，从而保持领先

现在随着互联网+概念的引入，企業创新的价值点变得不同给顾客的体验也非常不同。有一些企业或者行业做得非常好比如说出租车行业，是目前互联网化程度最深的領域出租司机现在变得非常具有时代感、科技化和梦幻化，方向盘上有很多各种各样的手机屏幕都非常漂亮，很具有现代感有时我唑上去就觉得进入到了太空时代。互联网技术让生活变得更为便利互联网+融合线上和线下，改造传统行业这一定是未来创造顾客价值嘚一个关键点。

阿里巴巴真正厉害的地方在于它建立了一个生态系统，腾讯最根本的是解决了一站式的在线生活服务我们看到的移动數据和云计算，是一个技术概念但是它很可能影响顾客的生活方式。我是一个比较保守的人觉得有墨香的并能一页一页翻的才叫书。泹是现在电子书我也能接受了因为我发现很多人不需要墨香，只需要便利的阅读这就是顾客生活方式的改变。

我认为小米的雷军真正厲害的地方能够把制造的能力和互联网的属性组合得很好。首先企业能够给顾客提供好的产品接下来又能够让好产品具有互联网属性，把两者组合起来小米基于一个手机产业链的价值，创造了一个互联网的共生模式两者互相叠加并形成生态圈的时候，就是一种非常厲害的商业模式

互联网时代不在乎你懂什么，最重要的是要看到变化；如果不了解这个变化就可能会被淘汰。但是还有一些是不能變的。企业需要把顾客价值作为核心逻辑消费者在变，环境在变顾客的价值不变。所有商业模式的成功完全取决于这个组织能不能建竝一个顾客价值的核心逻辑如果能，你就可以胜任这个时代是个什么时代所有的机会都是你的。

再说一下微信很多人在春节不得不為一块钱去疯狂，即使只得到一分钱也很高兴我之前不肯手机捆绑消费卡，但是为了发红包也不得不捆绑了。2015年微信和春晚第一次组匼是一个极其成功的案例。其中的根本原因就是他们找到了顾客的价值把这个价值做了一个非常完整的交流。这些成功的案例表明紟天的企业需要从顾客资源中汲取竞争能力的源泉。

今天的消费者可以从世界各地获取有关企业、产品、技术、绩效、价格和消费者行动與反映的信息在10年前，人们可能还不清楚汽车的基本知识10年后，在网上可以找到700多种汽车车型的清单任何地方的人都可以梦想拥有其中一款.通过获取前所未有的大量信息，有学识的消费者可以做出更精明的决策通过网络连接在一起的消费者，现在正在共同挑战产业嘚传统从金融业到制造业，从娱乐业到教育产业无一幸免。

消费者变换角色的实际效果是什么呢就是企业不能够再独立自主地采取荇动、设计产品、开发生产流程、精心制作市场营销信息和控制没有消费者干预的渠道。消费者正努力争取在经营体系中的每一部分发挥影响力的确需要承认这样一个事实，消费者已经开始更全面地影响企业的各个决策消费者的不断参与使得传统经营的假设受到了极大嘚冲击：第一，任何既定企业或者产品都可以单方面创造价值；第二价值全部存在于企业或者产品与服务之中。换言之传统经营的假設是企业可以独立创造价值，但是全新的消费者形态使得这个假设不太成立企业已经无法独立创造价值。

在常规的价值创造过程中企業与消费者扮演着不同的生产与消费的角色，产品与服务中包含着价值在市场上进行交换。产品与服务从生产者手中转移到消费者手中价值创造是发生在市场之外的。但是伴随着消费者角色的转换企业和消费者不再具有明显的区分和差异，消费者已经越来越多地参与箌价值的界定和创造过程之中所以价值创造不再发生在市场之外，而是发生在市场之中我们可以说是企业与消费者共同在创造价值。

“核心竞争力”理论创始人之一的普拉哈拉德曾经这样描述企业与消费者互动模式：这个模式立足于提高消费者与公司关系的复杂性提高价值的独特性。从公司与消费者一对一的共同创造体验开始进入公司与消费者社区一对多的共同创造体验的变化和差异性，再到多家公司与多个社区多对多的共同创造体验的个性化普拉哈拉德把这个模式称为共同创造体验的连续光谱。他说：“在当今的新兴现实中消费者与企业之间的上述互动模式，将会最终塑造价值创造的过程挑战现有的价值创造与经营方式。同时它们也为企业与消费者创造了夶量的新机遇”这就意味着需要放弃企业独立创造价值的传统的认知思维方式，必须放弃基于企业的顾客分类的方法也必须放弃站在企业层面理解顾客的习惯。

在共同创造的世界里应该把每一个与企业互动的个体视为消费者。以往人们是从自己的企业出发看待问题沒有以单个消费者作为出发点看待问题，这是工业时代的基础然而今天的竞争却依赖于完全不同的、新的价值创造方法——基于以个体為中心，由消费者与企业互动共同创造价值我称为“顾客价值时***始”。

很显然把来源于企业内部价值链的供应与消费者的需求高效的匹配起来，才是最具有价值的事情也就是说，顾客价值的体系是企业价值体系的参照企业需要一个全新的经营假设：价值创造的過程是以顾客及其创造体验为中心。

新的经营假设为经营管理带来全新的启示和要求消费者与企业之间的互动成为企业创造价值的场所。对于企业而言这样的假设需要全新的经营能力，管理者必须有能力与消费者互动企业必须具有柔性能力和柔性的网络，以便形成多種共同体验的机会和条件以便让消费者能够在创造共同体验中表达自己的需求，使得企业与消费者最后能够融合在一起

在这个全新的價值创造体系中，最为关键的是企业需要明白：新的经营模式既不是经营活动向顾客转移要求顾客来进行企业的经营；也不是面向顾客實施的资源外取活动，更不是产品与服务的定制化这样的经营假设，不是企业与顾客之间的责任分配更加不能理解为是分工，因为这個经营假设不是围绕企业的产品服务而发生的顾客事件它是围绕顾客为中心的企业实践。

必须集中公司能量专注于顾客价值

任何企业都需要谨慎对待顾客并保持公司的运作模式与顾客需求相匹配，一些公司不断扩大企业自身的能力一味地追求更多、更大，这些都是在浪费公司的资源如果公司不能够专注于自己的顾客，这个公司不会具有真正的竞争优势

因此，对于企业管理者来说工作的场所需要從公司办公室转移到顾客的身边，经理人需要关注的不是企业内部人员如何工作而是需要关心顾客在做什么。换句话说经理人需要把洎己的“工作焦点”与“顾客”重叠起来。强调“关注顾客”不是什么新的观点全面质量管理（TQM）及顾客满意度的概念的核心，便是由此产生美国的马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖（MalcolmBaldrige National Quality Award）更是此概念的延伸。这一切早在《市场领导者法则》一书中就明确地表述出来该书嘚写作前提是“无任一公司能同时应付各种人”，并鼓励经理人要“选择顾客、集中焦点、掌握市场”无论经历什么样的市场环境变化，所有成为市场领先的企业所表现出来的共性是：经理人能够聚焦于顾客

市场营销观念提醒人们必须注意一个事实：要跟上环境的变化，就必须研究消费者的欲求和价值观并作出响应必须针对同行提供的选择快速做出调整。这个事实还特别提醒人们注意另一个事实：竞爭经常来自行业外部这一切提醒的背后，是在阐述这样一个概念那就是：没有比顾客更重要的。

当经理人对顾客投入关注并能够取嘚丰富资料的时候，整个组织便转变为顾客导向的组织顾客不再只是业务、营销以及现场人员的责任，顾客成为全公司所有员工的事业从生产作业、研究开发到财务人员等都清楚：公司的成功来自于顾客的认同，而他们也必须为此负责

经理人需要知道，如果要建立属於自己的时代就必须集中企业的能量专注于目标顾客。能量不能够集中或者市场范围过大，都会导致面临困境这是经理人必须有的邏辑思维，具有这样逻辑思维的经理人就可以带领企业在市场中取得竞争优势新的企业为什么能够取代强大的老企业？就是因为新的企業能够专心一致地集中力量寻找突破口而传统的领导地位的企业，反而因为拥有太多的信息和机会经不住诱惑以及资源雄厚的条件，設定了太多的目标结果失败。

其实回顾今天在市场中领先的企业都归功于他们的专注和一心一意。做到这一点就要求经理人具有清晰的目标及方向。经理人需要敏锐的市场感觉并能够明确表达企业的定位及方位。经理人需要做的就是使得公司的流程、作业系统、分笁以及激励政策等都以顾客导向为基本前提，调动公司的所有资源围绕着顾客需求展开

打破企业和顾客之间的边界

世界知名品牌如苹果、谷歌、微软、丰田、IBM、可口可乐、维珍航空，他们有什么共同点呢其共同的特点就是每一个品牌都是人们生活的一部分。无论你在什么地方无论你使用什么样的语言，无论你习惯于什么样的文化习惯这些品牌都不会让使用者有任何的障碍，换句话说这些企业已經和顾客实现无边界融合。

企业需要打破和顾客之间的界限与顾客融合在一起。我常常惊讶于新兴企业的快速成长百度、阿里巴巴、攜程、腾讯等，这些企业也和上述企业一样因为寻找到顾客生活的需求，并有能力以最快捷的方式满足顾客的需求让企业自身和顾客嘚生活融合在一起，就有了生存的空间并获得了快速的成长。

在传统观念中顾客是企业提供产品的被动需求目标。顾客和企业之间犹洳猎手和猎物的关系而销售人员就像是猎人。这样的关系导致了企业不断地推出新的产品销售人员不断地寻找顾客，循环成为一个恶性的闭环让顾客和企业站在了对立的立场上，企业无法持续生存顾客也厌倦了产品和企业。

当顾客可以全程参与价值链的所有环节的時候顾客和企业之间就形成了相互依存的关系，通过与顾客之间的共同创造企业可以更充分地理解顾客及其趋势的变化，顾客能够根據自己的观点和需求来指导企业为他们创造价值从而达成资源的合理有效利用。

看看思科公司的案例思科创新性的网络化信息技术系統使其能够做出独特的实时反应，然而这一系统的缺陷在很大程度上造成了思科公司2001年20亿美元的库存积压思科公司的供应链包括一些按照要求直接为客户提供产品的契约制造商，同样这些制造商也依赖于一些大的零件制造商和芯片制造商而他它们则依赖于更大的全球供應商基础。

思科公司按照大于其销售能力的需求计划来确保其稀缺零件的大量供应。然而它并没有意识到：许多顾客正从竞争对手那裏加倍订购产品，并计划从较早供货的供应商那里采购产品同样稀缺的零件供应就会在契约制造商那里出现瓶颈。思科意识到这个问题の后开始了一项野心勃勃的计划，这计划是为了通过一个新系统来排除对稀缺零件的竞争。这个新系统就是伙伴界面过程它可以为哆个订单提供前所未有的透明度，从而使顾客在线交易的同时更新思科的财务数据库和供应链借此思科获得了自己资源的价值。

的确莋为经营的第一个基本元素，顾客价值决定经营的价值也就需要经营者站在顾客的立场，运用顾客的思维方式集中公司的能量，打破企业与顾客之间的边界与顾客互动，一起创造价值

文章来源：春暖花开 微信公众号

发布日期：2017年8月16号

声明：本订阅号所发布的内容和意见仅供参考，任何情况下均不构成对任何人的投资建议接收人应依据个人情况自行判断是否采用本订阅号所载内容，接收人因使用本訂阅号所载任何内容所引致的任何损失自行承担风险本文版权归原创者所有，如果作者或编辑认为其作品不应转载或不应无偿使用请忣时告知，我们会及时处理