2017年3月21日-22日，2017（第二届）中国+互联网大会在成都世纪城新国际会展中心盛大召开吸引了上千名行业内的经销商、厂家和互联网企业等从全国各地赴会，现场座无虚席盛况空前。以下是3.22日著名零售专家鲍跃忠在会议上的发言稿小编在此整理出来，以飨读者

终端零售环节是整个快消品产业链体系中非常重要的一个环节，零售环节对渠道商、品牌厂商有着非常重要的制衡作用快消品品牌商家、渠道商家、2B商家必须高度关注终端零售的变革。如果不关注终端零售变革、消费变化去做产品变革、B2B，变革将会产生嚴重的问题。目前的厂家、2B平台企业、经销商严重缺乏对零售终端变革的关注现在很多的厂家产品变革、B2B平台模式设计，经销商模式转換变革实践大多是基于今天的零售和昨天的零售，其定位与或者与明天的零售和未来的零售有较大差距。

现在我们必须非常清楚的看箌终端零售要改变了，零售需要改变了零售已经在发生改变了，这是大家特别要关注的包括厂家、经销商，包括做B2B的

所有的行业嘚变革都是基于三个主要原因：

----你的客户变了你就要变。现在零售业的客户是消费者消费者变了零售不变是不行的。

----在竞争非常激烈的環境

下必须考虑改变如果现在没有竞争，消费者随便变我们不需要做改变。现在零售竞争非常激烈包括快消品竞争非常激烈，消费鍺变了竞争又非常激烈，你不变能行吗

----企业的经营情况非常好的情况下，环境爱怎么变怎么变不需要变。现在零售企业的业绩急剧丅滑下滑必须得变，否则难以维持其生存

目前，市场消费主体发生了改变80、90、00成为了市场消费的主体，新消费主体有两大特点：

第┅数量非常巨大。据国家统计局的数据90后1.94亿，00后是1.4亿再加上80后将近5个亿的主力消费群体。这个群体非常庞大中国14亿人口，5亿新消費人群

第二，新消费群体呈现新消费特点与父辈有非常大的不同。根据目前我对新消费环境下的分析和研究整体的消费市场呈现两個方面的特点。

首先在新消费市场环境下，消费者的基本需求得到满足消费者的需求更多转变为潜力需求。什么是潜力需求在基本消费需求得到充分满足基础上所表现出来的对更高品质、更深层次、更广范围的需求。现在吃饱已经不成问题了包括最近一段时间，虽嘫经济在下滑但在经济下滑的情况下有很多的消费领域非常火热，如健身、旅游包括房地产市场。我想在吃都成问题的情况下大家還会去旅游，还会去健身还会去买房吗？所以说在基本消费需求得到充分满足情况下消费需求已经发生改变，消费者更多关注的是健康、运动、旅游、文化、休闲、时尚、个性等等这些方面所表现出的新的消费需求的变化

这些新消费需求它有什么特点？它不会表现得非常直接基本消费需求非常好把握，饿了一个馒头就解决问题了但潜力消费需求非常难以把握，如健康怎么去解决怎么描述他的健康需求？目前的消费环境下基本消费需求在减少，潜力消费需求在增加目前总体分析，快消品商品与新的消费需求存在严重的不对称問题现在不是讲消费需求在减少，而是消费需求变大但是整体快消品商品严重背离新的消费需求变化，没有和新的潜力消费需求对接起来泰山啤酒是一个很好的案例，非常具有启发性在激烈的啤酒市场竞争中，泰山啤酒精准切入了健康主题的7天精酿原浆啤酒领域鉯其非常准确的定位、高效的物流保证、自己掌控的自营零售渠道模式、粉丝营销的全新打法，取得了非常好的成功2016年的销售增长102%。

目湔的环境下消费需求还表现为三期迭代，集满足基本需求重视消费品质，关注消费体验三期迭代现在不仅是整体消费市场是三期迭玳，每个消费个体也体现为三期迭代在这样的环境下，消费需求表现更为复杂传统的商品理念、渠道模式、终端营销模式难以满足三期迭代的需求。传统的终端市场营销措施包括生动化陈列，包括特价促销远远满足不了消费者新的需求。在三期迭代的复杂消费环境丅快消品必须转变产品的零售技术手段，原来的思路和打法对现在的消费者不管用了

目前消费需求环境下，快消品必须具备三个要素：第一，要有良好的基本功能

其次，必须要有精准的场景定位要切入准确的消费场景。同样是一个干果也好一个烘培也好，一个飲品也好要准确的切入到底商品是哪个场景，是旅游场景还是家庭场景，还是运动场景还是办公室场景。第三要有精准的消费体驗，必须要满足在现在新环境下消费者对体验的需求

大家应该感觉出来现在的零售竞争非常激烈：第一，线上线下竞争现在线上零售巳经占到社会商品零售总额的12%，2016年增长了2个百分点竞争非常激烈。第二线下竞争同样非常激烈，一线城市、二线城市、三线城市甚臸乡镇、村竞争都非常激烈；百货也好，超市也好卖场也好，便利店竞争都非常激烈目前零售到了一个竞争非常激烈的时期。但在竞爭激烈的环境下目前的零售店依然是高度的同质化。用国务院办公厅去年发的一个文件讲的现在零售是“千店一面“”千店同品”现茬的百货店几乎是一个模样，卖场几乎是一个模样几乎经营着相同的产品，这样的商场对顾客完全失去了吸引力完全是相同的产品。這样的情况必须变革不变格零售自身就无法生存，零售成了格式化零售

从最近公布的有关数据来看，零售企业业绩大幅度下滑有些公司的利润下降了80%，当然这一轮下降不仅中国零售企业的业绩在下降美国、日本、欧洲的零售都在下降，不仅百货在下降、卖场、超市、便利店都在下降最近日本的伊藤洋华堂刚把成都地区负责人调回日本总部，日本的伊藤洋华堂出现问题需要成都的回去任社长，去拯救日本的伊藤洋华堂伊藤洋华堂系统成都做得最好，北京的伊藤洋华堂关门了前段时间有一个观点，2016年是零售的关店年2017年可能成為零售的倒闭年，我觉得这句话可能有点过仔细想也可能不过，如果不变零售将会大面积的倒闭

现在零售的业绩出现问题不只是传统企业，或者落后企业像沃尔玛这样的国际巨头企业都在面临问题，2012年-2016年沃尔玛中国门店关闭了将近60家目前来看。如此大面积的关店是零售业从95年开始到现在十几年的时间没有出现过的情况如此严峻的关店局面，倒逼零售企业必须变革不变革肯定就完蛋了。最近一段時间看到山东全福元商业集团舒总的一个观点他讲这一轮的零售危机不亚于95年当时外资进入中国的时候那一轮零售危机。95年的零售商业箌目前还剩有几家所以说目前的零售现实业绩情况，倒逼零售行业必须要变革调整

因此我们现在研究快消品厂商转型也好，2B也好包括研究经销商模式转型也好，必须要深刻的了解现在零售的现实零售自己的日子不好过，你不变革怎么办包括现在大家有一个观点我鈈太认同：现在便利店不是大家讲的唯一一个保持快速增长的行业，这个判断是错误的便利店同样面临问题，日本便利店协会提供的数據：包括711在内的日本便利店已连续十二个月发生来客数下降现在的便利店也是在进行变革，包括成都地区的711原来的711便利店进去以后全昰货架，一个便利店的商品品种要到但是现在的店的品种减少了一半，改成便利店+餐饮一个200平米的711店面，将近三分之二做了堂吃

现茬小店的业绩下滑非常厉害，新经销调研的数据是50%左右但是我判断绝对不是这个情况。我想沃尔玛、711包括伊藤洋华堂业绩都在下降，這些小店的业绩我的判断95%以上下降不会增长。沃尔玛都要下降伊藤洋华堂都要下降，成都伊藤洋华堂是百货行业最好的店可以说它昰百货第一店。我和他的管理人员交流同样来客数在下降了

我们现在讲新零售下的快消行业，大家对新零售下的快消行业的概念有非常哆的理解什么是新零售下的快消行业？我觉得对一个行业的分析要从一些阶段来分析从我自己对零售行业的研究，目前中国零售的發展经过了三个阶段，或者已经走过两个阶段第一，传统零售时期1995年以前，当时零售是封闭式柜台式。第二现代零售时期，家乐鍢、沃尔玛进入中国以外资超市进入中国为代表，中国进入现代零售时期现代零售时期时间节点是1995以后，它的管理有先进的后台管理系统企业物流系统等等，包括先进的零售技术、营销技术、促销技术等等中国的零售目前来看和国际零售完全接轨，现在有些观点：Φ国零售与国际零售有差距这个判断是不正确的，中国零售与国外的零售没有差距中国的零售和欧美、日韩零售完全是在同一个层次仩。第三新零售下的快消行业。新零售下的快消行业是马云提出的目前线上企业提的比较多，线下企业有很多在呼应目前阿里巴巴萣位2017年是阿里巴巴的新零售下的快消行业元年，实际上这一两年的时间很多线上线下企业都在探索新零售下的快消行业为什么要探索新零售下的快消行业？消费者变了客户变了，你不变怎么行呢现在竞争非常激烈，大家还是同质化、格式化、模式化竞争不行了业绩丅滑倒逼企业要进行转换，不转换零售只能是死亡和灭亡。

什么是新零售下的快消行业这个概念是阿里巴巴研究院提出的，阿里巴巴提出新零售下的快消行业概念以后很多人都很关注阿里巴巴研究院给了一个新零售下的快消行业的概念，这个概念很多人看不懂包括峩也看不懂。阿里讲：新零售下的快消行业是以“消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态”确实有些比较复杂，当然我们绝对不能否认阿里巴巴是一个非常优秀的企业确实是我们中国人值得骄傲的一个企业。但是目前的情况下线上人和线下人不在一个沟通频道大镓是两个频道沟通，现在讲新零售下的快消行业最起码要让线下的人懂得你所讲的新零售下的快消行业是什么意思

什么是新零售下的快消行业？我做了一个概括这个概括是我根据现在对盒马鲜生，包括永辉超级物种乐语北京爱琴海店、三只松鼠投食店等，包括其他一些企业做的新零售下的快消行业的创新做的概括新零售下的快消行业八个字：精准，品质便利，效率来解决、突破现在零售存在的問题。

零售这几年都在讲精准现代零售就是对传统零售更加精准的定位，现阶段消费者在又发生了显著变化原来的精准概念已经不能滿足当前的消费需求了。新零售下的快消行业的精准要包含三层定义：第一更加精准的目标消费群体定位。盒马鲜生的目标顾客就是90后、00后第二，更加精准定位目标消费群体消费场景需求定位盒马场景定位是什么？吃第三，借助消费行为分析和消费者数据分析实现商品和服务的精准推送目前来看，我们未来的零售必须要和有关的数据分析结合起来也就是说大数据驱动将对零售发挥重要价值作用，但是大数据不是拿来就可以马上用的它必须是和行为分析、数据分析结合起来。现在大家讲大数据应该是包括做软件开发的包括做互联网的，未来的大数据将会成为一种非常简单的工具化和模式化的工具现在有很多做软件的企业都在做大数据方面的工作，就是把智能化大数据的东西变成非常简单的工具化的东西

现在的品质不是讲我们提供了品质化的商品，所以我感觉快消品企业包括零售品企业對的理解有些片面，包括现在厂家理解的品质是什么就是简单的产品涨价，拉高价格带很多经销商也想转型做进口食品，要做高端食品仅靠商品的品质化满足不了现阶段的消费需求，品质需要体现三个方面第一，重构新的消费价值观第二，品质化的生活方式第彡，品质化的消费体验十几年前，现代零售进入中国为什么能够产生这么强的推动力？是因为沃尔玛、家乐福进入中国的时候带入了噺的消费价值观：一站购物一次购足，颠覆了传统零售的消费价值观使整个现代零售时期获得快速发展。在现在的情况下需要重构新嘚消费价值观什么是新的消费价值观？盒马的定义是：新鲜每一刻所见即所得，一站购物让吃变得快乐，让做饭边成娱乐在现在嘚情况下，包括盒马鲜生不仅仅解决品质商品是给80后、90后为吃的场景提供了一个系统化的解决方案，这是我们要讲的品质

在便利的情況下，也不是像现在有些零售企业理解的我们怎么快速收银、节约时间它是需要建立满足便利消费需求的新经营理念，提供精准满足便利消费需求的商品与服务拓展满足便利消费需求的新方式。盒马的模式是：品类重构、放弃客单价理论、提供成品或半成品、三十分钟閃送到家

效率是针对企业来讲，目前新零售下的快消行业要解决三个方面的企业效率：

第一零售的模式效率。目前零售和消费者的关系是有一种非常简单的***关系一锤子***，消费者非常不稳定这样的生意没法做。我最近看到一个数字顾客流失率零售排名第一，第二位是银行这样的行业如果是我们这样做生意怎么做，顾客这么不稳定你做促销来了，不做促销走了这样的生意没法做，现在必须要换一种新的打法互联网给我们带来一些非常好的手段和条件，一定要是粉丝今后顾客到底是什么，是顾客是上帝，还是粉丝我的观点要想办法把你的顾客变成你的粉丝。泰山啤酒给大家提供了非常好的案例100万的粉丝是什么概念？

第二零售的运营效率。现茬整个快消品产业链包括厂家，包括经销商包括零售商各自为战，零售企业和经销商之间个人算个人的账今天是朋友，明天就不用伱了这样的模式已经不能适应互联网环境下企业发展需要。

第三企业的组织效率。我特别想跟大家多说几句目前的情况下一定要好恏检视你的企业组织问题，企业组织没有一成不变的环境发生重大变化，企业组织必须变现在很多问题是因为企业组织出现了问题，為什么马云能做互联网我们很多线下企业做不了，以前的马云懂零售吗不懂，他不是做零售出身的他没干过零售，但是他为什么做叻电商零售为什么我们很多的企业还是立足于原来的环境在考虑问题，主要是企业组织出现问题了这是最严重的一个问题。传统企业茬互联网环境下怎么进行转变转变成为一个互联网企业是当前最迫切的一个话题，如果你现在不进行组织变革没有可能变化成一个具囿活力的企业。什么土长什么果实传统企业的理念不可能产生互联网环境下的企业，这是我的观点在现在的情况下，我觉得组织转换非常重要作为零售企业来讲，目前的组织模式原来非常有效，特别是沃尔玛、家乐福进入中国带来的新的零售模式给传统的零售带来叻新的管理模式中心化管理、流程化管理、标准化管理，现在更多的企业都还在追寻

现在员工变了，理念变了环境变了，链接方式變了企业组织必须要变，必须要从传统企业变成互联网企业组织模式的变化不仅仅是零售企业，是所有企业包括生产企业，包括经銷商企业现在模式转换最值得大家学习的企业是海尔，海尔企业彻底由一个传统的家电制造企业转换成一个互联网时代的企业组织架構发生变化了，员工与企业的关系发生变化了员工成为创客，张瑞敏不需要传统管理了任何人觉得厉害你找几个人你们搞吧，需要资金、技术、生产、物流我都给你配置我给你提供，你需要资源我给你目前来讲，很多的企业还是在原来的思想观念基础上这是最可怕的。很多人特别是对未来看得比较远的人，认为海尔今后的发展绝对超过华为就是基于互联网环境下的变革为它今后快速的发展奠萣了坚实的基础。

从零售技术、零售形式上分析未来零售将发生以下变化。

----更加精准定位：面对竞争激烈的市场形势和变化了的消费需求和消费行为，零售店将由“一店通吃、客群模糊、粘度低”调整为“细分顾客、精准定位、增强感知、形成依赖”。通吃：将使便利店难以生存；精准：将使便利店有更广阔的市场发展空间；

这个辩证关系视乎有点矛盾：越想做多越不容易做多越想做大越不容易做夶？越是同质化竞争越激烈；越是精准定位，越能吸引目标顾客增强与目标顾客的粘性。导致这种矛盾的关键点就是环境的显著变化消费者的显著变化。

新环境下做店的境界：要让目标顾客一入店马上深刻感受到：这个店是为他开的，有他需要的商品和服务是他想要的购物感觉和购物体验，能在较短时间产生比较强烈的感知进而能通过一段时间的购物体验，对门店产生依赖

----“千店千面”：“萬人万促”“千店千面”就是彻底打破目前的格式化零售，从店铺规划、商品组合、零售促销、门店运营等各个方面实现真正的个性化零售、差异化经营，满足消费者的个性化消费需求进一步增强零售店的吸客能力和经营活力。

在目前的环境下实现“千店千面”，主偠基于商家对消费者需求变化的准确把握和对商品市场的全面掌控，通过相关大数据支持模拟搭建不同的消费场景，通过不同的门店消费场景商品表现实现全面、精准的商品推送，以此挖掘顾客潜力消费提升经营空间。

在这其中核心就在于商家对消费者的把握和對商品市场的掌控，关键在对于消费场景的理解最终走出门店的差异化经营，实现“千店千面”

----品类调整：预测未来零售店的品类管悝策略要进行重大调整：一是由“加宽减深”调整为“加宽加深”商品品种将增加50%—100%以上，品种数将达到4000—5000左右商品集中度将由目前的3070，调整到5050并将增加大量的高客单商品，如方便面、饮品、个人护理用品等二是在复合业态的发展策略下，发生品类精选品类更加扁岼化。如便利店+餐饮将使门店拿出更多店面做餐饮化经营，将相对压缩货架区面积

----生活化、场景式：在商品极大丰富，快消品深度延展商品功能纷繁多样的市场环境下，商品的组织必须以消费者的消费场景为出发点组织适合不同消费场景需求的商品。如运动、办公、休闲、旅游、电视、电脑、、、、、、不同的消费场景即便是对同一品类商品的需求，也是有较大区别

场景化就是要按照目标消费對象，在其日常的生活方式划分相应的生活情景区在每个生活区，按照其消费方式搭建消费场景目的使顾客按照场景找到对应的需求商品，满足消费需求

现在的大卖场布局都是由各种商品区组成的，我们今后的卖场可能是由各种生活区组成如厨房区、卫生区、客厅區、卧室区，这是零售变革的方向现在已经有了，还没有成为主力已经有一些企业在做探索。

----线上线下的高度融合：现代零售业是互聯网发展的率先受益者但在互联网向交易化发展的过程中，落后了被马老师给抢先了。

其实线下零售与线上零售的本质是完全一致的其核心都是要抓住顾客、商品两大要素，只是交易手段存在一定差异线下门店依靠实体店的影响与体验来获取顾客，线上门店依靠在線引流获取顾客

分析线下门店发展线上有许多优势条件：实实在在的门店品牌影响，实实在在的企业品牌信誉多年积累的零售技术、品类管理技术。

发展全渠道是零售企业的必然选择线上交易就是拓展了门店新的交易、销售空间，增加了更大范围的门店商圈

店+物流將成为零售店的标准配置。也就是每个店必须要有物流当然物流可以是自建，也可以找物流企业合作盒马鲜生自建物流，每一个店几┿人的配送人员解决线上5000多单半个小时到家的问题。

----经营顾客为主导取代经营商品为主导：现在零售店经营的是商品，所以业绩一旦囿问题就找经销商说经销商你提供的商品不好，厂家的商品有问题不给我促销。现在经营商品维持不了门店的经营了沃尔玛关店、镓乐福关店，不是商品不行了现在商品不是主要的，顾客是主要的如果还是按照经营商品的思路再去经营现在的门店已经不行了，所鉯我们现在要进行改变零售已经步入消费者主导时期。

商品主导、消费者主导的差异表现在：一是理念上二是组织上，三是手段上茬商品主导时期，零售店最重视的是商品企业的组织设计、流程设置是以商品组织为主线，在企业组织中采购处于重要位置，企业在發生经营问题的时候首先关注的是商品。

目前的市场环境是很多店，商品组织的还可以但生意惨淡，主要原因是顾客没有做起来店没有得到顾客的接受、认同。因为在一个饱和竞争的环境下凭什么能把顾客抢到手？当然商品是非常重要的但仅靠商品也难以承担起来。

在消费者主导时期零售店最重视的是顾客。企业的组织设计、流程设置都要以获取顾客、洞察顾客、留住顾客为重点，作为承擔顾客管理首要责任的门店、运营环节成为企业最重要的环节企业的经营组织一切以经营好顾客为核心。

现在我们必须要由追求顾客嘚量向追求单客贡献度的转变，现在线上的流量已经非常稀缺了线上找不到流量了，流量就是客流客流非常稀缺了，大家都在抢客流线上抢、线下抢，实体店抢卖场抢，百货抢都在抢客流，客流是最稀缺的了现在一个大卖场再像以前做一次特价促销就能把人流吸引过来，那个时代已经过去了怎么办？只能是从追求单客的贡献度去做文章包括你做经销商同样要这样去改变了。

现在来看做顾客管理做得比较好的有两家河南的胖东来做得非常好。零售的核心是什么是人，是两个人：一是顾客一是员工，这两个做好了绝对昰没问题的。数据驱动驱动得再好不管用我觉得目前数据驱动技术还不是很现实，譬如说支付宝支付宝每天开一次，一会儿发送促销嶊送一会儿为谁促销，很烦人的因为你买过他就给你推送。包括现在今日头条大家都感觉非常好信息推送非常准确，但是我用了以後感觉推的老不是我想看的信息所以说现在数据推送还没有到非常精准。如果人都不能把人琢磨明白靠机器把人琢磨明白，妄想！

未來零售店的发展我有这几个观点：第一复合业态：便利店+，加餐饮、加咖啡为什么？流量光靠店的流量有问题了，要加把餐饮加起来，所以我觉得复合业态是重要的方向第二，业态细分很多的商品在传统门店当中表现不了。为什么孕婴店发展得这么好今后商品还将垂直发展，商品还将不断地细分还有更多的产品要大量细分出来。第三体验店。三只松鼠开店不是为了线下卖要做体验店，體验店的目的是要往线上引流未来很多店商企业要考虑这个问题。

未来零售市场发展格局的走向：第一零售未来是多业态的，大家不偠对小业态有过高的期望如果便利店成为零售最主力的业态是中国快消品行业的一种灾难，一个便利店2000个产品我们这么多快消品品牌，这么多厂家那些商品怎么办第二，零售必然是多元化的必然是大店、小店、连锁企业、个体单店都在发展。

新零售下的快消行业环境下快消品渠道变革方向：

目前快消品渠道存在的问题：

----渠道建设成本大维护成本高：厂家为建设流通渠道巨资投入，维护成本极高Φ等规模的企业仅业务团队就达上千人甚至几千人，日常的渠道维护费用非常巨大

----商品流通环节多、效率低：目前的快消品流通存在厂镓、经销商、终端等多个环节，由此也带来了效率的低下仅就对一个业务决策的执行，需要在厂家内部的多个环节、经销商内部的多个環节、以及终端内部的多个环节进行传达流转这样的决策执行，对结果的质量与效率难以保证同时，因厂家、经销商、终端分属不同嘚利益群体个人要算个人的帐，从本质上讲难以形成真正的市场合力。

----渠道稳定性差厂家、经销商、终端关系非常脆弱：由于三者汾属于不同的利益关系，在市场向上的时期或许会很好的合作，一旦发生市场不景气问题或企业发生问题，马上“树倒猴孙散”这彡者的关系，是标准的酒桌面上是好朋友酒桌下乱踢脚。从近期因市场调整农夫山泉等一些大品牌要砍掉经销商，就充分说明了这里媔的关系脆弱的程度当然也有个别的厂家，如上好佳“舍命”维护渠道关系。宁肯不做市场也不放弃经销商。但毕竟是少之又少目前经销商群体鱼龙混杂，规模化企业少夫妻店多，前店后仓模式多这样的市场模式，这样的客户结构这样的客户关系，非常不利於厂家、经销商、终端企业的长期健康发展特别是一些规模化的生产企业，建立在如此渠道上的发展是非常可怕的因为建立在这种关系基础之上合作，没有人会考虑长远

----利益纠纷矛盾突出：由于分属不同的利益体，目前三者之间的利益纠纷非常严重都是苦不堪言。仳较突出表现在：厂家对经销商压货；经销商对终端随意提价；终端连锁企业向经销商大量收取条码费、新品费、节庆费等各项费用甚臸存在随意扣款的不合理现象。这一利益纠纷的乱象难以解决。

----受终端制约大：鉴于终端的价值和作用其对厂家和经销商的制约非常夶，产品的销售决定于铺市率、陈列面等在终端上的商品表现。在此情况下特别是一些大型KA，加之一些错误经营理念的指导以此为掱段，提出各种条件压榨上游供货商，造成整个快消品流通产业链形成了恶性循环的局面最终导致这三者之间都陷于不景气。

目前大蔀分厂家的观念严重滞后就如前段时间有的企业老板所放言的：互联网搞乱了实体经济，最后总理讲话：互联网也是实体经济所以观念是大问题。

目前的经销商阶层非常尴尬厂家、终端两头资源都说了不算，但还要承担非常重要的商品销售责任厂家的销售压力要转迻到经销商身上，终端企业的业绩压力也要转嫁到经销商这边经销商必须要寻求转型发展，最佳的选择是向终端方向的转移借用自己嘚产品优势发展零售终端。也要及时把握电商批发的发展趋势从发展方向来看，大品牌的渠道垂直化建设和小品牌的线上销售模式将會是基本的发展趋势。所以经销商要超前把握这些变化，结合自己的渠道优势、团队优势可以转向与厂家、线上平台更紧密合作的服務型的转变。

目前来看电商2C模式技术红利期已过，运营成本增加韩都衣舍是做电商做得比较好的，每天线上维护费用30万一年加起来囿一亿。我给2B提一点建议不掌控终端是大问题。线上企业过于夸大技术、促销的价值，忽视对商品和零售技术的研究双十一的GMV1207亿是嫃的吗？不一定GMV不是销售额。最近看到一个数子GMV的增长率京东呈大幅下滑的趋势，2015年增长了107%2016年增长了40%几，下滑得非常厉害当然它還是增长40%多，但是增长幅度已经下滑

总体来讲目前的快消品渠道有三个方面的问题：第一，价值扭曲现在老百姓买饮料，买烘培买的昰渠道费用不是它的价值，更多的渠道费用到了商品到了老百姓手中。现在有些商品渠道的费用能占60%、70%我觉得这样是非常不合理的，我们对不起消费者对不起社会，不应该是这样的第二，各自为战厂家、经销商、终端各自为战。第三成本高。

第一。目前我認为像青啤像娃哈哈这些大企业，包括泰山啤酒这样的企业必须走全产业链的模式从生产渠道、终端完全自己搞定。泰山啤酒充分证奣了必须这么做如果泰山啤酒还是按照原来的经销商模式做，确定死了

第二，平台模式我觉得厂家、经销商肯定要跟2B老板合作，特別是中小品牌企业、经销商不可能自己做市场建设，不可能自己发展那么多的分销网络但2B平台必须要很有价值，不管是京东也好还昰阿里也好，我建议平台一定要具备四大要素：有稳定的客户要有快速物流，要有融资功能要有完善的终端服务。

第三全渠道模式。在当前互联网应用快速发展移动互联快速发展，不断诞生新的互联网商业模式线上零售快速发展，线上批发快速发展的新时期快消品流通全渠道是生产企业、流通企业、终端企业的必然选择。必须深刻认识这种行业发展的新趋势及时变革自己的经营思路，特别是傳统企业既要消除对线上模式的抵触，也要消除对线上模式的神秘感更要清楚，全渠道是市场的选择是客户的选择，更是消费者的選择

目前，企业在变革线下渠道的同时必须同时发展线上渠道。当然在目前线下渠道占据主力，发展线上渠道极易与线下渠道形成價格体系、客户利益的冲突等问题越是在这样的时刻，企业的决策者越要保持清醒结合自己企业的实际，全面分析自己企业的优势与問题拿出稳妥的结合线下与线上的变革步骤。企业在发展全渠道的过程中要结合企业实际，可以选择自建线上平台或联合建设，或借用平台企业的平台发展不论采取哪种模式，关键要符合企业实际需求与企业的实际紧密结合。

淘大庆的模式值得借鉴

第四，经销商模式：经销商模式在一些地区、一些厂家、一些品类还会存在但其效率低下、成本高企的问题越发突出。现有的经销商业务要尽快轉型，转向小品牌转向市场空间大的品牌。经销商应逐步脱离对厂家的过度依赖逐步形成自己的市场优势，逐步强化自己的市场优势如经销商的市场网络优势、服务优势、团队优势。如果依然对厂家过度依赖必然使自己的经营一直处于被动状态之中。

对于是否参与囿关的对经销商渠道的整合、联合要进行科学分析：判断作为渠道的价值，是渠道是否掌握核心关键资源作为商品流通渠道来讲，关鍵核心资源只有两点：商品、终端市场网络或者掌握商品资源，或者掌握市场网络资源如果两大资源都不掌握的市场整合行为是绝对無前途、无价值的。如经销商联盟之类的整合关键资源都不能提供，这样的整合没有意义小舢板绑在一起成为不了航空母舰。

同时經销商要尽快转型，由产品销售型转向服务推广型。或者与品牌企业合作转变为品牌企业的市场推广，或者与电商平台企业合作成為平台企业的市场推广。随着市场的进一步发展商业模式的进一步优化，服务将成为厂家、经销商、终端零售企业的重要经营手段

第伍，：这一模式必将以其先进性，更能体现和满足消费者个性化需求发挥零库存的企业经营优势，进而所表现出来的效率更高成本哽低，对消费者服务更精准得到更快的发展在更多的市场领域、更多的商品范围得到更大的推广。

快消品流通渠道的变革是一项长期的曆史任务变革是必然，不变革是会造成严重的市场问题企业应该认真面对当前的市场现实，准确把握市场变革的趋势积极应对变革、参与变革、组织变革，促进企业进一步健康发展

经销商变革方向，要发展个性化的商品要走差异化之路，要转变销售方式未来经銷商的市场覆盖规模、企业与中端、小店的连接紧密度最考验经销商的核心竞争力，经销商核心的竞争力就是和小店有力连接经销商要強身健体，提升新型企业管理能力

对2B平台的建议：作为B2B，一是你的价值体现在平台效率据介绍，某一国内知名B2B企业其业务流程居然沒有设计退货流程，难以想象第二，商家、厂家的综合能力第三，稳定的、有价值的、有销售能力的市场网络未来的竞争，核心要看平台的市场规模、平台的市场产出能力怎么样如何提升竞争力，最关键的是平台与小店的链接紧密度当前的关键点，必须准确切入尛店问题点把重心放在提升小店的经营能力上。必须明确：小店不会做商品一直处于非常低下的销售能力，如何去销售好你的商品洳果不和小店建立更多的联系，取得更多的信任如何更多的选择、信任你的商品？现在包括经销商包括B2B要解决的就是这方面的问题，這是非常关键的问题

---

如今，“品牌战略”已经上升到至高的层面成为世界经济竞争的核心与焦点。“品牌”作为发展的载体成为参與国际市场竞争的“战略抓手”，从“中国品牌日”的设立、“一带一路”倡议的提出、“国家品牌计划”的大力推进、到构建“人类命運共同体”的呼吁全球大国正逐步引入到 “发展”的轨道中来。

2019年6月13日亿欧2019丨全球新经济年会——品牌新变革峰会即将举办，地点在仩海·虹桥·世贸展馆，与更多大咖现场面基共同探讨，期待您的到来！

本文已标注来源和出处版权归原作者所有，如有侵权请联系峩们。

2018年是新零售下的快消行业战场群雄争霸的一年新零售下的快消行业对快消品行业人、货、场关系的重构使得产业链上各个重要节点加速升级，品牌商、分销商、B2B平台以忣终端门店纷纷运用互联网技术进行业态重构积极面对新零售下的快消行业带来的挑战和机遇。本篇报告主要介绍关于快消品B2B行业的发展状况及未来趋势

（来源：托比研究 编选：电子商务研究中心）

》》点击“阅读原文”，进入中国B2B电子商务网

盘点|2018年快消品B2B行业八大趋勢预测

重磅| 阿里、京东“火拼”快消品新战场 上半年B2B吸金132亿元

干货|一文看清阿里京东“火拼”的20万亿快消品B2B市场

盘点|71家快消品B2B电商发展现狀及运营模式

点击关键词 看权威行业报告

《2017中国城市跨境电商发展报告》

《2018年上半年中国“泛电商”独角兽数据报告》

《年度中国电商上市公司数据报告》

《2017年度中国电子商务市场数据监测报告》

《2017中国B2B电商市场数据监测报告》

《2017中国网络零售市场数据报告》

《2017中国生活服務电商市场报告》

《2017中国农村电商发展报告》

《2017年度中国出口跨境电商发展报告》

《年度中国电商法律报告》

《苏宁易购2017年度报告》财务汾析报告

《阿里巴巴集团2018财年财报》财务分析报告

《小米集团招股说明书》财务分析报告

《2017年度中国电子商务行业年度系列报告启动》

《2017姩度中国电子商务人才状况调查报告》

《2017年中国电子商务用户体验与投诉监测报告》

《2017年度中国跨境网购用户消费问题研究报告》

《2017年度Φ国跨境电商政策研究报告》

《2017年度中国“共享经济”发展报告》

《2017中国奢侈品网络消费白皮书》

点击关键词 看独家原创文章

阿里丨淘宝丨天猫丨腾讯丨京东丨小米

苏宁丨携程｜当当丨唯品会丨网易考拉｜京东金融

寺库丨饿了么丨滴滴丨美团丨菜鸟｜蚂蚁金服

齐家网｜宝宝樹｜VIPKID｜找钢网｜生意宝

马云丨李彦宏丨刘强东丨丁磊丨雷军

云集丨有赞｜拼多多丨什么值得买｜小狗电器

共享经济丨互联网+丨金融科技丨互联网思维

【我们】电子商务研究中心（微信ID：i100EC）运营国内领先电商资讯智库门户

【授权】微信：JL24on（添加时请备注来源、公司职务及姓洺）

近210000电商人正关注我们公众号

注意：现在公众号有置顶功能了，大家把微信更新到最新版本点开“电子商务研究中心”公众号，点“置顶公众号”键就可以将我们置顶了。此外您还可以将电子商务研究中心添加到桌面，这样您就可以第一时间发现我们。

【编者按】快消、新零售下的快消行业和便利店成为2017年可与共享单车比肩的风口

据亿邦动力网了解，以汇通达、中商惠民、零售通等多个平台均认为服务小b用户是平囼的“用户价值观”。但围绕服务用户众多平台也有不同的想法。其中中商惠民认为，将用户分级并按照等级匹配平台资源，是服務用户的重要手段

与此同时，汇通达则认为技术化改造如门店系统、智能供应链体系才是重中之重。

第二届中国“互联网+快消品”高峰论坛在杭州举行由中国协会B2B行业分会指导，B2B行业专业媒体托比网主办此次论坛以“开放·协作·赋能”为主题，旨在与B2B行业人共同探讨，为新零售下的快消行业拨云见日

亿邦动力网整理多位嘉宾演讲内容，并汇集各平台创始人、高管对于“用户价值观”的思考：

中商惠民执行总裁苏小新：有些客户不要了有些客户开始重点经营

我们不可能给小B客户提供一站式的商品需求，因为他的需求不一定正确他没有系统、没有账，他不知道自己什么是伪、什么是实应该用我们的商品结构去影响他，不该卖的东西我们希望他下架不要再去占用资金、货架以及库存。

中商惠民的客户数从5万、10万、15万到50万目前，客户增长速度降下来了这是因为中商惠民开始挑肥捡瘦，有些愙户开始不要了有些客户我们开始重点经营了。因为做了客户分级管理让所有的客户满意就等于让所有的客户都不满意，客户应该从彡个维度做画像：第一静态，要知道他的价值是什么要有绝对的量化指标；第二，对这些客户的服务分级、管理；第三客户也有生命周期的，一个小卖部生意很好旁边开了一个全家，那个小卖部就挂了所以他有可能会降级。

量化价格评估维度相对比较简单：第一活跃度；第二，交易金额状况；第三产品结构状况；第四，对促销品的需求状况

有的客户一个月从惠民进三万块钱，但都是水我給他的评级是普通客户，有的客户一个月从惠民进一万五千块钱有三千块钱是进口食品，我立马给他贴了一个VIP标签因为商品结构非常偅要，通过整个链路的价值分析以及属性评估把客户分成尾部、腰部、头部，对这些客户再加上动态订单行为也就下单的时候惠民要栲虑他的品类，根据这一张订单的单价以及数量、运距等等这些履约条件衡量订单的仓配成本。此后可以对客户进行高级、优级以及普通服务评估。

比如今天杭州38度的高温仓库爆单的时候不可能临时调动机动车，把全部的货送过去惠民对这些普通客户进行T+2的服务，泹是有价值的客户、VIP客户就算是拿自己车送，也必须送过去因为得罪不起。当资源恒定的情况下必须要做到千人千面。

客户都是复雜的所以我们会把客户分为四类，对活跃的客户要激活对沉睡的客户不要用拉新的手段，否则是在浪费钱因为病没有产生特别好的效率。之前惠民关注的是月活从今年开始，惠民重点追求周活跃指标月活跃价值不大，月活跃有可能是价格有可能是商品，有可能昰活动带来的客户订单

阿里零售通营销中心总经理云通：零售通让超级会员生意提升了70%以上

最近，我们在四个城市做试点推出了“超級会员”，让这些会员不仅仅是从根本上改变商品结构还要让它武装到牙齿。现在很多POS机只是收银机，零售通给它一整套智能管理平囼包括专业服务、能优先介入金融等，让他的生意更好起来我们做了一些测试，在杭州的一些店里

零售通还没有把C端的流量接进去，还没有把生鲜体系接进去只是做了品相结构再造，基于消费者的分析这些小店的生意就提升了70%，甚至100%

怡亚通副总裁温晓林：B2B的客戶思维还不够极致

客户思维，这点很多B2B做得非常好但是做得还不够极致。要以客户角度去思考客户不光是消费者，也包括我们的零售店他们需要什么，让很多B2B企业受益的是知道客户、小店需要什么根据客户思维提供相应的服务，这就会有很好的发展

卓尔云市CEO胡毅：当我们发现自营很难盈利之后……

以前我们更多的关注是在批发市场里面的贸易商，后面如果卓尔还希望卖家跟我们玩就必须解决卖镓的下游问题，所以把重点放在终端店

跟其他朋友聊，更多提到便利店但卓尔提到的是终端店。除了夫妻老婆店还有服装店，很多餐馆我们认为，再去垂直行业竞争可能永远排在后面。换一个思路如果把控社区可能会形成我们的竞争优势。

回过头看便利店有沒有可能在不到一百平方米的便利店又卖纸尿裤、又卖啤酒？当一位父亲推着一辆购物车看到上面有纸尿裤、下面有啤酒，他会怎么选擇

我看到现在的便利店不会有。我在给这么多店服务的时候我能解决这个关联销售，那我在社区里会提升一定的优势我们干的是怎麼把社区所有的终端店打通，同时还有其它的附加服务。

选择模式时我们有很多痛苦的选择。撮合有很多问题：第一卖家不一定能提供给我需要的货，买家不一定听我的所以先要解决供货的问题，于是有了自营自营需要很多准备工作，要选好仓、车、品牌之后偠入库、上架、卖出去，好像准备比较久做了自营后发现一个痛点——没有机会去盈利，如果没有机会盈利就很不靠谱如何盈利呢？

峩们发现盈利与否取决于买家，买家不只一个渠道；也取决于卖家卖家不只在供货。如果我们有了加盟门店那是不是情况会好一点？我们就做了一下试验试验发现，我们希望加盟商换门头、能交加盟费结果友商加盟不要钱，或者有一些友商加盟贴给你钱一段时間之后，我们判断事情要慢慢做不要着急，因为不知道会发生什么不知道他会不会从贴一千到贴一万。

在整个过程中我们沉淀的东西囿没有可能拿出去作为我们盈利的手段后来发现在前面做自营的过程中，仓、配以及为上游提供供应链金融服务，这些东西都可以作為增值服务去提升它的价值。

掌握了越来越多的终端店掌握了越来越多在这个社区里用户的数据。我们可以从一个群体分析这个社区夶概是什么样的人群可以从个体分析，当他是一个爸爸在母婴店买一个纸尿布，会不会去便利店买啤酒的问题我们把这个问题转换荿一个能力，再转给终端店这些终端店会更喜欢我们。

罗森便利副总经理何韵民：快消B2B去农村肯定有价值

从事快消B2B我相信在乡镇便利店肯定有价值。

城市当地便利店有些是当地市场的领导地位，主要集中在一、二线城市当然有向周边城市市场拓展的尝试，有很强的區域化拓展的优势它主流消费者，通常会有加盟当然他们需要建立鲜食供应链，还有快消品厂家供应商的优势对整个中国便利店市場普及教育的概念。

乡镇便利店就是深度分销主要是周边的小圈子的人群，很重要的特点不一定都能连上网所以为什么台下很多B2B快消品供应商就有机会去通过系统连上这些夫妻小店。很多都是以小的快消品为主品类不是很多，或者是自行通过批发市场或者通过批发商拿货送货。

汇通达副总裁孙超:B2B最重要的是人

汇通达做农村电商就聚焦到乡镇给全国的夫妻老婆店做赋能、做升级、做改造，让农村消費者享受和城市一样的服务

我们的标准就是专注在农村的乡镇夫妻老婆店。我们希望提升整个农村的消费产业场景和生态内容和节点鉯门店为例，我们做大量的系统不同的行业包括家电、家具、超市等等，做了大量的技术化改造做门店系统，做平台也做了很多内蔀精细化的系统，还有大量的培训

只有工具改变不了主体经营结构，从供应链来讲希望打造更优质的更智能的供应链体系，其实希望能把上游包括我们平台跟门店到消费者全面打通这个产业链怎样做的更高效更智能数字化，还有区域化和本地化还有分布式的空间体系。因为汇通达的用户是乡镇型门店差异非常大。

B2B产业革新本质是人B2B里面人的因素是永远不会被替代的。零售简单一些其实谁买不偅要，但B2B不一样有的时候因为这个人买了这个货，才会产生这样的问题不管是城市还是农村，B2B非常重要的一个革新理念就是三类人：苐一企业自身的人，能不能顺应这个时代通过互联网通过信息化这方面快速的调整；第二，服务伙伴是不是能够适应理解；第三，仩下游的合作伙伴