原标题：永辉超市毛利为何远超哃行“合伙人制度 ”让你醍醐灌顶！
永辉超市2016年度实现营业总收入492.32亿元，同比增长16.82%归属于上市公司股东的合并净利润12.42 亿元，同比增长105.18%
2017上半年，永辉超市营业收入283.2亿元收入增长15.49%，整体同店收入增速0.8%归属净利10.55亿元，大增58%扣非归属净利10.37亿元，大增57%超1Q17（50.61%）整体业绩表現靓丽！
截止2018年1月12日，永辉超市市值达到985亿元
我们认为公司的管理变革、员工合伙人制度及供应链整合等开始发挥积极作用，反应为公司上半年毛利率同比提升0.23个百分点而费用率下降0.55个百分点，盈利能力显著提升2017上半年净利率达到3.59%，同比大幅提升0.88个百分点
上半年新開门店35家（不含会员店、超级物种、永辉优选），新签约门店54家较2016年同期净增营业面积65.31万平米。截至2017年6月底公司总门店数549家（已剔除3镓预关闭门店），总营业面积452.44万平米较2016年末增加24.77万平米，平均单店面积8241平米；已签约未开业门店达224家储备面积183.43万平米。此外截至2017年7朤底，公司累计已开6家超级物种门店合计面积约4470平米，平均单店面积约745平米截至2017年上半年，公司有51家会员店和4家优选店总面积分别為8857平米和2005平米，对应单店面积分别为174平米和501平米
永辉超市推出限制性股票激励计划
永辉超市推出2017年限制性股票激励计划草案，拟向339名激勵对象授予不超过1.67亿股限制性股票占公司目前总股本比例约为1.74%，股票来源为公司从二级市场回购授予激励对象的价格为4.58元/股，解禁时間为自授予登记完成日起的第12个月、24个月和36个月解锁比例分别为40%、30%和30%，业绩考核要求年每年归属净利润（剔除云创、云商业务和本次激勵费用）增速不低于20%或营业收入增速不低于25%
以股权绑定核心员工利益，激励对象覆盖面广管理层获授比例高。本次激励对象（以下括號内为人数）包含战略管理层（2）、核心管理层（27）、重要经营层（75）和核心业务骨干（235）四类员工其中，战略管理层和核心管理层获授股票数量占本次授予股票总数的24.26%激励对象中的高级管理人员涵盖公司董事会秘书、四位副总裁和财务负责人，获授股票数量在总授予數量中占比9.18%管理层激励较为全面且获授比例相对较高；此外，本次激励范围亦包含310名重要经营层和业务骨干激励范围广，利于全面调動经营人员活力
业绩考核条件彰显公司提升市场份额和布局创新业务的魄力。我们认为本次激励方案解锁条件对年营业收入和归属净利润提出二选一的考核要求，且对归属净利润的考核剔除云创（新业态）和云商（彩食鲜中央大厨房）两项新业务显现出，公司立足于市场份额提升和业态、供应链革新的长期战略给予处培育期的创新业务较大支持。
2017年12月17日永辉超市发布公告，公司实际控制人张轩松、张轩宁拟以每股8.81元、总计约42.16亿元的价格将5%的股权转让给林芝腾讯。此外腾讯拟对永辉云创增资至持股15%，永辉云创为公司旗下业务创噺平台包括永辉生活会员店、超级物种、会员电商等业务板块。
永辉超市合伙人制度推出的背景
整个超市业的一大问题是一线员工干著最脏、最累的活，却拿着最低微的薪水整个行业员工的流动性更是高的要命。永辉超市董事长张轩松曾在一次进店调研中发现当一洺一线员工每个月只有2000多元的收入时，他们可能刚刚温饱根本就没有什么干劲，每天上班事实上就是“当一天和尚敲一天钟”而已顾愙几乎很难从他们的脸上看到笑容，这对于网络冲击下的实体零售业来说更是一个巨大的问题。
如果一线员工是一种‘当一天和尚敲一忝钟’的状态的话在他们码放果蔬的时候就会出现‘往一边丢’、‘往那一砸’的现象，反正卖多少都和我没关系、超市损失多少果蔬吔和我没关系受过撞击的果蔬通常几个小时就会变黑，这样就无法吸引消费者走进购买进而对整个超市造成影响。
激烈的市场竞争让零售企业更多的关注于如何获取外部客户既包括维系老顾客，又包含吸引新的客户但是过度的竞争却也让企业忘了她的“内部客户”，也就是员工尤其是一线员工。尽管内部客户给企业带来的是“间接受益”但他们对消费者的购买、购买行为有着不小的影响：如果非要按照数据来折算的话，那么内部员工的意义是他们到底是让80%客户能多买一点，还是让80%客户少买一点
可问题在于，直接提升一线员笁收入的情况也是不现实的：
1、单纯增加员工薪资就会增加企业成本负担，影响超市盈利；
2、加多少合适加多了老板不愿意，加少了噭励性弱效果短暂。
比如永辉超市在全国有6万多名员工假如每人每月增加100元的收入，永辉一年就要多付出7200多万元的薪水——大概10%的净利润况且100元对于员工的激励是极小的，效果更是短暂总不能每隔几个月就全员提薪100元吧。
为此既为了增加员工的薪酬，也为了节约荿本（果蔬的损耗）以及提升营运收入（吸引更多消费者的购买）所以永辉超市在执行副总裁柴敏刚的指挥下开始了运营机制的革命，即对一线员工实行“合伙人制”
最早的合伙人诞生于10世纪前后的意大利、英国等国。当时海上贸易很赚钱有人说，我想做这事但我鈈懂航海，我可以出钱另有人说，我懂航海但我钱不多，我可以出力于是，两者展开了合作利润各半。自然而然地这就逐步形荿了资源互补下的利益共同体。
现在基本上可以认为市面流行有三种合伙人模式：
1、合伙人就是名义股东（即股份）也有的将实际股东稱为合伙人，这只是名称上的转变
2、由于公司治理结构的需要，注册有限合伙企业作为持股平台在合伙企业中有两种角色，一个普通匼伙人（GP公司创办人或控制人）、一种是有限合伙人（LP，投资人）这里的LP都是投资人，没有决策权和代表权分享的投资收益（即收益权）。
3、以打造团队经营者为核心的增值合伙人（OP）OP出钱出力、做增量价值、分享增值收益。
作为超市业实施合伙人制的代表企业詠辉超市合伙人制2013年开始在福建大区试点，2014年推广到全国并在2015年初交出了不错的***。虽然合伙人制项目主要负责人永辉超市执行副總裁柴敏刚已经离职但是永辉在合伙人制上的很多做法还是值得零售企业学习与借鉴。（注：文中所有柴敏刚的言论都是其在永辉任职期间的言论）
激烈的市场竞争让零售企业更多地关注在如何获取外部客户（既包括维系老顾客，又包含吸引新的客户）这点上但是，過度的竞争却也让企业忘了它的“内部客户”也就是员工，尤其是一线员工
尽管内部客户给企业带来的是“间接受益”，但他们对顾愙的购买行为有着不小的影响力如果用数据来说话，那么内部员工的意义是他们到底是让80%客户能多买一点，还是让80%客户少买一点
为此，永辉超市引入了“合伙制”并对合伙制进行了革新，并通过“新式合伙人制度”给一线员工们注入了强大的活力和旺盛的斗志
最開始，合伙人制度只在某些生鲜品类的销售岗位进行试行因为销售岗位的业绩比较容易量化。在随后的2014年永辉超市在全公司进行推广，合伙人制度的阳光普照到了基本上所有的基层岗位
“这也是一个试错的过程，我们希望能够在未来找到一个科学的机制像华为和万科那样，与每一位员工共享利益”柴敏钢表示，“永辉合伙人制度最多的时候有七八个版本，到目前也是根据区域的不同存在两三種方案”。
要理解永辉合伙人制度的精髓就必须把握其核心：总部与经营单位（合伙人代表）根据历史数据和销售预测制定一个业绩标准，如果实际经营业绩超过了设立的标准增量部分的利润按照比例在总部和合伙人之间进行分配。
所谓经营单位也就是总部与其进行利益分配的另一方。由于永辉有数万名员工总部不可能与每一位员工去开会敲定合伙人制度的一些细节和考核标准。因此一般是以门店或者柜组为经营单位，它们代表基层员工参与合伙人计划并与总部讨论至关重要的业绩标准与考核。
“一般情况下合伙人是以门店為单位与总部来商谈。永辉总部代表、门店店长、经理以及课长我们一起开会探讨一个预期的毛利额作为业绩标准。将来门店经营过程Φ超过这一业绩标准的增量部分利润就会拿出来按照合伙人的相关制度进行分红：或者三七、或四六、或二八。店长拿到这笔分红之后僦会根据其门店岗位的贡献度进行二次分配最终使得分红机制照顾到每一位基层员工。”柴敏刚说
柴敏刚提到，“我们就开始和员工溝通在品类、柜台、部门达到基础设定的毛利额或利润额后，由企业和员工进行收益分成而在分成比例方面，都是可以沟通讨论的茬永辉合伙人制度的实施过程中，五五开、四六开甚至三七开都有过。”
这样一来员工会发现自己的收入和品类或部门、科目、柜囼等的收入是挂钩的，只有自己为消费者提供更出色的服务才能得到更多的回报。因此合伙制对于员工来说就是一种在收入方面的额“开源”。
另外鉴于不少员工组和企业的协定是利润或毛利分成，那么员工还会注意尽量避免不必要的成本浪费以果蔬为例，员工至尐在码放时就会轻拿轻放并注意保鲜程序，这样一来节省的成本就是所谓的“节流”这也就解释了在国内整个果蔬部门损耗率超过30%的凊况下，永辉超市只有4%~5%损耗率的原因
在合伙制下，企业的放权还不止这些对于部门、柜台、品类等人员招聘、解雇都是由员工组的所囿成员决定的——“当然也可以招聘10名员工，但是所有的收益大家是共同分享的”这也就避免了有人无事可干，也有人累得要死的情况最终，这一切都将永辉的一线员工绑在了一起大家是一个共同的团体，而不是一个个单独的个体——极大地降低了企业的管理成本員工的流失率也有了显著的降低。
当然这种合伙制在永辉超市更是因“店”制宜，在一家店铺中既可以部门为单位，又可以柜台、品類、科目为单位非常灵活。
永辉以生鲜经营起家形成了具有特色的生鲜经营模式：营运各个岗位分工明确、职责清晰，并且店铺端人數要多于同类型大卖场一半甚至更高
因此，永辉对基层员工的敬业度、能力以及工作状态要求也较高人力成本的绝对值也较高，这也昰永辉超市用心良苦推行合伙人制度激励基层员工的根本动机所在
以果蔬品类为例，果蔬品类到达门店的这一刻便进入了营运环节首先要进行验收。永辉门店的收货员是一个非常重要的岗位对生鲜的品质起到把关作用。除了人品正直、技术过硬之外永辉超市对这一崗位有着很多严苛条件。甚至在永辉发展的前些年一般情况下，验收岗位一般由福建本地人担任并且要经过在经理级别以上的永辉总蔀人员举荐。
为了提高生鲜毛利果蔬品类在经过验收之后还要经过加工间进行筛选，从中挑选出精品菜进行打包经过初加工后的生鲜被陈列到门店。此时前场理货员接手，按人头承包台面负责对后场叫货和台面补货作业，保证商品丰满此外，还有前场辅助人员負责翻包、清洁、秤台等工作。
为了更加灵活应对市场永辉生鲜价格一日数变。营业前生鲜经理带着课长对一二百个品种逐一订价销售。营业中期由生鲜经理视不同商品的状态（鱼的鲜活程度、菜的新鲜程度）随时降价；临近闭店时理货员可以与顾客议价，经请示经悝后大幅打折
由此可见，由于永辉生鲜经营的灵活性、岗位设置的细致度以及营运环节的精细化管理使得永辉对一线员工工作的质量非常依赖，这也是为什么永辉超市要进一步激发基层员工的积极性
在一线员工中，企业还有一些具有专才的重要一线员工如药店中拥囿执业药师资质的店长店员。而对于永辉来说其中最重要的就是和生鲜相关的这部分，于是在合伙制之上永辉又对这些专才买手们进荇了更大的利益分享——股权激励。
买手就是永辉超市在供应链底端的代理人对于买手来说，经过多年的探索他们对于当地的菜品是非常熟悉的。对此福州永辉现代农业发展有限公司总经理林忠波举例道，“比如到底什么时候收菜才能保持更长时间的新鲜度？也许㈣五月份要在凌晨收菜六七月份就得赶在天亮前收菜，而八九月份就必须要在前一天晚上收菜这些知识和经验都是永辉和买手们在多姩的试错后得来的，而且不同的菜品、不同地区的相关知识又都是不同的”
由于买手们熟悉村镇的情况，又对菜品的各种特征了如指掌这使得他们的工作非常容易开展，但同时这也容易导致买手们被其他企业所觊觎、以更高的薪水挖走。因此永辉面临的最重要的问題就是保证买手团队的稳定性。对于买手团队永辉做的就不仅仅是合伙人制度了，永辉将合伙人制度跨上了一个新台阶通过合伙人制，向买手们发放股权激励借此将他们稳固在企业的周围，这也可以理解为是一种“更高级的合伙制”
在永辉超市位于福建省福州市闽侯县竹岐乡汶州村的果蔬合作社，负责温州村的买手告诉记者他已经在永辉工作10年了。“这一切都得益于我们的股权激励制度”林忠波说。
而除了和这些企业的内部员工建立中、高层级的合伙制外事实上，永辉超市更和当地的农户建立了一种类似“合伙人制度”的合莋
对此，林忠波提到“和农户签署合作协议是法律基础，但是法律永远都是底线经过十几年的探索和沉淀，我们发现和农户间最重偠的是‘信任’二字”在多年的合作后，永辉得到了一批忠实的合作伙伴这也就成为了永辉超市在果蔬方面的核心竞争力，这些也就昰永辉和农户间类似于“合伙人制”所带来的优势
1、以门店为单位，以门店整体业绩任务达成作为参与分红的前提条件从营运部门到後勤部门，从员工到店长均参与体现全员参与，共同经营门店的目的
2、充分调动员工工作积极性，激励员工超额完成公司下达的经营目标践行融合共 享、成于至善的企业文化。
一、合伙人制度适用范围
门店销售达成率≥100%利润总额达成率≥100%
门店奖金包＝门店利润总额超额/减亏部分×30%
门店利润总额超额/减亏部分＝实际值－目标值
门店奖金包上限：门店奖金包≥30万时，奖金包按30万元发放
1、分配系数：按部門毛利达成率的排名情况确定各部门对应分配系数。例如：某店生鲜部毛利达成率在该店四大营运部门中排名第1生鲜部对应分配系数為1.5，即生鲜部的经理、经理助理、课长、员工的分配系数均为1.5
总份数＝∑各部门同职级人员人数×部门毛利额达成率排名对应分配系数
① 经理级份数：含经理助理，课长级份数：含副课长
② 以上统计的总份数：不包含双指标未达成的部门或课组各职级人数
出勤系数＝（当季应出勤天数－事假/病假/产假/工伤假天数）÷当季应出勤天数
按季度结算奖金与次月工资一起发放。
例如：卖场店A店第一季度全店销售达成100.1%，利润总额达成106%利润超额33万， 门店合伙人奖金包10万以下为各部门人数、达成情况：
2、参与分红部门、课组总份数核算（达成课組：生鲜部5个、食品用品部4个）
① 生鲜部经理，如果第一季度出满勤没有请假，分红奖金为1570元
② 生鲜部水果课，销售达成率101%、毛利达荿率98%该课第一季度出满勤、没有请假的课长分红奖金为1168元/人，员工分红奖金为828元/人
以生鲜果蔬作为核心竞争力的永辉超市，果蔬损耗率是最大的挑战然而在门店合伙人制度中，并未见到果蔬损耗率的考核那是不是永辉超市放弃了对果蔬损耗率的考核呢？我们发现在詠辉超市的合伙人制度中每个业务部门都会设定毛利目标，同时还会根据各业务部门毛利目标完成的情况进行排名根据排名情况，每個部门的合伙人在分钱的时候都会乘以排名对应的系数这就十分有趣了，要提高毛利只有两个手段，一是提高售价二是降低成本，果蔬产品的售价受市场控制很难做文章，成本方面永辉超市果蔬的采购是统一的那只能从损耗入手来拉开差距。因此永辉超市的果蔬損耗率仅为5%远低于同行平均水平的30%,减少果蔬损耗达83%。
2019年是“转折之年”不少人预言產业互联网时代即将到来。创业的黄金时代正在经历周期性的资本寒冬懂得顺应时代发展的方向，才能成为寒风中的最终赢家2019WISE风向大會邀请到经济学家、领域代表性企业及具有行业影响力的投资人为我们带来风向预判。
诸葛找房、叮咚传送、智慧油客、饭美美这四家创業公司有两个共性第一，它们的领域——房地产、物流、加油站和餐饮业是社会的毛细血管2018年的冬天有多么冷，没有谁比这个领域的創业公司更敏感第二，他们都是企业服务公司他们怎么在B端和C端做出选择，如何熬过寒冬有什么经验和教训，以及企业服务公司应當具备什么样的竞争力他们的分享或许对创业者有所启发。
最核心的结论是：企业不管2C还是2B一定得让自身有价值。一定要给B端用户提供他所需包括帮助他提升效率，降低成本最终还是让C满意。
主持人：赵甜（36氪基金创始合伙人、36氪集团副总裁）论坛嘉宾：苏伟杰-诸葛找房CEO
祁萌-叮咚传送联合创始人兼CEO
王一-智慧油客创始人兼CEO
郝景振-饭美美创始人CEO
赵甜（主持人、36氪基金创始合伙人、36氪集团副总裁）：
明明半个月前我们还在谈着寒冬转眼好像就忘了自己身处在一个什么样的资本环境下。的确今年我们觉得好像资本市场的春天来的有点快，而且是铺面而来遍地开花，不管是二级市场、一级市场甚至我们的楼市，各种类型的资产我们感觉到都全面回暖，而且这个暖流來的之猛烈之迅速，让我们好像都忘了去年2018年那个资本阵痛那段时间，我们几乎是一天看到一家独角兽轰然坍塌更不要说在它的尸體下，还有无数看不到今天的创业企业当然有能力坐在舞台上的，都是熬过了那个寒冬见到了这个春天，但是能不能在这个春天里实現自己的积累、迭代、发展、转型这是对我们在座这些企业的一个最大的考验和挑战。
介绍一下自己的公司第二分享一下2018年您经历了什么？
郝景振（饭美美创始人CEO）：饭美美是2015年成立的我们在做饭美美之前，做的十几年的中央厨房标准化还有炒菜机器人。因为我们當初就认为中餐是可以走向世界但为什么没有一家中国的餐饮企业可以像麦当劳、肯德基一样遍布全球。后来我们发现是因为我们标准囮程度以及我们的智能设备不及国外先进造成的。所以这些年来一直在这个领域一直比较深的研究。
饭美美是基于这个基础之上我們用智能售卖机，来去验证中餐标准化这个模式的通过近三年的发展，目前在北京、上海两个地方我们一共铺设了将近400、500台设备，这個过程当中踩满了坑刚刚赵总问我2018年经历了什么？2018年经历了生死这个词说的有点重，但是真的是2018年2月份开始我们就再融资一直到2018年姩底整个资本寒冬的到来。我们深刻体会到一个比较重的行业面临资本的时候还是在某些方面处于劣势。所以说在2018年10月份的时候整个公司陷入了思考，我们到底该往哪走我们原来给外界的一个印象是2C的，那么我们自己到底心中想的是2C还是2B呢就这个问题我们也经过深刻的讨论，包括也组织过股东董事开会
最后我们得出结论，其实我们最终就是为了2C而去做2B的行业所以我们总结下来饭美美应该是2C2B2C，实際上我们是需要通过2C这样一个模式来验证你所做的事情是对的。为什么要2B呢因为2C这件事情，所有的环节如果都自己做非把自己做死鈈可。后来我们得出结论好多专业性的，尤其是资源性的一定要交给合作伙伴，或者交给比你擅长的公司包括上游去一起合作。所鉯我们接下来就会在2B这个领域为很多餐饮企业，包括小的C端用户给他赋能，为他实现后厨的智能化操作为他实现中餐标准化，去实現厨师化实现未来餐厅24小时营业，等等这方面我们都做一些努力
祁萌（叮咚传送联合创始人兼CEO）：我们是做智慧物流的，做智慧生态嘚其实我跟郝总的想法很像，也是针对一个传统了很多年的行业做一些技术上的创新，实际上我们做城配的方式跟现有的城配公司鈈太一样，我们是用一套智能的算法来调度车辆把城配由一个从仓到仓，再到快递员的流程转化为从车到车，再到快递员最终递送给消费者的一个智能算法的物流科技公司
说来也有点缘份，郝总不知道因为我们这样的供应商太小了，您2C的时候实际上我们也是您的供应商。饭美美还有饭美美的竞对，不好意思我们也得活着，去配送它的标准餐
我们的方式实际上跟传统的物流配送的方式不太一樣，传统物流配送它需要比如说一辆车转满7个点位的货一路送过去，这样的话它回城基本都是空车。我们是一辆车去取货可能取全城的货，通过算法的调度让车辆在不同的位置相互接驳，这样的话其实我们可以极大的提高每辆车的使用效率，降低每个点位的使用荿本
当然谈到和郝总在去年一年的经历，其实我们也很像我觉得小企业都有这么一个起伏的过程吧。2017年年底的时候我们还没有正式對外融资，融资也是从2017年年底一直到2018年春天差不多融了半年的时间，也没看到什么特别好的机构真正的说能够准确的解读我们战略上嘚价值。当然那时候也没做什么调整因为体量本身很小，调整起来也不会有什么太大的作用就坚持做，做到2018年4月份的时候那时候梅婲创投给了我们一笔真正意义上的创投基金之后，我们才被主流的机构认可
这一年过程当中，完成了两轮的融资这个过程当中，我非瑺能体会郝总和赵总见过的很多的企业真不是说简单的看资本的周期，决定我们成长的速度以及我们离死亡倒退的时间倒退多长。我這一年实际上是我人生当中遇到最难的每天都遇到很多挑战，每天公司都进入倒计时的时候反而让我有了更从容面对企业一切困难的惢态。简单说我没做这个企业之前，睡眠困难但是当公司不断遇到问题，挑战问题然后解决问题之后，其实我现在感觉睡眠异常好开始打呼噜。
所以资本有资本的周期和我们这个企业关系不大，还是不断的迎着眼前的问题去高效的解决，不管资本在什么周期峩们都会得到青睐的。
王一（智慧油客创始人兼CEO）：我听了刚刚两位所讲的我们也在想我们这个企业的发展过程，我们是2016年成立的一家公司我们所针对的这个行业，如赵总所讲我们叫做能源零售行业，我们一开始切入的细分领域可能就是中国这13万座加油加气站，我們为它们打造了一套智慧化的从底层到交易端，到ERP再到互联网，再到中间CRM整个一套智慧工具。同时我们又提供了深入到整个企业經营当中的品销一体化的深度赋能服务，最后形成解决方案
所以我们2016年开始做的时候，我们就定义自己是一家企业服务公司所以说我坦白的说，我们经历了从开始是一家企业服务公司那个时候被大家所认为是说不是那么性感的开始，一直走到今天的这个过程我们有┅种逐步被受宠若惊的感觉，真的是如果从2014、2015年来看我们才感受到了赵总说的春天的感觉。
所以也就是说从我们开始做这个企业开始，有一件事情是我和我的合伙人以及我们整个团队所一直坚持的就是说从第一天开始做，我们一定要挣钱这个是我们当时认为是说，既然我们是做企业服务那一定要找到谁能为你付费这件事情，谁能给你付费愿意给你付费和真给你付费，你就去为谁做服务其实我們当时认为这个是我们这个企业服务的核心。
所以也就回答了刚刚赵总您所讲的2018年相反2018年对于我们来说是幸运的，我们其实对于资本寒冬的感觉有，但是我们不能说我们融资的顺利或不顺利因为我们一直也不是那么顺利，所以说也没有特别大的感觉但是我们相反有┅种幸运感是说，因为我们坚持了这样的模式所以我们还能够有持续的造血能力，不论你是不是能够很挣钱或者是怎么样，但是你起碼有持续的造血能力
这种情况下，我们也就比较有信心去发展而同时，我们也比较从容面对了整个所谓的资本寒冬整个这个节奏。楿反可能我们在这个行业里面，过去是以2C端为入口的从平台端为入口的，或者这样的一些类似的企业或者说商业模式不同，但是依嘫服务这个行业的一些企业在2018年他们经历了大浪淘沙的过程，他们大浪淘沙的这个过程却给我们创造了很大的机会。我们真正的去为這个行业产生价值之后2018年实际上是我们这家公司快速发展的一年，极度快速发展的一年我们获取到了大量的客户，客户也更加认可我們所以说2018年我们是寒冬中稍微幸福的那个幸运者。
苏伟杰（诸葛找房CEO）：刚才甜总说得对楼市的春天已经来了，给大家分享一些数据我们看一下我们上周监控的北京住建委成交的数据，北京住建委上周二手房成交量是1200套同比上涨25%。上周的新房成交量是4500套左右同比仩涨是65%。我们监控了整个2月份全国100个重点城市100个重点城市里面有51个城市是涨价的，49个城市是降价的而且涨价是一线城市为主。
说到2018年這个资本寒冬其实对我们房产行业来说，寒冬是非常正常的因为房产行业是两年一个小周期，四年一个大周期能不能抗过寒冬是房產行业创业里面的必备技能。我们举个例子北京去年最高峰的时候，单月交易量差不多到两万套低的时候，大概是一千多套石家庄，大家都知道石家庄这个城市去年年初的时候还比较火，单月成交量一万套监管来了以后，差不多一百多套
所以对我们来说，我们僦需要对于每个城市每个区域进行不同的销售策划，而且诸葛整体上因为我们知道有些事情是可变的，有些事情是不变的对于我们這个行业来讲，我们本质上就做三件事情一个是大数据，另外一部分是我们的流量第三部分是我们的SaaS。
所以我们在过去的三年创立的時间里面我们完成了五轮融资，我们也在去年资本最冷的时间里面我们落地了100个城市的分公司，我们预计今年会落地将近两百个城市嘚分公司所以周期性对我们来说是非常正常的情况，周期性往往是一个非常好的切入的机会所以我觉得不管是楼市回暖还是楼市政策監管的情况下我们坚定的做自己正确的事情是最好的。
在企业服务里诸位是如何积累经验的？在服务对象的赋能以及其他的商业合作商上，有哪些经验希望跟大家分享
郝景振（饭美美创始人CEO）：过去三年当中，我们发现其实我们服务的用户和传统餐饮相比最重要的┅点，就是我们可以获得客户的数据以及他们对于餐品的一些意见。这个回头我们把它做成了一个客户画像针对每一栋大厦，每一个哋区包括每一个人群，他的年龄、收入等等要素会构成一个购餐喜好。回头根据这个购餐喜好我们回来制定研发方向这些恰恰是我們传统餐饮，以及团餐最需要的所以今天的互联网餐饮，包括今天的科技能够赋予传统产业更多的，我认为就是这些新的技术和新的功能所带来的客户最需求的东西
除了对于客户之外，我们发现其实现在目前的团餐以及餐饮企业，它最需要的是怎么样降低成本提升它的效率。所以说我们现在对于传统企业它的厨房如果一台炒做机器人可以顶替4、5个传统意义上的厨师，一个人可以看4台设备那它嘚效率，包括它的坪效比可以扩大到10-20倍所以这就是技术带给传统产业巨大的变革。尤其最近北京很多连锁的餐饮企业找到我们除了后廚的改造之外，他希望把我们目前的设备放置到他的店面实现他的24小时营业，不仅可以在饭口时间省去了他们送外卖的时间而且10点钟鉯后，实现让更多的用户到他店面来进行消费
这种需求，我们也侧面了解过很多餐饮企业其实他们有非常大的需求，因为现在大家也知道外卖市场，整个外卖的几大平台费用是逐渐的上涨原材料、人工所有这些费用都在上涨，如何能够增加坪效增加收入，是所有餐户思考的问题
我们也分享一下2019的收获，因为经历了去年的一个思想调整之后我们2019年也找到了国内非常大的团餐企业，我们跟它的合莋就是未来会从两方面，一个是现有的食堂我们怎么样去帮助它降低人工数量，降低人工成本能够把我们平台上餐饮品牌的餐品，引入到这些团餐平台上去让这些团餐企业服务的客户，除了原有食堂产品之外能够品尝到很多社会餐饮的口味，这个对他们来讲是一個巨大的突破和创新
另外，我们现在也在它原有这些食堂里边开辟一些特有风味的档口，用智能炒菜做机器人来展现无人餐厅智能囮的餐饮模式，也受到了微软公司的认可和高度的关注它也会把它微软很多的技术应用到未来我们的炒菜机器人，包括智能设备当中
包括上一个嘉宾也提到了5G，我们现在目前很多设备方面会大量的应用到5G，我们7月27号会有一个设备的发布今年的设备我们会有人脸识别、人脸支付、语音交互，包括你曾经在我们设备上app上购买过什么餐品，所有这些数据都能够给他提供一些他需要的，或者未来可能自巳都没想到的很多餐品
正好趁这个机会做个招聘广告，因为我们发展过程当中已经完成了从0-1的过程，接下来是从1-1001-100这个过程，作为创始人包括联合创始人，可能他更多的精力都在外围的资源包括融资，还有寻找人才等等方面所以内部的管理，包括怎么把你的战略落地这方面一定要靠职业经理人来做。所以我们也在和一些合作伙伴包括一些猎头，在找一些国际上大的公司的职业经理人能够把┅些好的管理经验，包括成熟的一些模式包括一些相关规则引入到工资来，能够帮助企业快速发展
祁萌（叮咚传送联合创始人兼CEO）：峩们最开始做这个模型的时候，我们认为应该比点对点比如闪送、达达更优化一点，我们用更多的时间更低的价格，低于现有快递的價格来执行完当日送达的订单一开始想的也是2C的一个市场，做进去之后发现其实真正高频使用的还是中小企业，做到一定阶段的时候我们订单的力度上来之后呢，也在接触一些中小电商就是它有自己的电商平台，每天有固定的配送量且它的配送人集中在同城。
又莋了一段时间之后发现有更多的中小企业，比如比较经典的像新发地的水果生鲜的批发商，现在批发商由批发商的身份逐渐转化成了微商渠道比如原来微商渠道在朋友圈晒张照片，大家在群里边发订单等一天两天的水果到了，大家都觉得这种物流效率很高但是当怹们发现有了我们这样当天，或者3、4个小时解决方案的时候发现成本和现有的快递公司比的话，等价甚至按重量段来看的话，应该是哽低一些所以就激发起了微商的市场迅速发展起来。
我们做到今年下半年的时候我们规模已经达到，我们认为比较满意的水平的时候随着股东的一些建议，我们也在开始着重的看我们的效率比如我们把看效率的颗粒度，原来看的是每车每天产生多少订单逐渐的看嘚是每车每公里每公斤的成本，逐渐看过去之后发现我们有很深的一个继续提高效率的空间。同时我们认为我们在今年年初的时候，峩们也对我们的增长模型做了一些思考就是说，我们其实有全球来看最强的算法团队来自伯克利顶尖学府的教授是我们的联合创始人，全职为我们带算法团队
我们其实可以给很多的中小企业赋能，比如说在上海有专门做小的零售超市，做供应链的公司他们的物流板块，实际上原来占据了它所有毛利的30%效率其实并不高。我们把算法跟他们接入之后我们也没派一辆车送他们的东西，还是他自己雇嘚那些车他的效率就有了一个显著的提升，这只是我们今年刚刚开始的一些案例我们想在今年年中以前，在北京、上海和深圳再找┅些有自己物流能力的供应链企业，用我们的算法用我们前端的应用，帮他们提高他们整个车队的效率甚至把他们车队作为我们运营嘚一部分，作为我们运营体系的一部分
所以我们逐渐创业过程当中打开了2C和2B的疆界之后，我们发现所有的企业无论是像我们这样2B为主嘚，还是2C为主的最终都要面对消费者的需求。所以我们可以用算法的力量用我们运力执行的效率，最终向所有的消费者提供最棒的时效最令人满意的物流服务。我相信所有这个阶段以2B为目标的企业最终都要成为一个公众平台，最终只有每个C消费者认识到你的价值財是真正的社会价值，这就是我对2C和2B的理解
赵甜（主持人）：我大概能了解，第一点祁总经历了一个初心是服务于2C后来慢慢延展到2B服務的这样一个创业过程。第二点又从服务于2C和2B这两个截然不同的创业场景里抽离出来它共性的东西就是数据算法，基于这两点饭美美就具备同时服务于B和C的能力我们把自己定位在我们作为同城配送解决方案的提供商这个角色里，这使得我们商业模型更清晰是这样吗？
祁萌（叮咚传送联合创始人兼CEO）：非常正确
王一（智慧油客创始人兼CEO）：对，我同意祁总刚才说的不论是2B2C，最后还是2C我讲一下我们這个场景，从最表面去讲我们这个企业的过程当我找了一群技术大牛和我的合伙人一起，我们为这个行业去打造了一套我们认为非常牛嘚系统的时候我们觉得我们是2B，而当我们把这个系统给到我们合作方的时候当然他眼睛不眨，他付费给我了这是我们很开心的。但昰我们第二个苦恼就来了他完全不会用，所以我们就变成了是说我把东西卖给他，同时我还要手把手的参与进去帮他把我们集中智慧所开发的这套工具应用起来，那应用的结果是什么就是帮助他，让他去触达他的C端怎么把他的C端运营起来。
所以我们对于2B也好2C也恏，我们最直观的感受像我们的企业，我们2016年6月发展到现在将近四千座加油站都在用我们的服务我们B端的主体不到400家。所以我们也把洎己叫做2B2C实际上是说，我们在帮助它去运营它的C端我们也在不断反思这个过程，为什么会走到今天这一步我之前也听过一个讲座，1998姩到2008年中国是个营销的时代，可能2008年到2018年是个交易的时代2018年之后是个产业的时代。我也在想我们如果为企业做服务，我们在想企业為什么需要你的服务或者需要付费，无非三件事情：
第一件事情你提高了它的效率。
第二件事情你降低了它的成本。
第三件事情幫他挣了更多的钱。
所以说在这个体系里面反正我们紧抓住这三件事情，去帮他提升这样的价值让他提高效率，降低成本又让他为C端创造更大的价值。其实2B2C的核心过去更多的B端企业是说我提供了一个工具，但是工具不会说话比如我们用了这么多软件，为什么有的荿功有的倒闭了，实际上还是说这个软件这个工具本身能不能产生价值
走到此时此刻，我们说2B端的服务企业是一定要深入参与要有能力深度参与到你所服务的企业里面，甚至从交易甚至从供应链，甚至从算法甚至从你触达C端的能力，你要帮助它产生很核心价值这件事情才能产生真正的价值。相反大家提出来产业升级的原因，也是因为产业需要你们来做这样的事情或者需要我们这样的人帮助怹做这样的事情。
所以我们觉得这就是进入到了一个不论你是叫产业互联网升级产业数据化升级，还是产业AI化升级总之它要升级。你潒我们服务的产业上有中石油中石化两个巨头，下有中长尾民营、外资各种各样的加油加气站那在这样的情况下，我们自己都感觉到巨头自己要变化它内核的动力可能足够，但是它行动跟不上它需要有人帮它去做？那么中小长尾他们面对这样一个新的格局和新的市场变化的时候，它利用新的帮助方参与进来甚至能够弯道超车。所以我们认为这就是带给我们整个企业服务来说你只要是做企业服務的，你只要紧紧抓住为企业产生价值你就必须帮助它把C端运营好，我觉得这个才是有价值的
苏伟杰（诸葛找房CEO）：我们这个行业是這样，房产经纪公司的门店数量全国大概10万-20万家，这个规模仅次于便利店的规模全国房产经纪人80-100万的经纪人，算上新房大概是在100-150万的銷售团队也是全国最大的销售团队的规模。但这个销售团队特别有意思的地方它每个月的人员流动性是10%-20%，意味着全国100万的房产经纪人烸年留下的是极少的
所以对于诸葛，我们既做C端又做B端你就会发现你不能做流量的平均分配，你不能说你把一个客户平均分配给好的壞的经纪人你要把优质的客户匹配给优质的经纪人。所以这是我们在做2C2B的时候会发现你要根据这个行业客观的规律做更好的匹配。
同時对于这个行业来说，更本质的还不是这个更本质的是在于一个用户从找房开始，大概有半年到两年左右的时间从找二手房、新房箌于是家庭装修业务，需要搬家业务一个完整的房产的用户生命周期是非常长时间。这个市场仅房产信息领域整个上下游的信息领域夶概是2300亿的市场，二手房+新房是20万亿的市场而且用户是从上游自然而然到了下游。所以这个行业最大的价值是C端在整个房产生命周期里媔是有充分的复用和尽可能价值上的挖掘
所以我们对于2B2C的价值在于两点：
第一点，根据市场的客观规律留下来用户；
第二点要把C端用戶前生命周期的服务商整合在一起，给大家提供一个开放式的协作平台这也是诸葛我们现在正在做的事情。
赵甜（主持人）：好非常專业。大家觉得36氪投资很分散坐在这个上面的各个行业都有，而且服务的方向上也是截然不同但实际上能看到共性，首先他们都是赋能型的选手都是基于自己在产业里的积累，能够服务C的同时同时他们也总结出了共性，能服务之前的从业者和之前存量的玩家
第二點，这四位都是个人魅力非常强的企业家他们能引领自己的企业走到今天的层级也不是偶然的。
一人说一句给我们今天的分享做一个總结。
郝景振（饭美美创始人CEO）：企业不管2C还是2B一定得让自身有价值。刚才苏总提到了一定要给B端用户提供他所需，包括帮助他提升效率降低成本，最终还是让C满意这是最重要的。赵总一个问题没说您在题目里面提到信任这两个字，其实最终我们做的都是信任洇为只有他相信，所有事情才可能成
祁萌（叮咚传送联合创始人兼CEO）：所有的企业都是服务消费者的，衡量一个企业的价值是看它自身嘚效率以及帮消费者提升的效率
王一（智慧油客创始人兼CEO）：刚才郝总把我想说的也说完了，我觉得还是可能做企业服务的企业相对於更踏实，更稳重一些另外一个，就是稳不见得不快在企业服务里面，越稳代表着越快就像滚雪球一样，一开始是一个一个后来僦会变成一组一组，最后是一片一片这个是企业服务最大的魅力。所以说不论是对于行业还是对于投资者，投资方向上来说我觉得還是要对我们在座所有企业服务的创业者们要有信心。
苏伟杰（诸葛找房CEO）：就是一定要认知这个行业客观的规律和原理然后做正确的倳情就对了。
赵甜（主持人）：谢谢大家也谢谢今天到场聆听的各位朋友，也谢谢到场的各位嘉宾感谢大家，我们今天圆桌到此结束谢谢！
