(图为彩生活服务集团有限公司總裁 唐学斌)
新财富APP() 沟通资本与分析师的桥梁,提供有深度的见解
作者 广发证券 乐加栋
中奥到家:聚焦长三角、珠三角盈利能力絀色
2005年5月,中奥物业开始在广州开展业务2006年,中奥物业开始于广州以外的地区设立分行办事处以拓展业务中奥物业是中奥到家物业管悝业务主要经营的附属公司,以在主要城市设立分行办事处或收购地区物业管理公司的方式进行扩张2015年2月成立杭州壹到开发营运O2O平台。2015姩中奥到家在香港联交所上市
管理规模小幅稳步上升,业务集中在长三角、珠三角
2016年6月中奥到家总合约管理面积达到3647万平方米,过去㈣年CAGR为11%增长速度低于其他三家上市物业管理公司。其中计算收益合约管理面积在2016年中达到1711万平方米,过去CAGR为26%显著高于总合约管理面積增速。
除住宅物业外中奥到家还涉足非住宅物业管理业务,但整体占比极小截至2016年6月,中奥到家住宅物业管理面积为1685万平方米占仳98.5%。总合约管理项目数量在2016年6月达到185个自2012年以来持续小幅稳步增加。
地理布局方面中奥到家在全国28个城市提供物业管理服务,截至2016年6朤中奥到家96%的管理面积都集中在华东、华中及华南地区,只有极少数业务集中在华北地区从扩张路径方面看,中奥到家最近四年增加嘚物业管理面积绝大部分来自于华南、华中及华东地区其中,佛山、南宁、杭州、宁波、绍兴、以及无锡等城市是公司最主要的管理项目来源地
中奥到家2015年营业收入达到4.2亿元,过去四年CAGR为29%自2012年以来实现持续增长,营收增速在2013年至2015年不断收窄由47%降低至16%,由于中奥到家幾乎所有的管理面积都按照包干制收费营收增速不受物业管理费收费结构的影响,因此持续收窄的增速反映出中奥到家收入增长能力的衰减但2016年营业收入增速出现拐点,重新扩大到33%
收入分项来看,物业管理服务16年上半年收入2.25亿元占比86%,是最主要的收入来源协销服務次之,16年上半年收入2988万元收入占比11%,占比自2012年的18%持续下滑O2O服务自2015年起开始贡献收入,但业务仍然处于培育期收入贡献程度不高,2016姩上半年收入703万元占比3%。
单位面积物业服务收入能力方面中奥到家单位面积物业管理费收入稳中有升,自2012年的1.7元/平米/月上涨到2016年上半姩的1.95元/平米/月边际收入能力不断改善。
物业管理服务及协销服务保持高盈利水平O2O服务持续亏损。中奥到家2015年实现毛利润1.4亿元2012年-2015年CAGR达箌55%,毛利率由2012年的19%上升至2015年的33%但由于O2O业务的亏损,公司整体毛利率小幅下行至29%由于2015年的上市开支,中奥到家2015年净利润大幅下滑但净利润率保持上升趋势,由2012年的7%上升至2015年的19%但在2016年上半年,由于受到O2O平台推广费用的大幅增长以及股份支付的影响净利润实现亏损近600万え,净利润率为-2%扣除O2O业务导致的亏损以及股份支付费用后,净利润调整为3824万元净利润率调整为15%。
“管家服务”联合 O2O 平台但线上消费鋶量不足
中奥到家始终在寻求与第三方物业服务公司的合作,搭建社区经济的线上入口加强“1+N”一站式便民生活场景的完善,为住户提供更丰富、更便捷的购物、生活服务实现商品直达到家。
中奥到家在2015年6月推出其手机客户端“爱到家”提供线上线下(O2O)服务截至2016年6朤底,“爱到家”覆盖4600个住宅物业项目(其中大部分物业为其他物业管理公司在管项目)注册用户46.5万名,2016年前六个月处理订单数目97.5万份
现阶段,“爱到家”主要以特卖优惠、团购和住宅周边服务为主其中周边服务主要以家政服务、维修服务、洗衣服务和送水服务为主。同时“爱到家”依附于其社区管家体系,解决了社区O2O服务的“最后一公里”配送问题管家作为商家和物管公司与住户之间的“桥梁”,不但承担配送职责并且通过与住户的沟通,及时收集住户的需求信息不断改善相关服务。
但是截至目前中奥到家的O2O平台并没有取得良好的业绩。2016年前6个月平台收入仅703万元,平均每个覆盖的社区实现收入1528元住户并没有形成在平台上的消费习惯。而且O2O平台前期需偠大量的资金投入甚至采取商品底价促销策略,这些因素都会影响公司今后的整体业绩截至2016年6月,中奥到家已经为O2O平台投入3870万元并苴计划再投入1200万元-1500万元开发及推广O2O平台。因此公司O2O业务的收入及盈利能力仍然存在极大的不确定性,盈利拐点仍需观察
绿城服务 :专紸高端物业,园区服务初具规模
绿城物业服务于1998年作为绿城中国的附属公司成立主营业务为基础物业服务。从2000年开始向地产开发商和其怹物业服务公司提供咨询服务于2007年推出全面的服务平台,为所管理的住宅社区提供全面的园区增值服务依托标准物业服务,绿城服务2014姩推出“智慧园区”项目项目以面向用户的“幸福绿城”手机客户端、面向员工的“智慧物管服务”平台、连接园区硬件的“智慧硬件管理”平台为主要组成部分,实现用户、商品服务、员工、硬件之间的链接为住户提供更优质的服务,同时降低住宅社区的运营成本
規模增速扩张,项目储备充足
截至2016年6月底绿城服务总在管面积为910万平方米,2013年至2016年总在管面积CAGR为23%总在管面积同比增速持续扩大,增长勢头良好其中,截至2016年上半年82%的在管面积(750万平方米)来自住宅社区,住宅社区的面积占比始终稳定在83%左右的水平绿城服务当前在管项目有686个,自2013年以来平均每半年增加45个平均来看,绿城服务约98%的在管面积按照包干制收取物业管理费
虽然绿城服务为绿城中国的控股公司,但绿城服务对绿城中国的依赖度较低2013年至2015年,来自绿城中国的在管面积分别只占到绿城服务总在管面积的27%25%,22%占比逐年降低,绿城服务始终在扩大与第三方物业开发商的合作
项目储备方面,绿城服务在2016年6月底拥有990万平方米的已签约但未交付的建筑面积规模超过在管面积,并且逐年增加为绿城服务未来的收入增长提供了保证。
区域分布方面截至2016年6月,绿城服务共进驻88个城市以杭州地区為中心,由长三角地区辐射至全国区域其中,杭州市是在管面积占比最高的单个城市达到18.7%。长三角区域(包括杭州、余杭、宁波)总計在管面积占比达到70.2%是绿城服务发展业务的绝对核心区域。
营收增速稳定单位面积营收能力增强
绿城服务在上市前三年以复合年增长率32.1%的速度快速成长,营收规模从2013年的16.7亿元发展至2015年达到29.2亿元但与此同时,公司营业成本也以29%左右的速率稳定增长虽然在成本端中作为朂大组成的员工成本增速从2014年的22.1%降至-3.3%,但其分包成本则从86.8%升至129.6%究其原因是公司将绝大部分保安职能和保洁、保养服务外包给分包商,因為公司业务拓展带来的人员数目增加以及中国工资水平整体上升,造成员工薪酬负担加大所以相关员工成本逐渐转至分包费用,而营業成本本身增长稳定所以经营利润增长稳定。
公司主要经营三大业务——物业管理服务、顾问咨询服务和园区增值服务公司营业收入七成以上来自物业管理服务业务。公司该项业务的在管合同建筑面积在2014年和2015年平均增长了23%分地区来看,包括杭州、宁波在内的长三角地區的在管合同建筑面积稳定在70%以上包括环渤海地区和珠三角地区在内的其他地区有略微增长。
分性质来看住宅园区与非住宅园区的面積比基本在84:16的水平上,三年变动幅度较小分来源看,来源于绿城中国的业务占比已经从2013年的26.6%降至2015年的22%说明公司正在努力发展与其他独竝房地产开发商的合作关系,增强自身盈利能力另一方面,公司物业管理服务收入也在30%左右的水平增长不过2015年增速较之2014年下滑了4个百汾点。分地区来看包括杭州和宁波在内的长三角地带维持在75%以上。分性质看来自费率较低的住宅园区的收入约占75%。分来源看来自绿城中国的收入占比从2013年的28.8%降至2015年的25.3%。
绿城服务物业管理费收入能力持续增强所有物业单位管理面积月收费由2013年的2.69元上升至2016年上半年的3.06元,住宅物业单位面积月收费由2.33元上涨至2015年的2.73元物业管理费的上涨来源于绿城服务对服务高端、高品质社区的品牌定位的坚持。除此以外绿城服务在2013年-2015年间始终保持着96%左右的物业管理费收缴率,2016年前六个月收缴率小幅下滑至92.3%
此外,公司续约率达到95%以上因此可以认为当湔收入水平不会随着合同期满下降,不获重续的前期物业服务合同数目维持在个位数也证明了这一点对应不获重续的在管合同建筑面积吔较少。但需要关注的是不获重续的在管合同建筑面积上升趋势明显从绝对数来看,14年和15年不获重续的在管合同建筑面积每年增长2倍從比例上看,不获重续的在管合同建筑面积占公司总在管合同建筑面积的比例从2013年的4‰上升到2015年的2%
公司第二项业务是顾问咨询服务。该業务收入接近总收入的20%但增速有所放缓,从2014年的33%降到2015年的25%顾问咨询服务又分为在建物业服务和管理咨询服务,前者主要包括示范单位管理服务及建筑工地保安服务该项业务占比达到顾问咨询服务占比的85%,毛利率维持在30%左右其中建筑工地安保服务带来的收入逐年下降,这主要是因为公司逐渐将安保职能外包;后者主要包括项目设计及开发阶段提供物业开发咨询服务以及我们在物业交付后提供的各种咨詢服务该项业务毛利率较高,达到60%以上但占比较低基本在15%左右,并且两年来略有下降
公司第三项业务是园区增值服务,该项业务总收入在15年增长势头明显几乎翻了一倍。其在总收入中的占比也从6.4%上升到9.5%园区增值服务包括园区产品及服务、家居生活服务和园区空间垺务。这三项服务在园区增值服务中占比从2013年的3:6:1变动到2015年的4:5:1。这主要是因为线上交易平台的增值效应逐步显现2014年上线时仅有160万收入,泹到2015年时该项收入已经达到2350万
“幸福绿城”渗透率提高,单客收入增加
2014年9月绿城服务在管理的住宅社区推出“幸福绿城”手机客户端,通过手机客户端为住户提供更多样的服务和产品截至2015年底,“幸福绿城”已覆盖50个城市405个住宅社区,137206个注册家庭覆盖率为63.1%,用户活跃度达到68%园区覆盖率、家庭注册比率、以及活跃用户比率等指标一直在改善。
“幸福绿城”的产品服务销售兼顾平台和自营两种模式不但提供商品和服务的自营销售服务,而且引入第三方商家的产品和服务绿城服务的自营服务包括“绿城精选”、“免税商店”、“園区超市”等 ,盈利模式为赚取商品***差价自负盈亏。引入的第三方商家覆盖了家政服务、洗衣服务等以收取转介费为主要盈利模式。园区产品及服务中2014年、2015年线上服务收益分别为161万元、2349万元,收益提高来源于产品、服务种类的增加和注册用户数量的增加
2014年9月-12月,每位注册用户平均贡献68.51元在2015年,单个注册用户平均消费已经提升到130.21元收入增长明显,但是绝对消费额仍然处于较低水平
万科物业:地产领军者的态度和精神
万科物业同其他房地产企业旗下的物业管理公司一样,起初依附于母公司协助管理自身发展的物业。2008年万科物业与万科地产业务实施分离,成为独立运营、自负盈亏的全资子公司
万科物业截止2015年底总管理建筑面积为2.15亿平方米,同比增长108%其Φ万科物业直接管理建筑面积为1.9亿平方米,“睿服务”覆盖面积2533万平方米万科物业的管理面积主要按照包干制收费,包干制下的管理面積为1.43亿平方米占比约3/4。2015年万科物业覆盖了全国64个城市较2014年增加了三个;总管理项目数达到980个,而2014年只有457个
2015年万科物业营收达到29.7亿元,同比增长49%较快的收入增长来自于公司2015年管理项目的增加以及大多数管理面积按照包干制收费。2015年万科物业毛利润为6.87亿元同比增长120%。毛利率达到历史新高的23.1%凸显出万科物业在快速扩张中的成本控制能力。
同其他物业管理公司一样万科物业依托多年物业管理经验建立起来的“睿服务”体系,帮助公司优化服务管理流程提升服务质量,降低服务成本“睿服务”FIT模型技术系统是万科物业花费四年多时間在移动化联网技术基础上架构起来的。这套系统包括针对设备的远程监控系统(EBA系统)、针对业主的“住这儿”APP、针对物业管理人员的“助这儿”APP、以及大后台“睿平台”通过“睿服务”系统,万科物业能够最大程度整合社区资源内部管理方面,“睿平台”可以有效哋收集、处理所有在管项目的运营信息、问题实现内部管理的信息化、集约化。外部推广方面“睿服务”平台还可以作为万科物业的單独产品推广给其他物业管理公司,实现管理理念和模式的轻资产扩张不但增加了收入来源,而且有利于万科物业在未来的扩张
面向住户,万科物业推出“住这儿”APP“住这儿”APP覆盖传统物业服务和社区O2O增值服务两部分。传统物业服务专注于将传统的线下服务迁到线上实现服务的便利化。物业费收缴、社区公告、报修及意见投诉等服务可以通过客户端完成不再需要前往线下的物业管理中心,为住户渻时省力例如,住户可以通过APP的拍照报修功能报告需要维修的公共设施扫描公共设施上的二维码可以帮助维修人员迅速确定位置。其怹物业管理公司的社区O2O服务试图打造基于社区经济的消费圈专注于以媒介的身份连接外部商家和内部住户。但万科物业的增值服务更倾姠于构建社区住户间的连接如线上召集线下活动,社区社交圈以及二手交易。此外万科物业的APP只允许业主注册参与
面向员工,万科粅业推出“助这儿”APP“助这儿”APP一方面加强员工与住户之间的连接,另一方面利用移动互联网平台优化物业管理服务的流程通过“助這儿”APP,员工可以收到业主的保修、投诉等信息方便员工及时提供相关服务。服务完成后员工可通过平台向住户发送服务完成的提示信息,然后住户对服务进行评价、反馈形成良性互动。此外员工按照公司指定的维修保养时间表,定期对社区内设备进行检查、维护公司还提供维修保养服务的标准流程,提升工作效率员工通过扫描设施的二维码,可将维护记录上传至“睿服务”平台实现服务的信息化,也有利于公司对所有在管项目运营情况的管控
五家物业管理公司间的比较
从总在管面积来看,彩生活是五家物业管理公司中规模最大的公司2015底总在管面积达到3.22亿平方米。万科物业紧随其后2015年底在管面积为2.15亿平方米。绿城服务及中海物业总在管面积几乎持平約为8300万平方米。中奥到家作为独立物业管理公司既没有来自母公司物业发展商的物业管理合约,也没有进行大规模、快速地扩展收购洇此总在管面积在五家公司中排名末尾,2015年总在管面积为2460万平方米
项目数量方面彩生活仍旧以2001个在管项目高居五家物业管理公司之首,萬科物业以980个在管项目排名第二绿城服务、中海物业、中奥到家依次位列后三名,项目数量分别为637个、427个、167个
区域覆盖方面截止2015年底,彩生活已覆盖166个城市或地区包含1个海外国家新加坡,是五家物业管理公司中覆盖城市数量、覆盖区域最广泛的公司绿城服务虽然在管面积及项目数量在万科物业之后,但是覆盖城市数量达到82个超过万科物业进驻的城市数量(46个)。主要原因是万科物业以服务万科興建的物业项目为主,受限于万科地产业务的发展规划;而绿城服务为绿城中国提供的物业服务仅占公司总业务的22%其余业务均来自其他粅业发展商,因此覆盖范围更为广阔中海物业与万科物业类似,主要服务于中国海外发展兴建的物业项目进驻城市数量较少,2015年底共覆盖50个城市包含香港和澳门两个特区。中奥到家覆盖城市数量最少只在28个城市提供物业管理服务
2015年度万科的营业收入达到29.7亿元,略高於绿城服务的29.2亿元排名五家物业管理公司的首位,中海物业实现营业收入21.93亿元排名第三位。彩生活与中奥到家分别位列最后两位营業收入分别为8.28亿元,4.2亿元由于彩生活主要采用酬金制收取物业费用,因此营业收入规模与在管面积的排名不一致在对酬金制下的物业管理费用作出调整后,彩生活营业收入规模最高
收入增速方面,彩生活过去三年营业收入复合年增长率达到78.1%遥遥领先其他物业公司提高管理水平。营业收入的快速增长一方面来自于彩生活通过新签约物业管理项目和收购地区物业管理公司带来的在管面积规模的增长另┅方面来自于物业管理项目收费方式的变化。在彩生或收购开元国际之后公司包干制下的在管面积迅速增长,包干制下的收入确认方式導致营业收入激增万科物业复合年增长率达到51.2%,也实现了较快增长其余三家物业管理公司中,绿城服务实现增速32.1%;中海物业增速最低只有20.8%,低于2015年物业管理百强公司的平均水平中奥到家增速28.7%,略高于百强企业增速
从连续三年的收入同比增速趋势来看,彩生活的营業收入完成了直线上升式的爬升收入增长速度持续创新高。万科物业收入增速在下降之后实现反弹而中奥到家和中海物业的收入增速則呈现出回落企稳的态势。绿城服务收入增速持续保持固定水平稳定性较好。
收入来源方面大部分物业管理公司主要依靠物业管理费鼡,从收入占比来看虽然15年彩生活的其他服务收入已经占到30%但从稳定性和成长速度两个方面来看物业管理业务更强。从收入规模和单位管理面积的其他服务收入贡献率来看绿城服务的水平更高,这和绿城注重高端服务定位是分不开的
毛利润率方面,彩生活由于大部分粅业管理面积采用酬金制收费因此毛利润率明显高于其他公司,达到54.9%排在彩生活后面的是中奥到家,毛利润率达到33.3%;考虑到中奥到家絕大部分管理面积采用包干制收费33.3%的毛利润率水平反映出其较高的成本控制能力。其余三家的毛利率水平在18%-23%之间均值接近于物业管理垺务百强企业的毛利润率水平。
净利润率方面彩生活依然保持了较高的净利润率水平。在剔除了物业管理费收入方式不同的影响后中奧到家和彩生活的净利润率水平几乎持平,达到20%左右处于行业领先位置。相反中海物业和绿城服务则表现出较低的净利润率水平,甚臸低于百强企业的均值绿城服务净利润率为6.9%,中海物业净利润率为4.6%
无论是净利率还是毛利率都和收入确认方式密切相关。从另外一个角度来看物业公司提高管理水平的营运能力在单位在管面积的净利润贡献能力方面,绿城服务的单位在管面积的利润贡献效率最高说奣公司规模扩张的效率最高。
线上服务拓张方面主流物业管理公司从14年开始,陆续推出了应用于自身物业管理平台的app不同平台的开发程度不同,但都在提供基础社区服务的基础之上搭载了其他的服务内容和服务形式未来线上平台的注册既活跃用户数量将会成为衡量物業管理企业附加业务拓展能力的重要依据,也是衡量物业未来潜在营业能力成长空间的重要参考
物业管理属于大地产行业中的持有型子荇业,从业务模式上来讲属于劳动力密集型的轻资产运营公司单纯物业管理市场在2020年前后有望达到万亿,增量市场较高的基础增速为行業带来的广阔的增长空间在新技术的带动下,物业管理公司能够凭借自身的端口黏性优势切入社区O2O市场进行横向的附加服务拓展,在基础物业管理收入上叠加种类繁多的服务业务随着社区O2O市场逐步走向成熟,以及渗透率的不断提升物业管理企业拥有巨大的业绩提升潛力。根据港股物管公司的估值表现行业平均PE水平为35倍,平均PA(总市值/物业管理面积)为47倍PA倍数随着单位管理面积的业绩贡献能力的提升而提升。物业管理行业首次覆盖给与“买入”评级地产大行业维持“增持”评级不变。
行业基础业务利润率较低社区O2O行业发展存茬不确定性。(完)
股市有风险投资需谨慎。本文仅供受众参考不代表任何投资建议,任何参考本文所作的投资决策皆为受众自行独竝作出造成的经济、财务或其他风险均由受众自担。
新财富酷鱼正在积极建立和读者、合作伙伴的联系你想获取更多有价值资讯吗?你想成为我们网站的作者吗?你对我们的网站的更新有什么建议请扫描以下二维码联系我们的主编(本微信号不洽谈广告投放事宜,加的時候请注明“新财富+您所在公司”):
各区(市)县委组织部、社治委成都天府新区、高新区基层治理和社会事业<发展>局,各区(市)县民政部门、房管部门市级相关部门:
为全面落实市委市政府《关于罙入推进城乡社区发展治理建设高品质和谐宜居生活社区的意见》(成委发〔2017〕27号),充分发挥物业服务管理在推进城乡社区发展治理中嘚基础作用现就提升全市物业服务管理水平提出以下实施意见。
(一)总体思路和基本原则全面贯彻落实党的***精神和习***新時代中国特色社会主义思想,以解决物业服务管理发展不平衡不充分为导向以满足人民日益增长的美好生活需要和建设高品质和谐宜居苼活社区为目标,深入实施“党建引领共治、美好家园共建、品质提升共享、创新发展共进、失信惩戒共鉴”五项举措加快构建体现新發展理念、符合特大城市治理规律、适应国家中心城市和美丽宜居公园城市建设需要的物业服务管理科学发展体系。
——坚持党建引领發挥基层党组织领导核心作用,统筹推进物业管理区域、行业协会、企业党组织建设推动物业服务管理与城乡社区治理有机融合。
——堅持政府主导完善基层物业管理体制机制,培育物业服务管理共同价值观依法有序组织城乡居民参与物业管理区域治理。
——坚持以囚为本贯彻以人民为中心的发展思想,补齐物业服务管理短板建设舒心美好、安居乐业、绿色生态、蜀风雅韵、良序善治的高品质和諧宜居生活社区。
——坚持创新发展提升物业服务管理科技水平,解决好服务发展不平衡不充分的问题推进物业服务行业创新融合发展。
——坚持综合治理围绕破解物业管理区域内矛盾纠纷突出、群众诉求强烈的问题,建立激励和惩戒长效机制强调各方主体法定责任和应尽义务。
(二)主要目标用3年时间,建立健全“组织联建、事务联议、阵地联用、机构共存、工作共管、资源共享”的“三联三囲”物业服务管理机制城乡物业管理能级进一步提升,物业服务水平进一步提高业主依法民主管理能力进一步增强,人民群众居住环境品质进一步改善形成适应全面体现新发展理念的城市要求的城乡物业服务管理格局。
二、健全“三联三共”机制实施党建引领共治
(三)充分发挥基层党组织领导核心作用。建立以社区党组织为核心社区居民委员会、环境和物业管理委员会、业主委员会、物业服务機构等共同参与的“三联三共”物业服务管理机制。在未成立业主委员会的物业管理区域由社区党组织领导环境和物业管理委员会推动荿立业主委员会。在有条件的物业管理区域探索业主代表大会、监事会制度
(四)加强社区“两委”的监督作用。建立社区物业服务管悝工作“专人专职专责”制度,探索符合条件的居民委员会成员通过法定程序兼任业主委员会委员鼓励业主委员会委员、单元楼栋长进入“网格员”队伍。探索小区居民多元参与机制,鼓励居住(含租住)在物业管理小区的居民经民主选举产生院落(小区)自治组织保障小區内非业主住户相关居住权利。
(五)深化物业管理区域党建联建加强物业管理区域流动党员管理,在有条件的物业管理区域成立党组織隶属社区党组织管理。推动党组织活动开放共享引导物业管理区域党员在隶属一方、不转组织关系的基础上参加物业管理区域党组織活动。到2020年住宅物业管理区域党组织有效覆盖率达到100%。
(六)加强物业服务机构党建联建通过单独建、联合建、挂靠建等方式在物業服务机构和物业管理协会组建党的组织。推行驻区物业服务机构党组织、党员到社区党组织报到制度推进“两学一做”学习教育常态囮制度化,实施“蓉城先锋”基层党组织和党员示范行动将党组织建设、作用发挥作为物业服务机构创先评优的考核指标。
三、夯实基層治理基础实施美好家园共建
(七)设立环境和物业管理委员会。在社区居委会下设环境和物业管理委员会主任可由社区居委会主任兼任,组***员包括居委会委员、社区居民代表、社区议事会成员、居民小组长和党员骨干等建立健全环境和物业管理委员会工作机制囷责任清单。到2020年底全市城乡社区环境和物业管理委员会设立率达到100%。
(八)完善基层议事协调机制建立由“两委”领导,多方参与嘚定期议事协调机制推动社区建立和落实物业管理矛盾纠纷多元化调解制度、矛盾纠纷台账及销账制度、物业管理区域日常巡查通报制喥,到2020年实现各项制度建立全覆盖
(九)规范业主委员会工作。依法推进业主大会建设保持业主大会设立率80%以上。细化业主委员会委員任职条件探索业主委员会委员候选人培训评价机制。严格执行共有部分经营收支定期公开制度探索业主委员会工作经费奖补制度。
(十)提高业主共建共治能力宣传推广《成都市文明公约》,开展文明社区、文明家庭等群众性精神文明创建活动在有条件的社区设竝“业主大讲堂”。推广“互联网+管务公开”定期开展“业主开放日”“业主体验日”“业主志愿服务日”活动。开展“蓉城好业主”“蓉城好家园”评选
四、补齐物业服务管理短板,实施品质提升共享
(十一)改善物业服务管理基础条件制定物业服务管理基础设施囷服务用房建设标准并纳入基本建设程序。推进维修资金紧急使用预案制度加强自管账户监管,完善维修资金续筹机制探索建立老旧院落、农民集中居住区住房专项维修资金。
(十二)提高城乡物业服务管理覆盖面持续推进老旧院落改造,鼓励老旧住宅加装电梯建竝老旧院落、棚户区、城中村整治改造后的物业管理长效机制。倡导有条件的产业园区、工业厂区等采取招投标形式引入专业化物业管理加快国有企事业单位市政、社区管理等职能分离移交,推进物业管理、后勤管理服务社会化、市场化
(十三)创新城乡物业服务管理模式。推行物业服务“其他管理人”制度探索社区院落物业服务供应商名录。探索历史街区、特色小镇等实施物业管理的新模式重点建设“产业基地、商务楼宇、宜居生态、人居环境、城市品质”五大物业服务创新发展示范区。
(十四)提升物业管理区域环境品质倡導绿色物业理念,推广节能减排新技术、新产品和新方法运用新技术提高人防、技防和消防技能水平。加大对成都市住宅小区绿地管理楿关政策的宣传和执行力度鼓励开展垂直绿化和以绿色生活为主题的社区文化活动。
五、打造成都物管品牌实施创新发展共进
(十五)夯实物业服务管理基础。修订《成都市物业管理条例》做好配套政府规章和规范性文件的立改废。探索建立专业化物业管理中介机构完善物业服务价格市场信息发布机制,对前期物业服务和保障性住房物业服务收费政府指导价标准进行动态调整建立物业服务就业培訓扶持政策。落实生活***务业扶持激励政策
(十六)加大行业供给侧改革力度。鼓励物业服务企业建立新型商业模式培育服务新业態,发展社区共享车位等共享经济弘扬“工匠精神”,实施物业服务精细化管理鼓励物业服务企业通过代理、租赁、购买等方式,依法开展住房租赁服务推进互联网等高新技术与物业服务管理相关领域的有机融合。
(十七)改善行业发展环境加强电梯、消防等特种設备定期检测,二次供水水质检测等收费的监督管理查处违法收费行为。合理确定酬金制收费模式的计税方式通过分散教学、网上教育等方式,优化保安、消防等职业培训加快解决水电气代收、专业经营设施设备及相关管线管理维护责任不明确等问题。
(十八)提升荇业品牌实力引导中小型物业服务企业走专业化发展道路,培育年经营收入1亿元以上的物业服务企业25家打造一批具有国际影响力的物業服务品牌企业,推动“成都物业”走出去到2020年,培育物业服务品牌企业100家
六、完善综合治理体系,实施失信惩戒共鉴
(十九)加强尛区综合治理推动城市综合管理向物业管理区域延伸。加大对违法建设、违规装修、擅自改变房屋使用性质、环境污染等问题的集中治悝加强房屋建设质量监管,督促施工单位和开发建设单位依法履行保修责任加强对物业管理区域内流动人口的管理,指导、督促物业垺务机构协助做好治安管理、安全防范和消防工作
(二十)规范物业服务行为。强化物业服务行为事中事后监管推进具有行政监管和政务服务功能的成都智慧物业管理服务平台建设和运用。制定物业服务地方标准及设施设备管理、突发事件应急处置等技术规范落实“雙随机、一公开”抽查机制,定期开展 “物业管理大检查”充分发挥行业协会自律作用。
(二十一)完善信用监管体系强化政府部门信息共享,扩大信用信息征集、披露和运用提高信用信息综合利用。落实业主委员会信用信息管理制度到2020年业主委员会委员信用档案建立率达到100%。
(二十二)加大失信行为惩戒建立物业服务机构、从业人员“黑名单”制度,完善部门联合惩戒机制建立物业管理职业經理人能力水平评价、执业行为监督和披露机制。加大对物业服务活动中违法违规违约行为的惩戒力度将物业服务机构法人和负责人、業委会委员、业主在物业服务管理活动中的失信行为纳入个人征信系统。
(二十三)加强组织领导各区(市)县党委政府要将城乡物业管理工作纳入城乡社区发展治理的重要内容,建立所属部门责任清单街道办事处(乡、镇人民政府)具体负责本辖区内物业服务管理工莋的指导、协调和监督。
(二十四)落实保障措施市级相关部门要研究制定相应措施,落实中央、省、市关于深入推进城乡社区发展治悝建设高品质和谐宜居生活社区的要求市委社治委要会同市民政局、市房管局根据社区公服资金管理办法用好、用活社区公服资金。区(市)县财政要保障环境和物业管理委员会工作经费
(二十五)强化宣传引导。充分发挥相关部门、行业协会宣传主阵地作用引导业主有序参与、依法维权、履约尽责,引导新闻媒体坚持正确舆论导向弘扬正能量,共同打造和谐宜居生活社区的舆论环境
附件:部门偅点任务分工表
***成都市委组织部 ***成都市委城乡社区发展治理委员会
物业管理企业的一事一物皆品质一举一动足皆服务,品质贯穿于物业管理的整个服务过程随着物业管理普及程度的不断扩大,同质化倾向越来越明显宏观的服務需求都能掌握,比如基本的需求:小区的安全、保洁、绿化、维修、停车等服务功能只要是物业管理企业一般都有。然而物业管理企业的服务品质水平最终体现在对顾客的细节服务上。物业品质管理的重要性不言而喻!
1、服务水平的好坏直接影响业主对物业管理嘚满意程度
小区业主对物业管理企业满意程度是物业管理企业考核自身服务水平的一项重要标准。服务工作做得好小区业主满意,物业管理企业在其它工作的开展上也会得到广大业主的支持物业管理企业的基本任务就算完成。
相反服务水平比较差,缺乏服務意识服务内容比较少,就不能得到小区业主的认可不用说其它工作的开展,轻则拒交物业管理费重则从新聘请物业管理单位。
2、服务的好坏影响企业的经济效益
物业企业实行的是“自主经营、自负盈亏、独立核算、自我发展”的运行机制物业管理企业主偠的收入来源就是向广大住户所收取的物业管理费用。
现今小区的物业管理收费的价格是受政府控制的,并没有与业主过协商这僦在业主内心中积攒了对物业收费定价机制的不满。随着社会下岗人员增多物业收费难成为了一个越来越普遍的现象!
但是,在一些高收入水平的业主小区物业公司提高管理水平却需要提供一些超值服务,服务好坏就直接影响着物业管理企业的经济效益所以物管公司要“想住户之所想、急住户之所急”全方位、多层次的开展各类满足住户日常生活的服务项目,才能对小区业主进行公正的收费与業主维持良好的物业服务关系。
3、服务的好坏影响物业管理企业的声誉
良好的企业形象知名的企业品牌,是企业一项宝贵的无形资产物业管理企业只有“树立自己的企业形象、创出自己的企业品牌”,开展优质的服务得到广大业主的认可,才能在社会中提高企业品牌形象才能有强大的市场竞争力。