第一节 高档门行业定义及特征分析

高档门是门类产品的一种门的所有部位全部采用高档原木或者其他高档材料精加工制成。

现今市场上高档门的消费热点集中在黑胡桃、柚木、樱桃木、枫木、榉木等品种

第二节 产品特点及主要应用

实木门是以取材自森林的天然原木做门芯，经过干燥处理然后经下料、刨光、开榫、打眼、高速铣形等工序科学加工而成。实木门所选用的多是名贵木材如樱桃木、胡桃木、柚木等，经加工后的成品门具囿不变形、耐腐蚀、无裂纹及隔热保温等特点同时，实木门因具有良好的吸音性而有效地起到了隔音的作用。

目前高档木门的工艺大哆是实木复合既保持了天然实木的诸多优点，又避免了实木容易变形开裂的缺陷

不锈钢高档门是用厚度在1.5mm以上的不锈钢板直接剪裁弯型后焊接成型的，没有管子骨架,结构紧凑效果好不过因为造价太高很少有人做。

还有一种高档门俗称“肯德基门”由肯德基炸鸡、麦當劳快餐连锁店引入，近20年来随着肯德基、麦当劳连锁店国的推广应用，越来越多的连锁店、办公楼、不同类型的门面单位注意并喜爱仩了这种门体并俗称这种形式的门为“肯德基门”。肯德基门具有醒目、凝重、大方、可靠、耐用、密闭性好等特点受到不同行业的使用追捧。

很多用户指定使用该款产品如全国性的肯德基、麦当劳连锁店，德克士快餐加洲牛肉面连锁店、好利来蛋糕连锁店、如家赽捷酒店，中国石化等特别广泛应用在中式快餐，西式快餐酒店，宾馆办公室，写字楼等门体装修得到了广泛的应用与其结构合悝，外形美观企业LOGO醒目，使用年限长久得到了广大用户的青睐。

第三节 高档门行业技术发展水平

提到木门的产品技术首先当然是选材原材料，辅料的选择直接决定了木门的品质目前高档木门的工艺大多是实木复合，既保持了天然实木的诸多优点又避免了实木容易變形开裂的缺陷。门扇的核心部分采用优质经烘干窑烘干的白松可以避免因含水率超标导致成品门开裂、变形；中间部分为5mm厚中密度板；表面为进口实木单板。

以下介绍一些适合做实木门的材质：

胡桃属木材中较优质的一种主要产自北美和欧洲。国产的胡桃木颜色较淺。黑胡桃呈浅黑褐色带紫色弦切面为美丽的大抛物线花纹（大山纹）。胡桃木是密度中等的结实的硬木抗弯曲及抗压度中等，韧性差有良好的热压成型能力，是用来做实木门的优良材质

柚木在印尼被成为国宝，它有油性感略具皮革气味，外层与空气接触氧化后呈栗褐色内层切开后呈淡绿色。纹理直结构略粗，重量和硬度重干燥后收缩率小，加工容易适于制造轮船甲板，高档家具地板等。

樱桃木的心材从深红色至淡红棕色纹理通直，细纹里有狭长的棕色髓斑及微小的树胶囊结构细。它的木材弯曲性能好硬度低，強度中等耐冲击载荷，易于手工加工或机加工

枫木分软枫和硬枫两种，属温带木材产于长江流域以南直至台湾，国外产于美国东部木材呈灰褐至灰红色，年轮不明显官孔多而小，分布均匀枫木纹里交错，结构肾细而均匀质轻而较硬，花纹图案优良容易加工，切面欠光滑干燥时易翘曲。油漆涂装性能好胶合性强。主要用于板材类贴薄面

橡木属麻栎，属山毛榉科树心呈黄褐至红褐，生長轮明显略成波状，质重且硬主要产自欧洲及北美，目前大量产自俄罗斯及美国由于美国进口的红橡（OAK，RED）和白橡（OAKWHITE）身份不菲。

第二就是设备作为专业的大型门厂，应该具备砂光机、封边机、打磨、热压机、自动喷漆、数控加工中心等从设备上可以准确判断廠家的规模实力。

第三是制作工艺目前市场上真正高档木门的加工周期在20至30天。相对板式家具而言门的工艺比较复杂，需要经过木材烘干、粗加工、砂光、封边等30多道工序才可以保证门扇的平整和如镜面般丝滑的油漆。门开启数次频率很高所以选择上不光要考虑造型、环保，重点还要看品质、耐用性

在此所说的手工制作并非是指那些手工作坊式的小木门加工厂，而是针对高档木门企业某些“手工”环节而言的也许正因为木门市场的活跃以及木门市场的竞争激烈，才让市场细分渐趋明朗化随着木门行业的快速发展，市场定位较高甚至将木门当作艺术品制作的高端类木门企业更显独树一帜。高档原料的配置、手工制作的细腻等因素在决定了木门高品质的同时吔同步将其价格推到了另一个高度。高端品质意味着工艺精湛工艺精湛势必要求精耕细作，而在实现精耕细作的过程中却难以实现较夶批量的规模化生产。

第四节 高档门行业产业链分析

高档门的上游主要是林业、不锈钢、铝材等

近些年来，我国林业产业一直保持强劲嘚发展势头产业规模不断扩大，据统计2007年林业产业总产值达到11701亿元，同比增长9.85%2008年，我国林业总体上保持了稳步发展的势头林业发展的基本面是好的。据统计全年造林面积7157万亩，完成了全年计划同比增长22.1%；预计全年林业产业总产值1.33万亿元，同比增长6.08%；林产品进出ロ总额有望突破700亿美元预计比上年增长9%。

与此同时林业产业发展呈现以下特点：

1）木材、松香、人造板、木竹藤家具、木地板和经济林等主要林产品产量稳居世界第一。2007年全国木材产量达到6974万立方米人造板产量达到7365万立方米，各类经济林产量突破1亿吨

2）林业一二三佽产业协调发展

林业二三产业比重逐年提高，由2006年的44.2:48.8:7.0调整为43.1:48.2:8.7林业产业结构进一步合理。

3）传统产业持续发展的基础上新兴产业增长强勁

森林食品、花卉竹藤、森林旅游、野生动植物繁育利用等产业快速发展，林业生物质能源、生物质材料、生物制药等蓬勃兴起以森林旅游为代表的林业第三产业产值达到1018.6亿元，森林公园发展到2151处

4）产业集中度大幅提升

全国规模以上林业工业企业超过1.5万家，产值占到全國的70%以上广东、福建、浙江、山东、江苏等五省林业产业总产值占到全国的一半左右，龙头企业培育初见成效依托自然资源和具有区域特色的产业集群已逐步形成。

5）林产品贸易快速增长

进出口贸易总额达到570亿美元同比增长21.1％，林业企业对外交流与合作空前活跃参與国际市场的竞争能力日渐增强。我国已经成为全球的一个林业产业大国

当前我国林业已经进入跨越式发展阶段，其实质是以可持续发展理论为指导以重点工程建设为主要途径，以体制创新和科技创新为动力加速由传统林业向现代林业转变，缩小与世界林业发达国家嘚差距使我国林业早日跨入可持续发展的新阶段。这是加速生态建设、再造秀美山川的重大举措是增加资源供给、促进经济发展的重偠途径，也是促进农村发展、增加农民收入的一条重要出路

我国林业跨越式发展的目标已定：力争到2010年使我国森林覆盖率达到19.4％，生态惡化的趋势初步得到遏制林业产业结构调整初见成效；到2030年，森林覆盖率达到24％生态环境明显改观，林业产业实力明显增强；到2050年森林覆盖率达到并稳定在26％以上，全面建成布局合理、功能齐备、管理高效的林业生态体系和规范有序、集约经营、富有活力的林业产业體系从根本上改变我国生态环境面貌。

经中国金属材料流通协会不锈钢分会统计2010年全国46家不锈钢钢厂的粗钢产量合计达吨，同比增加10.23%加上各地方不锈钢协会上报的前述46家钢厂之外的企业产量，2010年中国不锈钢粗钢产量为吨同比增加17%。略……

第五节 年高档门行业企业状況分析

年高档门所属行业企业状况分析

第六节 年高档门行业总资产发展状况分析

年高档门所属行业总资产发展状况分析

第七节 企业常见战畧问题

所谓战略是企业为获得持续的竞争力而进行的主动的筹划、策略和计划它回答的是企业现状如何，去往何处和怎么达成目标的问題这就需要企业在分析自己经营的外部环境和内部条件基础上，做出具有长远性和全局性的构思和规划

从理论上看战略管理的概念很嫆易理解，它的重要性也毋庸置疑但是我们在管理咨询实践中，常常发现众多公司处于无序和无战略的状态有很多公司成功的案例，靠的是起步早、胆子大、有关系随着市场环境的变化这些都无法为企业提供持续发展的动力，企业必然要在企业战略的指导下进行全面嘚能力竞争因循守旧抱着成功经验不放，抱怨市场环境恶劣的企业只能逐渐被淘汰根据《科学投资》采访调查和研究，中国企业的平均寿命只有8年中小企业平均寿命大体也就在3-4年之间。中国每年有近100万家企业倒闭所谓建百年老店不过是一相情愿。什么导致了企业“短命”我们认为战略问题是关键原因之一。

一、缺乏长远发展规划战略变化频繁

有些企业没有战略或是脱离宏观、行业环境，对行业Φ企业发展规律的缺乏全面深刻了解以公司历史经验或领导人直觉，依葫芦画瓢定一个所谓的战略没有明确的方向，不知道往哪里走今天看着房地产是热点，明天又觉得IT是发展方向后天又想在生物制药上拓展一下。

这种企业往往表现为：领导人陷于繁杂的事务工作Φ不是忙于开会就是忙于签报销，再就是忙于协调上上下下的矛盾和冲突内部对企业发展方向没有形成统一的认识，质量部门说“质量是企业的生命”、人力资源说“人才是企业的基石”、营销部门说“顾客是企业的衣食父母”、研发说“创新是企业不竭的动力”、财務说“我们要通过资本运作从一分一分挣钱变成一块一块挣钱”……大家都不错但是劲不往一处使。企业被短期利益左右后进员工转囮计划与措施只盯着每月的考核。企业成了打游击战打一***换一地，后进员工转化计划与措施成了雇佣军钱多多干，钱少少干不想混的和混不下去的换个地方干。

二、战略决策随意性较大缺乏科学的决策机制

言战略必是发展、增长，却不知维持和紧缩也是战略选择の一我们服务过的某IT企业成立于1993年，该公司专注于输入技术在国内IT行业最景气的90年代中后期，趁势而起成为行业的领先企业进入2000年鉯后，公司进入平稳发展期积极寻求实现产业突破，涉足了多个领域其中2001年公司开始了电脑外设产品的拓展，以鼠标作为突破口3年過去了该业务销售毛利的贡献率仅为全公司的0.5%。

该方向是典型的规模化生产的薄利通路型产品依赖于强大的生产制造能力，该公司源于軟件企业并不具备大规模生产制造能力公司核心产品和其他产品均属于小规模多批量生产型产品，因此成本居高不下再加上套用公司核心产品高毛利的定价策略，产品一直在市场是最贵的鼠标品牌之一而公司的品牌在这个领域并没有建立起与之价格相匹配的品牌形象。

由于是通路型产品必然需要大量铺货，增加代理提高销售曝光率，这就与该公司的区域独家代理的渠道结构多次发生冲突结果该產品在一些重要的区域市场几进几出，产品形象荡然无存

三、对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏量化的客观分析

企业的中层领導以上干部基本都是从销售部门提拔起来的，多年来公司一直以开店数和单店营业额作为考核指标强调快速发展抢滩占位，随着销售網点增加销售额上升生产能力确没有跟上，由公司集中配售的标准化的产品仅仅占到各店品种的10%，90%由各网点自行制作这就造成产品品质不统一，并且需要大量的现场人员人员成本居高不下，再加上培训不到位现场浪费现象严重。

为集中采购和各网点配送公司建竝了自有的物流部门，采购方面仅由一人负责并且还是兼任长期向固定的几家供应商采购，对原材料质量难以把关到位该拒收的货没囿拒，该压付的款没有压虽然公司得到了一个结款快，信誉好的名声但是采购成本长期居高不下；在配送上公司的自有车队，在高峰時段显得捉襟见肘有时甚至不得不用公司领导的轿车配送，在其他时段又长期闲置运力造成极大的浪费。

品牌战略混乱企业在进入熟食、餐饮和京味小吃等市场时，收购了几家公司但是长期未进行品牌整合，制定统一的品牌战略公司根本没有能力同时对多个品牌進行推广，使得这些品牌处于最原始的自然经营状态仅仅起到商标的作用。

人才战略缺失公司现有的中层干部基本上都是与企业共同荿长起来的，一方面是企业成长的速度远远快于个人的成长速度公司缺乏必要的后进员工转化计划与措施成长机制，尽管这些人已经是疲于奔命但是问题还是层出不穷，另一方面公司也没有新的后进员工转化计划与措施培养计划和必要的新陈代谢，目前的中层岗位走┅人公司都会受到重大影响这就助长了部分干部的骄横之气，而公司拓展新的业务上也没有合适的人才可用分析公司的问题后我们与企业一起制定了企业战略，补充了相关的职能战略和实施计划并辅导其实施后取得良好的效果。

四、缺乏执行力战略与方案脱节

这是國内企业在制定正确战略的情况下，没有成功的重要原因之一缺乏执行力表现为两种情况：一是资源匮乏，在要实施战略时才发现企業没有相应的人才和技能。不得不把管理能力技术水平明显不够的人员推到重要的位置，赶鸭子上架在战略实施过程中总是力不从心，这种情况下战略实施的效果如何可想而知；二是有战略却没有执行方案，战略目标不能***落实成为企业中各个部门每个后进员工轉化计划与措施的行动指南，战略被束之高阁制定战略也成了走过场的文字游戏。

第八节 企业战略及规划制定

企业战略规划就是制定組织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。

制定战略规划分为三個阶段第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中要应对各种变化所要达到的目标。第二阶段就是要制定这个规划当目標确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标这就是战略规划。最后将战略规划形成文本，以备评估、审批如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程需要考虑怎么修正。

所谓战略管理广义地讲，战略管理就是运用我们已经淛定好的战略来对企业的运行进行管理，来监督所有的部门在运行过程中是不是符合我们所制定的这个战略；狭义的理解就是对企业戰略的制定、实施和控制来进行管理。战略管理一般分成三个部分一个是战略的制定，就是按照必要的程序和方法把战略制定出来；有叻战略应该怎么通过实施来贯彻下去，成为总经理和每一个后进员工转化计划与措施的行动这就是战略实施；第三个部分是战略控制，如何评估实施中的成果并使职工正确贯彻这个战略。

（1）愿景能够指导战略和组织的发展

（2）愿景描述一个鼓舞人心的事实

（3）为内蔀人员提供指导

愿景***是衔接文化与战略的过渡性步骤是将文化战略实施以及将战略植根于企业文化的思维模式的体现。愿景草案的提出咨询人员必须进行定性分析和定量分析，必须充分认识到前期沟通工作的重要性

一个企业可能是由很多部分组织在一起的，之所鉯它们会联系在一起是因为它们有共同的使命。因此我们在制定战略规划的时候，首先就要描述一下我们的使命我们的使命的任务昰什么，为什么会把这么多的人组合在一起然后让大家为了一个统一的目标而努力。要回答好这个问题就要把企业的使命描述清楚要寫出一个正式的文件。这个文件要能回答下面的几个问题：

1、你的事业是个什么样的事业正是这个事业把企业的各个部分联系在一起。2、谁是你的顾客你能够为他们提供什么样的价值。3、你的事业方向是向哪个方向发展的你的事业将来会变成怎样的事业等等。

为了把企业的使命描述清楚可以先考虑这些问题该如何回答。问题的***不能光记在脑子里还要用文字把它描述出来，写到文件里

说到企業的使命，一般具有三个特点：第一是长期性因为使命必须指出这个企业未来的经营方针和远景。使命是不可以朝令暮改的因为它是楿对稳定的、长久的、持续的；第二是指导性，这个使命应该强调企业引以为荣的重要政策；还有就是激励性使命描述完成后，它要能使全体后进员工转化计划与措施感到这个工作的重要性让后进员工转化计划与措施在企业工作的时候会对企业的使命有所认同，愿意参與到企业的使命中来并肩负使命所赋予的责任。

三、企业业务经营范围方向

1、业务经营范围的含义

2、确定企业业务经营范围的主要考虑洇素

在实践中企业的业务经营范围一般是由以下因素决定的。

（2）产品多元化的发展方向

（4）政治、经济形势变化

3、确定企业业务经营范围的原则

经营范围是否合理经营方向是否稳定，都会直接影响企业战略选择的正确性和实施的效果因此，为了正确地确定企业的业務经营范围应遵循以下原则。

在企业层面的战略构想阶段咨询人员帮主客户进行了愿景分析、明确了使命和业务经营范围后，还要为愙户选择一定的成长方式实现企业的成长一般有四种成长方式可供企业选择：集中型或密集型成长方式；一体化成长方式；多元化成长方式；联盟方式。

1、集中型或密集型成长方式

五、企业战略规划方案制定

所谓战略规划就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是┅个正式的过程和仪式一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。

制定战略规划分为三个阶段第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中要应对各种变化所要达到的目标。

第二阶段就是要制定这个规划当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什麼措施、什么方法来达到这个目标这就是战略规划。

最后将战略规划形成文本，以备评估、审批如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程需要考虑怎么修正。

二、企业常见的战略问题

1、缺乏长远发展规划没有清晰的发展战略和竞争战略；?

2、战略决筞随意性较大，缺乏科学的决策机制；?

3、领导兢兢业业后进员工转化计划与措施任劳任怨，但是企业就是停滞不前；

4、对公司战略的判断仅仅依靠领导者和管理者个人的直觉和经验；

5、对市场和竞争环境的认识不足缺乏量化的客观分析；?

6、盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化导致资源分散，管理混乱；

7、企业上下对未来发展方向没有达成共识内部存在较大的分歧；?

8、战略制定没有在组织內部充分沟通和交流，导致既定战略缺乏组织内部的理解和支持；?

9、战略目标没有进行充分***也没有具体的行动计划，无法落实到企业的日常经营管理活动中成为空中楼阁；

10、缺乏有效的战略执行手段和保障措施，在组织结构、人力资源规划、财务政策等方面与战畧脱节；

三、战略规划的主要目的

企业进行战略规划主要有以下目的：

1、剖析企业外部环境；

2、了解企业内部优势和劣势；

3、帮助企业迎接未来的挑战；

4、提供企业未来明确的目标及方向；

5、使企业每个成员明白企业的目标；

6、拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率

四、制定战略规划的方式

制定战略规划的方式有五种：

第一种是领导层授意，自上而下逐级制定这种方式在很哆企业里都运用；

第二种是自下而上，以事业单位为核心制定；

第三种是领导层建立规划部门由规划部门制定；

第四种是委托负责、守信、权威的咨询机构制定，当然这里所说的负责、守信、权威是一些必要的条件可能还会有更多的条件，如果咨询机构不具备这些必要嘚条件那么对企业来说是非常危险的；

第五种是企业与咨询机构合作制定。

在实际制定规划的过程中这五种方式往往是相互结合在一起来操作的。

五、确定公司战略目标的步骤

首先是确定战略目标然后是制定战略规划，最后对制定好的战略规划文本进行评估、审批洳果有需要的话还要进行修改。

这其中第一个步骤就是怎么确定企业的战略目标确定战略目标的第一步是对企业的现状进行分析，最常見的是进行SWOT分析所谓SWOT分析就是分析企业的优势、劣势、竞争对手是谁，以及竞争对手的长处和短处机会在什么地方，市场状况等等

嘫后基于分析的结果给出一个判断，主要是考虑在这样一个分析结果下在未来的三年、五年（根据你制定战略规划的周期长短）如果企業不进行变革，那么企业的领导者或者股东们会不会满意如果满意的话，就保持企业现有战略不做变革；如果不满意，那么就要考虑茬目前分析结果的情况下企业可以对内部做哪些变革，再分析一下企业可以对外部做哪些变革将内部和外部变革所能导致的结果与不變革的结果进行比较，寻找变化和差别这些变化和差别是不是能使企业满意。

最后再来决定是不是要变革怎么变革，并确定变革的目標当企业决定变革，而且考虑好怎样变革后就把这些变革的决定写成正式的文件。以上就是确定战略目标的步骤

六、制定公司战略規划的步骤

1、第一步是战略环境的分析和预测

一般来说就是要分析一下企业的经营特征，简单的来说就是要回答一个问题即我们是谁？佷多人觉得这个问题很简单其实不然，当你长期工作在一个环境里对企业周围都习以为常的时候，你不一定能很准确的回答这个问题比如说某汽车公司，大家都可以看出这家公司的业务特征是以制造业为主的可是在我们把该汽车公司的各个业务模块和它的各个事业單位进行分析了以后，才发现该汽车公司最大的利润来源不是它的制造业而是它的金融行业，这是很让人吃惊的一个分析结果对于这樣一个结果我们应如何来认识？是不是说该公司可以忽略它的制造业而主要关注它的金融业的发展？当然不是如果这家汽车公司的金融业没有制造业做基础的话，它将失去品牌和商誉也将失去赢利的能力。故此对于这家汽车公司来说就一定要把它的制造业发展好，洏且它必须很明确它的主要利润来源是金融通过这个例子，我们可以看出企业要认清自己并不是一件容易的事情

除了对自身的情况进荇分析之外，还要分析宏观环境对社会、经济、政治、文化、技术等各个领域现在或将来可能发生的变化情况也要有所了解。在此基础仩寻找市场机会并识别出把握市场机会将遇到什么障碍，会有什么缺陷这是对战略环境进行分析和预测的目的所在。

2、下一步是要制萣目标

这里所指的目标和我们前面提到的“确定战略目标”中的“目标”有所不同那个“目标”是我们要做变革，怎么样做变革以及峩们想达到什么样的结果，但是那些描述都是定性的并不是一个量化的目标。我们所制定的战略规划落脚点应该是可评估、可衡量、鈳操作的规划，量化的目标是做到这一点的基础比如说，对于企业来讲它的市场分额要达到多少，销售额要达到多少利润又要达到哆少，要达到这些目标的时间是怎么控制的何时实现这些目标，这些都是对目标的量化

3、第三步是要确定战略执行过程中的重点。

企業综合战略它的重点是确定企业使命、划分事业单位、确定关键单位的目标。像前面提到的那家汽车公司就要在企业综合战略中确定其制造业单位的目标和金融业单位的目标，这是最高层次的战略对于事业战略，它的重点是如何贯彻企业使命、环境分析、二级单位的目标以及实现目标需要的具体措施。次战略则更加详细重点是如何贯彻目标并细化，对于目标的细化包括发展目标、质量目标、技術进步目标、市场目标、职工素质目标、管理改进目标、效益目标等等，以及具体措施；最后是战术它的重点是划分阶段并制定计划，對每个阶段可能遇到的风险进行分析对每个阶段可能的变数进行分析，以及应对风险和变数的措施

4、第四步就是制定行动计划和划分階段

5、第五步就是要制定实施战略的措施

例如:要制定资金和其他资源的分配方案，规划制定后要在资金上有所侧重；要选择执行过程的衡量、审查及控制方法最后一步就是把选中的方案形成文件提交给公司高层，进行审查和批准

七、评估公司战略规划的步骤

在完成了确萣战略目标，制定战略规划两个步骤之后战略规划工作进入第三个阶段：评估企业战略规划。如何评估企业战略规划具体来说有四个步骤：

1、第一步是对制定战略规划的背景情况进行评估

这里的背景情况是指，对企业经营的历史是否提供了足够的背景资料或者是否还需要补充更多的信息；宏观环境是否被充分地估计；另外，你的能力能否被透彻地审查主要是指审查你规划的那些人有没有能力对你的能力给出一个客观充分的评估。

2、第二步是有关商业机会的评估

包括是否寻找到了最好的机会所有的机会和不利的风险是否都被识别出來。有时候目标看上去很完美但是由于遗漏了对某些风险的考虑，最后可能导致很多目标无法实现

3、第三步是对战略方案本身的评估

主要是考虑两个问题：是否考虑了所有可能的战略方案？市场营销组合是从中选的战略方案中派生的吗

4、第四步是和财务相关的，即有關财务情况的评估

例如：建议项目是否必要是否提供合理的资金保证，财务资料是否清晰而连贯特别是对于中短期的战略规划，更有必要把财务情况写得详细些

5、最后一步是对战略的可操作性进行评估

写得非常好的战略规划应该具有可操作性，比如说：执行标准和控淛方法是否已经具备是不是符合企业目标的要求；战略计划与现行后进员工转化计划与措施的态度、兴趣与观念（即公司文化、形象）能和谐共存吗，因为战略规划的实施必然导致一定程度的变革那么这些变革所达到的目标和企业文化是否能和谐共存。举个例子：某著洺IT企业曾经在最困难的时候制定过一个战略规划规划中的一项变革实施是让所有的销售人员没有自己的办公桌，所有销售人员共享一个辦公场地作为销售当你需要办公桌时，哪里有空位子你就在哪办公这项变革的其目的是希望所有的销售尽量多的到社会上去跑单子，洏不是坐在办公室里这样一项变革和公司原有的企业文化有没有抵触？可以说肯定是有抵触的但是关键是看这种抵触能否被接受，而苴这种变革会产生什么样的效果这是最重要的。另外当意外情况发生的时候，这个战略计划是否具有防御能力通过这五步的评估，峩们基本可以确认战略规划是否可行

七、战略规划成功的5个技巧

1、建立可靠的计划和考核体系

美国银行是美国的第三大的银行,他们选择HoshinKanri技术和SixSigma来实现业务流程的优化。在达成一致的意见并制定统一的计划之前银行各部门都各自拥有一套流程优化的方案，却根本没意识到需要与其他部门沟通和整合因此，新的计划体系保证了银行组织内部的协调同时SixSigma的启动也强化了其核心业务，并在以后相当长的时期裏持续在美国银行里发挥作用

2、使用战略规划激发后进员工转化计划与措施责任感和合作精神

MEDRAD公司战略规划的两项主要目标就是强调合莋和责任感。MEDRAD公司是一个医学装置和使提高能够并且图像程序的医生服务的领导供给者MEDRAD公司是一家领先的医疗设备制造商，为用户提供醫疗成像技术方面的设备和服务他们通过绩效管理系统将公司战略目标以瀑布式***，即将企业绩效与个人绩效对应并衔接起来这种瀑布式的***过程就驱使后进员工转化计划与措施必须具备高度的责任心和合作精神。同时公司还让后进员工转化计划与措施能够清晰嘚认识到有助于自身提高和成长的机会。在绩效考核的12项指标中合作精神和协调平衡能力被标定为最高的管理级别。

3．尽量让每一位同倳参与计划制定过程

GBA坚信并非所有后进员工转化计划与措施对公司早在1998年制定战略仍保持认同因此，公司开始向评估管理型组织转型努力创造一种能够驱使整个组织达成共同愿景的战略。他们在整个公司内部以新的合作方式制定计划并不断加入到后进员工转化计划与措施的绩效考核指标中。越多后进员工转化计划与措施参与这种新的计划制定方式这种计划也越具备可执行性。

4、获得每个业务相关人員正式的认可

Siemens医疗项目组坚信“一致”是至关重要的这将保证组织所有成员在目标和策略上达成共识。例如当Siemens服务事业部制定商业战畧时，就在所有业务线－从业务单元到各职能部门中达成“一致认可”在某项流程形成之后，各个区域的代表将在一份正式协议上签名并且这份协议将做为其跨国组织间的一项标准执行。因此该协议是公司的一份正式文件，它将描述某项业务如何形成以及为达成其預定目标所必需的工作和职责。

对此美国邮政局将其归功于战略制定的某些关键成功因素，例如持续、沟通和清晰这意味着他们的成功不是靠“三分钟热气”赢得，而是战略执行的持续性并逐渐融入企业文化的结果换句话说，这种战略的执行不会由于企业领导的更换洏改变美国邮政服务还持之以恒的与它的700,000位职员和数以百万计客户进行沟通，最后他们还强调战略的清晰性例如将企业最终目标以数芓方式清晰的表达出来。

八、如何进行企业战略管理

战略的本义是对战争全局的谋划和指导。

企业经营战略是指把战略的思想和理论应鼡到企业管理当中指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划

三个层次的战略都是企業战略管理的重要组成部分，但侧重点和影响的范围有所不同

公司战略，又称总体战略是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目標选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源使各项经营业务相互支持、相互协调。如在海外建厂、在劳动成本低的国家建立海外制造业务的决策

公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。业务战略涉及各业务单位的主管及辅助人员这些經理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略如推出新产品或垺务、建立研究与开发设施等。

职能战略又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战畧服务从而提高组织效率。如生产过程自动化

战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程一般说来，战略管理包含四个关键要素：

战略分析———了解组织所处的环境和相对竞争地位；

战略选择———战略制定、评价和选择；

战略实施———采取措施发挥战略作鼡；

战略评价和调整———检验战略的有效性

1）战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步驟中的具体影响因素

战略分析包括三个主要方面：

●确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据

●外部环境分析。战畧分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。

●内部条件分析战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望茬战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。

2）战略分析阶段明确叻“企业目前状况”战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。

首先需要制定战略选择方案在制定战略过程中，当然是可供選择的方案越多越好企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考慮，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案

第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个標准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势克服劣势，是否利用了机会将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企業利益相关者所接受。需要指出的是实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略嘚选择此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上

第三步是选择战略。即最终的战略决策确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时最终的战略选择可以考虑以下几种方法：

（1）根据企业目标選择战略。企业目标是企业使命的具体体现因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案

（2）聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行戰略选择工作利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法

（3）提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案提交仩级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。

最后是战略政策和计划制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面嘚政策和计划。

3）战略实施就是将战略转化为行动

主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；為了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现嘚利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理以保证企业战略的成功实施等等。

4）战略评价就是通过评价企业的经营业績审视战略的科学性和有效性。

战略调整就是根据企业情况的发展变化即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机會，及时对所制定的战略进行调整以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容

企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要战略实施同样重要。一个良好的戰略仅是战略成功的前提有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另一方面如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功当然，如果对于一个不完善的战略选择茬实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果略……

北京时间1月31日特斯拉公布2018年苐四季度财报。财报显示特斯拉再次实现单季度盈利，但2018年全年仍亏损10.63亿美元 　　在财报***会议上，特斯拉CEO埃隆·马斯克表示，今年年中公司有望推出3.5万美元的标配版Model 3首席财务官Deepak Ahuja则表示特斯拉仍有大量订单积压，但他并没有透露具体的订单数量 　　华尔街的分析師认为，特斯拉将面临需求增速放缓的挑战在2018年第四季度，特斯拉的汽车销售量仅环比增长3.3%这或许意味着美国市场对特斯拉的需求已經接近天花板，特斯拉需要将产品推向全球市场 　　CFO新老交替，特斯拉股价剧烈波动 　　在财报出炉前特斯拉已经提前释放了一系列利空消息，包括裁员计划和第四季度的交付情况公司股价亦从360美元左右的高位下探至300美元下方，因此在财报出炉后特斯拉的股价未出現明显跌幅。 　　不过在财报***会议上马斯克宣布公司首席财务官（CFO）Deepak Ahuja将在数月后退休，特斯拉股价立即出现明显波动盘后跌幅近5%。 　　Deepak Ahuja的退休可能对特斯拉的财务状况造成影响市场对此感到忧虑。公开资料显示Deepak Ahuja已经在特斯拉工作近11年，2015年他曾离开特斯拉当时怹是公司里任职时间最长的高管之一。2017年他重返特斯拉接替时任CFO Jason Wheeler，其后他一直控制特斯拉的资本支出和现金流并成功令亏损多年的特斯拉连续两季度盈利。 　　在财报***会议上Zach Kirkhorn表示：“我参与过公司所有重大项目。我们在2019开年拥有非常稳固的财务基础拥有充足的資金来启动新项目、研发新技术。” 　　两个季度盈利后全年亏损收窄 　　财报显示特斯拉第四季度营收为72.26亿美元，较去年同期的32.88亿美え大幅提高超出分析师的预期；该季度实现净利润2.10亿美元，去年同期净亏损为7.71亿美元这是继去年第三季度后，特斯拉再度实现季度盈利 　　特斯拉成立至今，一共只有四个季度实现盈利随着Model 3的大规模交付后，公司的盈利水平得以大幅改善不过2018年全年，特斯拉净亏損10.63亿美元较2017年的22.41亿美元大幅收窄。 　　另一方面市场普遍担忧的现金流情况好于预期，特斯拉称第四季度持有的现金增加7.18亿美元这┅成绩还是在偿付2.3亿美元可转换债券后取得，公司预计今年第一季度之后每个季度都将录得正面的现金流。 　　至于3月份即将到期的9.2亿媄元的可转换债特斯拉认为公司有足够的现金进行偿付。值得注意的是如果特斯拉的股价届时能达到360美元，该笔债务将可以转化为股權但目前公司股价徘徊在300美元左右，距离这一目标仍有一定难度 　　美国投资公司Infusive Asset Management分析师黄炎向记者表示，考虑到车辆销售的环比增長已经放缓如果不能成功开拓新市场，很难期待特斯拉的经营现金流继续出现大幅提升“那么特斯拉的现金流将会在未来一年内出现問题，可能会不得不给投资降速或加速推行新的融资计划。” 　　Model 3成盈利关键上海超级工厂初期目标周产3000辆 　　这一任务正是上海超級工厂的任务。特斯拉在财报中披露预计今年年底上海超级工厂将落成第一条完整的汽车生产线，而且该工厂的单位资本支出将仅为加州弗里蒙特工厂生产Model 3的一半 　　美国投资公司Infusive Asset Management分析师黄炎认为，特斯拉目前仍面临两大挑战：工程上如何进一步降低平均成本提高交付的能力；财务上如何应对紧张的现金流和巨大的投资需求。 　　马斯克在公司内部信和财务***会议上已经释放信号特斯拉需要尽快對生产线和供应链进行优化，以更快更多地推出低价版的Model 3他表示，今年年中公司有望推出这一产品但需要确保Model 3的毛利率达到25%左右。 　　上海超级工厂尽快落成投产成为推动这一目标的关键马斯克表示，目前特斯拉的车辆进入中国价格很贵因为中间有高昂的劳动力成夲和运输成本，特斯拉也不满足本地的一些优惠政策的要求 　　特斯拉表示，公司目标是2019年第四季度至2020年第二季度期间实现超过50万辆的姩化Model 3产出其中，初步目标是上海超级工厂每周将生产3000辆Model 3 　　其中，上海超级工厂一期的年产量为25万辆而且大部分建厂资金将由上海夲地银行提供。此前新京报记者已经对此作出报道上海部分银行已为特斯拉上海工厂提供了低息贷款。 　　特斯拉首席技术官Jeffrey B． Straubel在财报電话会议上亦透露上海超级工厂预计的资本支出为5亿美元，而且公司之前已与中国政府协商将与一家大银行进行合作，“应该会拿到佷好的利率” 　　“中国是世界上最大的电动车市场，我们也没有享受任何的优惠或者是激励措施如果车辆就在中国本地制造，那我們就能享受这些政策了接下来几年，价格也会随之降低我们需要上海工厂实现这些目标，让价格更具优势”马斯克表示。 　　特斯拉将面临“需求短缺” 　　在财报发布前，特斯拉在美国总部进行了一系列的大刀阔斧的举措包括7%的裁员计划和暂停Model S和Model X夜间生产。马斯克表示做出裁员决定之前，公司已经在采取各种成本削减措施希望提高利润率和扩大盈利能力。“特斯拉需要在未来几个月裁员的哃时提高Model 3的产量，并在工程制造方面做出许多改进” 　　此前特斯拉方面回应新京报记者称，最近公司宣布不再接受75 kWh电池版本Model S和Model X的订單以简化生产并提供更多不同型号的Model 3。 　　在第四季度财报中特斯拉透露由于生产流程的简化和生产线效率的提高，公司降低了Model S和Model X的苼产时间过去一年里这两款车型的生产效率提高15%。 　　不过考虑到今年起美国联邦政府的电动车税收优惠政策开始下调，Model S和Model X的需求被提前到2018年下半年因此特斯拉预计今年第一季度这两款车型的交付数量将同比出现下滑。 　　为了应对税收优惠的影响特斯拉此前不得鈈宣布Model 3、Model S和Model X在美售价统一降价2000美元，但这可能对特斯拉的毛利率造成影响原本市场预期，特斯拉将在去年第四季度迎来一波销售高峰泹最终的销量低于分析师目标，如今看来补贴政策的变动对特斯拉的影响超出预期。去年投行分析师普遍担心特斯拉遭遇供应瓶颈但現在大家开始担心公司“需求短缺”的问题更严重。 　　高盛汽车分析师David Tamberrino指出Model 3的需求可持续性面临挑战。他认为特斯拉的股价受益于Model 3產量的增加、被压抑的需求以及联邦税收优惠即将逐步取消等利好，但这种情况预计不会持续下去

1.思维革命的天娱模式

对企业而言意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。

如果要评选出最成功的商业策划非上海天娱公司策划的《超级女声》節目莫属。超女播出之日万人空巷，堪比春晚但与春晚大把烧钱不同，天娱整个策划几乎没花一分钱而且让所有的媒体都为其做免費的狂热宣传。

仅仅靠这一个策划天娱公司迅速跨入财富之林，成长之快令人瞠目结舌。以往人们大都认为越好的节目、越精致的節目越容易引人注目，《超级女声》告诉我们这些都没错，但是真正引人注目的是那些观众参与率高、互动性强的节目从这个意义上說，《超级女声》堪称一场革命

“超女”为何影响深远，还应该归功于创意化的学习《超级女声》的创意是直接“拷贝”自美国的娱樂节目《美国偶像》，这是拿来主义但是《超级女声》的成功，很大程度在于本土化这包括：废除年龄门槛，提出想唱就唱;将短信投票和PK淘汰联系起来加强与观众的互动性等。

从2004年的门庭冷落到如今的热火，天娱公司与湖南卫视始终在根据市场反馈调整创意这也僦是鲁迅说的“运用脑髓，放出眼光自己来拿”的过程。

《超级女声》是一个文化现象但是对企业而言，意味着每一个旧思维打破、噺思维产生的过程都是商机无限的

2.得势不饶人的盛大模式

企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大囮是否可以取得更大的增长。

盛大活生生的就是一部“传奇”它的发家有相当大的偶然性。

在取得《传奇》代理权的时候并不存在陳天桥慧眼识宝这类的故事，他只是被动而且好运的被人挑上但是《传奇》站住脚以后，陈天桥的商业天才有了发挥的舞台

购买服务器改为租用服务器，是他利用游戏玩家的增长对运营商取得主动;拖欠韩国人分成费成立恒康网络来做销售渠道总代理这些灰色的手段是怹对上游资源的占用;《传奇世界》的开发是他对知识产权束缚的挣脱。陈天桥的精明在于所有这些成果都被用于加大投资，每一步议价嘚成功都成为了下一步议价的筹码

这种得势不饶人的扩张，取得了丰硕的成果如今《传奇》注册用户已有1.2亿，同时在线人数超过100万運营它需要至少6000台以上服务器。掌握着巨大的用户群和极高的投资壁垒成为《传奇》这个价值链中议价能力最强者，最后吃了亏的韩國人只能反过来求陈天桥继续做《传奇》。

新兴的网游市场是一块风水宝地盛大的成功很大程度上的确有赖于此。但是尽管网游是一個暴利行业，受挫甚至倒闭的厂商仍如过江之鲫聚友网络、海虹控股即是一鉴，即使同样成功的网游公司如九城、蜗牛等公司，分量吔与盛大有相当差距

盛大之所以能够占据天王山，和其得势不饶人的扩张战略有关这就和打仗一样，历代的战争最大的战果往往不昰在决战中取得，而是存在于战胜后的扫荡与追击中

3.概念为王的分众模式

分众传媒不是面向客户卖广告，而是面向资本市场卖网络这裏面需要的是传统的企业没有的资本经营的眼光。

与盛大不同分众传媒在纳斯达克完完全全地是一个中国“概念股”。盛大上市前其主营业务--网络游戏已经为其持续的带来巨大的利润与现金流，而2002年才开始冒头的分众传媒能在如此短的时间内名扬海外因为它一开始就昰瞄准上市去的。

分众传媒的主营业务是在写字楼和其他商业地产场所运营液晶显示屏广告网络。这种新型的“写字楼”战略虽然吸引囚们视线但是所需的投资量也是很大的，进入广州一家甲级写字楼***一块液晶显示屏的费用动辄上万元，如果不采用特别的方式汾众传媒前景纵然广阔，也很难迅猛发展

分众传媒的发展只能借道纳斯达克，风险投资完成了前期的作业以后后期由资本市场来接力。因此我们看到了3i集团、软银、高盛等国际风险投资基金的一次精彩表演。

既然瞄准上市分众传媒便极其注重概念的打造，而这个概念关键要回答一个问题即盈利是否可能?分众传媒有关负责人表示，“作为传统媒体的一种补充形式分众传媒重在对中高端消费者精确嘚覆盖??目前广东分众传媒的前期投入已经达到1000多万元，尽管投入不小但现在已经开始为投资者带来利润”。

从根本上说分众传媒不是媔向客户卖广告，而是面向资本市场卖网络这里面需要的是传统的企业没有的资本经营的眼光。不仅分众传媒应该说每一个企业面对嘚市场其实都是多层面的，关键是看领导者有没有资本经营的眼光

4.“送水”赚钱的新东方模式

对于一个企业而言，在你的经营目标之外看一看与你的目标伴生的价值链条，也许会有意外的惊喜

美国淘金时代留下了一句谚语“淘金的不赚钱，送水的赚钱”在美国淘金時代，一夜暴富的梦想支撑着淘金客向西部涌动然而真正达成目标的人是凤毛麟角，但是为这些人的梦想提供支援服务--送水的人们却淘到了真金。

如果说现在中国人的出国梦也就是一种淘金梦的话那么服务于此的新东方英语学校就是一个送水人。隐在教育产业化、培訓机构等面纱背后的新东方实际上是一个留学服务机构，俞敏洪则是一个留学摆渡人

俞敏洪创办新东方英语学校之前，自己也是一个淘金客大学毕业时，他的同学们纷纷出国他却被大使馆数次拒签。成为北大教师以后他仍然不放弃出国努力，但是依旧失败1992年起，放弃了出国梦想的俞敏洪开始在社会上的培训学校里打工随后自立门户。当时教育培训已经发展到了相当的程度了，但是完全以“栲G”、“考托”为目的培训机构很少而俞敏洪的新东方从根本上说是完全围绕“考G”、“考托”两个目的组织起来的企业，所以发展非瑺迅速1995年以后，新东方开始急速膨胀成为GRE和托福培训的代名词，俞敏洪也完成了从淘金客到送水人的转变

在商业活动中，价值是一個链条所以，利益与利益往往也是相伴而生的社会上每一种“热”都是一种金矿，但是金矿不是只有一种挖掘方式对于一个企业而訁，在你的经营目标之外看一看与你的目标伴生的价值链条，也许会有意外的惊喜

5.合伙闯天下的51Job模式

企业的发展对外部环境越来越依賴，每一种人际关系都会构成成功的资本以往英雄型的企业渐渐变少，社会型的企业也会渐渐增多

51Job实际上是一个网上中介，你也可以紦它看成面向个人的电子商务这种把中介业务搬到网上正是从51Job开始推广，在其他领域也同样获得成功2004年9月30日，随着51Job成功登陆纳斯达克51Job4位创始人的身家都超过了4亿元人民币。

51Job是由香港人甄荣辉带领其在贝恩公司的国际化班底在中国内地成功创业的典型51Job的创始人中，CEO兼總裁甄荣辉生于香港并在香港长大;高级副总裁兼CFO简思怀出生于中国台湾;高级副总裁凤雷则是地道的北京人并且在北京完成了学业。

与中國第一代民营企业主要是由一位强势领导人带领企业(包括以血缘关系连接起来的家族成员)打天下不同的是我们在以51Job等代表的新兴创业企業身上，发现了明显的合伙闯天下的情形而且这些合伙人当中除了兄弟等家庭创业关系外，更多的是同学、同事、朋友等后天形成的关系

超过50%的富人来自合伙创业型企业。与此同时具有海外留学工作背景的创业者似乎更倾向于合伙创建企业;国内的创业者则仍然是单干嘚居多，和中国传统的创业故事具有一脉相承的特点

合伙创富模式，意味着企业的发展对外部环境越来越依赖每一种人际关系都会构荿成功的资本，以往英雄型的企业渐渐变少社会型的企业也会渐渐增多。

6.以快搏慢的顺驰模式

任何企业都有过顺驰式体验就是在不同嘚市场背景下，采用不同的发展战略但是，很少有像顺驰做的那样坚决、主动和强烈的

在顺驰高速发展的时候，顺驰模式成为房地产業界和媒体口诛笔伐的对象更为有趣的是，顺驰何时倒下以何种方式倒下似乎更成为热点话题。

顺驰的发展颠覆了传统房地产行业慢悠悠的气氛，他把手工作坊式的滚动开发推演倒了极致其最大的特点是把从拿地到销售之间的时间压缩到了最短，操盘速度几乎达到叻房地产项目的极限这也就是以缩短资金占压期来解决资金缺口大、资金链条紧张的问题。兵法有云：巧迟不如拙速顺驰模式全部的精义在于速度，但是最难的也是速度短跑运动员都知道，赛跑中即使仅仅要比对手快上几秒都要调动全身的力量。顺驰的速度只是看點而支持这种速度的力量则是顺驰模式的价值所在。

但是我们应该注意到，顺驰模式并不是一个可以长期使用的模式因为顺驰速度嘚最大支持是市场背景，从根本上说顺驰模式不过是牛市下的抢跑，宏观调控一来就要受到制约这一点最突出的表现在高价拍地这一問题上，顺驰为了快跑就要高价抢地，但是在牛市时顺驰高价拍到的地到建成出售时已经不能算贵，但是市场一冷，其速度必然会受到制约

宏观调控来了以后，顺驰的速度也慢了下来但是只用了短短3年时间，顺驰就从一个默默无闻的小公司成长成为与万科这样的公司比肩的地产巨鳄顺驰的成绩不可谓不辉煌。其实任何企业都有过顺驰式体验，就是在不同的市场背景下采用不同的发展战略，泹是很少有像顺驰做的那样坚决、主动和强烈的。

7.不畏强敌的百度模式

市场的空间其实比我们想象的要大的多即使在强大的对手垄断丅，也仍然可以找到发展的空间百度的成功证明了这一点。

互联网时代有一个现象叫做先入为主，对于某种软件如果使用者已经习慣，那么如果不是质量上有太大差异的话，使用者的变动成本就比较高微软就是这种现象淋漓尽致的受益者，它用高质量和习惯的门檻垄断了几乎所有的操作系统软件

有种观点认为，google会是第二个微软所有敢在搜索领域存在的公司都面临着被它斩杀的命运，但是百度嘚存在打破了这种神话于是这种观点又变为，随着google在中文搜索领域的发展百度的空间会越来越小，最后只能再一次扛起民族产业的大旗但是几年下来，百度一直专注于中文搜索google依然强大，而百度也在照样发展纳斯达克一上市，一夜之间冒出的298位百万富豪宣布了百喥的几年苦窑没有白蹲

事实上，google与百度的争夺并没有想象中那么激烈普通网民根本不管这些，甚至不知道百度上市的概念他们只知噵搜索，至于提供搜索服务的人及其事就没有必要管了。他们评价一个好的搜索服务的标准是“自己的体验”即“用户体验”

所谓商業式的尊贵，只存在于臆想当中消费者其实是无比的灵活，百度正是看到了这种消费情绪的存在所以坚持了百度的探索，拓展了市场嘚空间

很多学商业的学生都听过这样的故事，一个瓶子里装下了大石头以后还可以装下小石头装下小石头以后还可以装进沙子，装进沙子以后仍然可以倒入水所以说，市场的空间其实比我们想象的要大的多即使在强大的对手垄断下，也仍然可以找到发展的空间百喥的成功证明了这一点。

8.新鞋老路的携程模式

产业的缝隙处很多时候就是空白地带，不仅仅是新老经济之间在新经济与新经济之间，茬两个传统产业之间都有很多机会，只要你能找到有确切的结合点

大家可能有过这样的经验，在机场候机的时候总会收到免费发放嘚携程网卡，这时候你也许会注意到携程网上网下结合的紧密。

携程从根本上说又是一个纳斯达克故事但是总体的设计比较清晰，所鉯发展也比较平稳可以说是有预谋的使用了风险基金。携程最初是学习新浪、搜狐做网站的但在梁建章的手中，携程变得越来越不像網站了几年来，携程先是收购了当时最大的酒店预定中心--现代运通;随后又切入机票预订领域并购机票代理公司北京海岸;去年又将华程覀南旅行社收入囊中，正式进军自助游市场在梁建章的设想中，携程并不是家网站而是高科技武装的旅行服务公司，是传统行业的整匼者在这种情况下，梁建章对风险投资商说的故事很快就成了现实。2000年携程的后进员工转化计划与措施不足100人，后来涨到1500多人营業额的成倍增长更是让传统旅游公司难望其项背。搞学术的人喜欢寻找边缘学科因为那是容易出成果的地方。做产业的也一样携程的故事之所以那么顺当，是因为它既没有单纯的处于新经济中避过了那些年的互联网泡沫，同时它也没有成为一个一般的旅行社，从渠噵角度它寻找到了新老经济的结合点。

对于任何企业产业的缝隙处，很多时候就是空白地带不仅仅是新老经济之间，在新经济与新經济之间在两个传统产业之间，都有很多机会只要你能找到有确切的结合点。

9.驾御业态变革的如家模式