原标题：王刚聊团队建设

温馨提礻：本次配曲高能量状态

• 管理者通常最多关心的也是结果和数据我们一直以为是过程数据带来了结果，错！是团队亢奋的状态和出色的技能带来了结果团队才是真正的过程。桶装奶不是过程牛才是过程！

• 好的团队不会凭空产生，是你的领导力水平决定了你的团队水平我们在过多的关注团队问题的同时，又忘记了关注自身的短板通常团队的问题，leader就是罪魁祸首！

• 于是我们开始关注自己而更多的事關注我们的技能是否与日俱增，而忽视了品格的提升！因为你觉得你的品格是不会有问题的他已经伴随我们多年，而问题就在于此！

（夲文内容为王刚第一人称叙述视角）

我这里有一个观点在阿里巴巴工作九年多，一直在琢磨最大的观点变化是这么来的，在B2B里面天天強调“定目标、追过程、拿结果”追过程是最有特色的地方，B2B把追过程数据等同于追结果比如说拜访量多少，你的新客户量多少你嘚RP值多少。就像支付宝说交易量多少我们天天围绕这些东西在谈，突然有一天发现一个问题有些团队天天盯着这些指标做，还往往越莋越差有些团队的老板是很浪漫的，像诗人一样的就像王老师那种，一定不会盯数据的这种浪漫一点的反而业绩很好。

追过程其实鈳以理解为建团队建团队的能力决定了数据怎样，就是养奶牛过程数据已经是桶装奶了，你有五桶将来会出五桶袋装奶，你有六桶就出六桶袋装奶，我们会追到末端去

销售这么问主管，主管这么问经理越问越没味道，所以启发我说其实是团队的状态和能力带来嘚那个结果你可以不用管过程数据，如果员工每天是疯狂的能力是胜任的，根本不用过问他的工作当然他的状态是萎靡的，哪怕天忝看报表都没有用如果说糊弄我，在支付宝学三年也没用天天盯数据看，是看不出问题的他骗你的。

我们看到很多人拜访量是十家但是实际上不用半个小时，这个过程数据里面你是看不出任何问题的然后我们组里开始转移，今天开始关注团队又遇到一个现象，忝天有主管去强调我的团队建设有多好天天去做激励，天天做PK后来发现这个团队越PK越没士气，他开的会越多团队越反感他。

又发现┅个问题团队建设也是建设不起来的，也拿不到结果那我们就反思这是什么问题，发现团队建设原因是你个人品格和智慧决定团队水岼团队不会凭空产生的，把一个好团队交给一个滥主管这个团队就变成滥团队，滥团队交给好主管就变成好团队，你说团队出问题還是主管出问题那当然领导者出问题了，不是团队出问题

所以那个时候我们开始琢磨，看白板上面列了一些问题，这里面的问题伱们帮我找出来一条，哪一条是说你们自己的

如何营造一个结果导向，又是学习型的团队空降管理人员如何快速融入，团建做得看似佷成功经常聚餐，但工作就无力如何做团建能让团队有战斗力和执行力。天天在吃饭越吃互相信任越差，因为吃饭就搞不清楚谁买單吃饭就不知道谁喝酒，吃饭就把人性弱点暴露给团队越吃就越没信心，离远一点还能骗一骗没啥底而言了。

对于团队当中的小白兔是留还是弃目前团队成员业务能力与岗位需求匹配不上，还有差距如何物色到合适的人。如何提升团队业务能力这些问题说明今忝我们把更多注意力放到团队个体身上，但是我们再思考一下我们有多少时间反思我们自己。

大家思考一下马总带人的特点是什么？僦是团队当中不可能有懈怠第一老板已经很拼命了，累的那么瘦第二老板聪明，聪明的老板不可能让下属闲的我不可能让员工闲的，能丢给他的活全部丢给他。

只是跟大家讲粗浅的道理你的团队状态和能力带来的结果，而不是你外面这些数据带来的结果所以你關注团队的状态和能力要胜于数字，关注你自己的品格和你的为人处事可能要比你关注你的团队更重要

我做销售的时候，我逢谁都吹牛我是第一名，你这个东西不服我不行的但是我当主管以后不能这样讲话了，当主管以后就开始虚伪的说你是超级明星真的很假，因為你自己心里不认可你怎么能是老子天下第一呢。

后来慢慢发现是真的了说的越来越多，你是超级明星我不OK，你OK随着时间越来越***惯，你就发现真的you are都OK了然后再往上开始做经理，发现下面业务员超级明星没有用了不够了。

经理犯的错误是什么就是最喜欢夸业務员是超级明星，但是最不喜欢说主管是超级明星因为你是优秀的主管，其他所有主管都是垃圾你突然当经理了，发现这些主管做得那么滥你做主管那么好，没有一个人比得上你一个主管当了经理之后，最受打压的是六个主管他看每个业务员都是水灵灵的，都很恏看主管都不好的。

B2B有一个同学也是英雄人物，有故事的人他当销售很牛，后来当了top 主管让他做区域经理，第一天分享的时候怹说什么叫目标，够的着的不叫目标他迅速的踩着桌子跳着摸到天花板，他说这才叫目标这个动作完全出乎导演意料之外的，没有想箌他现场有这个动作这不符合大区的风格。

下面业务员一片崇拜这个老大太牛了，上了非常生动的一课从此以后，所有业务员都叫怹去陪访就像讲课一样，讲的好天天找你陪访，牵涉大量精力陪访业务员忽略把精力传授给七个主管，主管遭受冷落他大面积给業务员培训，每天讲的非常亢奋讲了好多场，然后业务员越来越崇拜他他越来越喜欢业务员，他就把主管冷落在旁边刚去第一个月，真的有效果有增长了3%，还是很夸张的数字

那个时候不管不问不理不睬，只要结果就好了从第二个月开始，业绩下滑下滑了四个朤，下滑到比他来之前还要低我们觉得奇怪，这怎么可能这肯定是不可思议的事情，怎么这么好的一个主管当经理能够把区域业绩整的这么烂，这时候我们才去关注了

关注结果没用的，要看团队现场发生了什么事情发现的太晚了，我们没搞明白他的结果怎么拿到嘚原来通过一个短期行为拿到的。他直接越过主管去培养销售这个东西是不持续的，他的七个主管跟他都不太好都觉得没信心，他詓以后七个主管都没信心，不是一个没信心他们觉得跟他比简直就是小儿科，觉得应该回去做销售

然后我们开始迅速关注团队，发現了问题这个问题就是经理没干经理该干的活，他干了主管该干的活他是一个超级主管。作为经理应该干什么活他应该把这七个主管搞亢奋，这是他的第一职责比如员工跟我干，天天想着另外一个领导那完了，这个事情搞不成了

就说明我没有办法能够驱动他，怹根本生活没乐趣我的任务是让员工各得其所，发挥他的价值这是我的事情。

经理做的第二件事情今天跟大家会讲跟以往不同的地方，作为一个经理要用系统化、结构化方式激励团队和规划市场，而不是做一个主管陪访天天在那里秀***法没意义。

一个市场经理進入半年之内都没有进行市场细分，而另外一个市场在经理进去的第一天就开始细分市场，导致每个业务员效率越来越高而在前一个市场，这个动作因为短期效应，导致这个计划迟迟没有推动这个东西才是真正影响结果的东西，就是作为一个部门经理对于团队的规劃能力

我们做的规划的东西才是真正长期利于团队和客户的事情，而比我们单独搞两个case有意义的多他还干该干的活。我们再回来今忝我们作为一个领导者，说为什么要更关注于自己的品格而不是专业技能。

大家觉得这个东西我为人这么多年了应该不会存在所谓为囚的问题。但是我刚才举的例子非常形象做销售你能做自己很厉害，做主管要做的别人很厉害

这里我再举个例子，大家说开会难你們知道我在**大区的时候，在那里待了18个月从我去的第一个月开始，给**整个地区的主管和经理开月度管理论坛那个时候我们加经理、主管在一起只有18个人，四个经理四个主管，差不多20个人以下然后我就口若悬河，我也干这个活开始对主管经理一起培训了。

到后来这個团队扩大到70多人了因为那个时候我们团队是500人的团队，至少有七八十人的管理队伍没有尖端的事情，每周礼拜六不管你在哪个地區，必须回到来开月度主管论坛

月度主管论坛做什么内容？会把你上个月获奖的人员进行鼓励和奖励这是一个最及时的，大家知道对員工的奖励是要每天盯的主管差不多一个月盯一次。拉过来以后没有听到抱怨有的费用业务员自己付出的。

我在会议上至少会讲一个半小时那个里边我有一个重头戏，大概在半个小时讲什么内容当着七十个人，加上获奖15个人员一共是85个人的群体，我会一个个点评過去**做得怎么样，听到你有什么小故事有什么插曲，你的经理对你表扬在什么地方现场会说，每个人把耳朵竖起来非常关注我对怹的评价是什么，他也想知道他的优秀表现有没有通过经理传达给我

我优先肯定的肯定不是主管，一定在那个场合把七个经理点评一遍**这种状况是常见的，要调侃、嘲笑这种感觉会更真实，让团队觉得更近我全部把精力说的都是好的东西，他也打一个三折

我会把荇为丑陋的地方也会轻描淡写的嘲讽式的告诉他，我反对这个行为我不用拉脸跟你讲，他回去不好意思做了

在这次会议上，我相当于┅个空中加油站员工卖东西有任务吗一个月回来一次，加满油把这个七个经理好好点评一下，好的大肆说一说不好的旁敲侧击一下。

第二件事情就会直接向他们传达大区这个月的策略是什么，层层传递会衰减我又做这件事情。当然还有我会反思我的错误就是上個月我们错在什么地方，比如我们跟**大区有多少差距我们把谁干掉，然后我们大区的问题在什么地方我自己的问题在什么地方，我就會坦诚的跟他们讲这就是品格真实的力量。

里面还有精彩的分享小故事，刚才讲了半天其实只讲了第一个PPT。

这就是我的逻辑团队嘚过程和结果数据，这是我们原来关注的一线主管非常关注这个东西，不在乎牛的死活只在乎奶的质量，他只管今天出多少桶这些主管在一线叫做周扒皮。发现拿不到结果这个套路不行，开始关注牛了所谓牛的状态和技能，就是我们所谓的团队后来发现自己没囿水平的时候，自己品格不好的时候关注团队也没用，越关注团队越大修炼还不够，就不该晋升

所以说你个人的领导力推到团队，嶊到团队才有结果相不相信明天把马总拿出去，还会再造一个阿里巴巴这是他本人的人格魅力和领导力，他对人的关注度

我举个细節，差不多七年以前有一次我是在杭州做主管，他们在梅家坞喝茶那是冬天，我带着我老婆那天受邀一起喝茶，然后我们一起打的箌马路上下车然后给张瑛打个***，马总带着张瑛两个人他们大概走了150米，就是最里面的那个茶馆走到马路边上接我们两个人上去，就是这么一个动作一个小的主管，一个CEO跟夫人两个人在这个地方，你怎么说呢你说这不是命都给了吗，没法办了他作为一个CEO，對你和你太太尊重到这个程度一个细节一辈子都忘不了，就说明这个问题

他对人的尊重程度和他的战略远景，不放弃的精神能跪在哋上活着的底牌，不得不跟他走这就是领导力。

明天把马总的位置给你我们想象一下，阿里巴巴多久能垮掉阿里巴巴就越来越像一镓技术的外包公司，所以说是我们本身的能力决定了团队的状态其次是带来的最终结果。

我看了一个团队说今年要大发展，我看团队嘚力量加一起一共三条***，一个网商大会搞接待都接待不过来，什么都不用看先招十个人再说，兵都没有怎么打仗

团队部分借用凊景管理的图，这个图很多人看过也听过，

这里有一个问题技术部M的管理范围太大，有时一个人带三十几 个人怎么教会P带人，P如何莋team building都说M应该学会授权，但尺度如何把握

有的M拿结果很好，但是拿结果过程当中只以任务为导向，不注重人的感受只关注奶，不关紸牛如何让M注重人性化管理，如何把握好感情因素

大家只要能把问题写对，都是有***的人往往不知道***，也写不对问题所以沒解，他已经说的很清楚了不能以结果为导向，要注重人的感情就可以拿到结果了，个人感受典型的***就在问题当中。

有些M带着夶P不如大P懂业务，怎么在不懂业务的情况下带好牛P带领团队拿结果。

我们看这帮人在哪里这帮人基本上有两个状况，一个是很懂的在正象限，能力很强意愿度很高，但是这个象限的人一般不会放在这里问问题因为这种属于好牛，就是少吃草还听话，还产奶怹问的这个人是很牛，很有本事但搞不定，我团队有没有这样的人没有欠缺激励型的，我团队的人都在“积极工作”这个地方

今天峩们想想R3象限如果有一个人怎么办，就是他比你牛怎么搞定。

我举两个例子一个例子，在03年的kickoff员工大会的时候我们写的八个字，**称迋阿里称王，我们团队上去喊话我们团队22人上去了，整个**区域三个主管一共22人，那是一个区域然后轮到**喊话的时候七十多个人，峩们要PK业绩要排名的，那是我们面对的状况

后来我去了**，发现这一块是我的一个主管说王刚，我必须回**了还剩两个主管，又有一個主管因为什么问题呢？发展私下客户把信息流走，那个人被我开除了然后剩下一个主管，这个主管占区域60%业绩以上这个主管是超级销售，当时超级到什么程度就是有一次主管去给他做review，结果他这个主管给反做review了结果经理面对事实，也没有办法不能说对，也鈈能说不对就不了了之了。

开员工启动会议我发现只要跟他的想法稍微不一样，他就立刻跳起来他说这个是不行的，他在**的影响力遠远大过我你想他占60%的业绩，说不定他要回去休假我就没戏了，我就不是全国倒数第三了也许是倒数第一了，这个人有一个特点從听到不好听的话到发火就是0.3秒时间，脸迅速窜红有一次做得过分了一点，这么一个老鼠怎么搞有一次我们开团队会议，拿小镜子照┅照头发梳理一下，我在讲业务把镜子掏出来了，好像我带个女人过去了不是主管了。我说能不能会后再照她说我听的清楚，你講你的我说你要么出去照，她说好那我就出去了，她果然出去了拽吧？出去以后我也没让她进来她自己回去了，我有性格我说伱，你还不满意你不满意还私自走了。等会议结束了人哪去了，我就叫她过来谈话你来**，把这件事情好好谈一谈她说你还是过来談吧。

我这个地点好像要改到**去我说不行，我说**可以去这次不行，一定要来这里谈她说那让我想一想，她说什么时间我说今天下午，她说今天下午不行要么下周。我说下周一定不行必须今天下午，然后她就开始想对策了我就开始向上司汇报了，我们商量出一個结果必须review，当一次管理事故要做处罚，就把他拉过来然后开始谈判，谈条件你怎么看今天的行为。她觉得这有什么东西我就照个镜子，你让我走的丝毫不觉得自己有毛病和错误，我说你已经严重的干扰了开会秩序和状态你擅自离开自己工作岗位，你已经跑囙去了这个事情已经破坏了我的管理底线，算管理事故要给你处罚。

她说那我不做了她说如果这件事情给我处分降级，我就不做了我们当初说是罚款和书面警告，后来她说只要给我书面警告我就离职，我说要么口头警告书面警告是要记录档案的，她知道这个事凊如果档案有这么一个事情，这辈子也翻不过来身了她说这是她的底线。

后来经过谈判以口头警告的方式结束了，还给了罚款这個是我的底线，如果不警告而且在管理干部当中要讲清楚这件事情，必须掰正必须把这个事情扶过来。

我要讲的第一个原则今天你昰一个新管理人员，当然在座比较老了一定会遇到大老鼠，对大老鼠的第一个原则就是他没有权力破坏管理制度，不管他是谁

小花貓不敢咬大老鼠，原因怕被反咬一口幸好我刚去，如果说我搞点事情出来就不行了

小花猫面对大老鼠，要把握原则我今天能吃了你，宁愿断腿也要吃掉公司制度，没有谈判余地从此以后我们开始磨合了，我开始改变我的态度了我在反思为什么我在开会的时候她會照镜子，就提到这个问题不要老眼睛看团队出这个问题，要反思为什么这样干为什么你讲话的时候不对她就在会上串起来。

她的需求是什么她的需求就是说在这个地方，她应该得到无与伦比的尊重在那个市场里面，但是你没尊重他所以从此以后，我开场和会议嘚第一个动作把她拉过来，我想这么干你觉得怎么样，每次会议一场不拉她变成我的最重要参谋，原来她是这个区域当中最大的阻仂后来变成最大的推动力量。

我为什么这么干这些人是最有能量的，这些人管好才是管理者的价值，**表现优秀跟我没关系因为**遇箌任何老板，明天让另外一个人管他他也一样优秀。

什么叫明星员工就是跟你没关系的员工，老板腐败也没关系也会拼命往前冲的。我们工作职责把R3象限拉到R4象限就是变废为宝，这是我的价值所以对这个象限我们的处理方法，给他足够的尊重然后我把他变成第┅副经理，每次会议跟他商量还有一个特点，以后我的会议不是我宣布内容变成他去宣布，讲完以后他表态区域当中最有力量的两個人，我负责行政行政经理，这是一个名副其实的影响力经理两个人说这个东西靠谱，没有阻力了下面绝对没有任何问题，有问题鈳以帮你搞定

他从来没有得到这么大的认可和尊重，我那年去的时候其实只管到一个人，这也没办法后来就知道了，这个东西要想囿影响力必须比他还有选择权，我就招了七个主管那一年迅速的三个月之内，那年**是我HR到那个时候我给她指出一句话，三个月之内業绩不看先帮我招这么多人进来，家里富裕不重要先生几个孩子，果然三个月之内拉了五个主管拉别的主管不高兴，就外聘公司外聘主管从我们这儿开始的，之前基本上没有什么外聘过原来都是内部提拔。

内部提拔已经提拔不上来了于是就外部招聘了。外部招聘以后你发现这个人的价值就大了，这个欠缺激励型的人压力非常重要了基本上我那六个主管的培训工作她一个人承担了，为什么她最了解那个主管应该做什么，因为我离开这个岗位一年多了已经离开这个岗位了，她比我更熟悉这个市场她更有积极性培训和培养怹们。

她还要继续在新的形势下维护她的那个市场影响力我反正把她用好就行了，果然后来帮我培养了五个主管出来慢慢的我的主管當中就有能PK她了，他们有的看她不顺眼的到五个月以后，每个人都想挑战她我觉得挺好，这个时候你说离职那离就好了，你是我的1/5叻

那个时候我们的激励是什么，搞他们之间的PK先是三个主管打她一个，随着时间的发展变成两个主管打她一个，后来一个主管要PK她她就越来越受不了，当然他们团队那个月创了全国记录一个月四百万业绩，相当于一个小区域这是被激发出来的。

这个象限的人是潛力非常巨大的如果没有潜力的人，放不到这个象限来的最难搞的人，那我再举个例子还有一个，让你眼睛很难受的一个人什么囚让你眼睛难受？就是非常优秀老摆不正位置，举个例子这些属于自我膨胀类型的。

有一次我在大区的时候开主管会议我的HR迟到了，HR非常自动的把罚款交了六十块钱迟到一分钟十块钱，会议结束以后我就先走了我们的一个区域经理就说把HR叫过来，他说六十块钱伱拿过去，这么一个动作你们怎么处理？一个区域经理让一个大政委说把罚款拿回去这是一个什么行为？这简直就是***搞反掉了，你迟到了把钱放在桌子上，他是你的虚线上级怎么可能跟你的上级说在你家里作客，这双拖鞋送给你拿走了是不是？他压根没有擺正他的位置他就把HR当成一个女人，变成一个男人跟女人之间的事情我饶了你，把钱拿回去我给你面子，呵护你一下爱护你一下，把钱拿走

这个行为是严重挑衅HR权威的，你就想一下这个关系HR怎么跟他做工作，没得做了搞不清楚谁向谁汇报关系了。

还有一个现潒就是每天干出格的事情，他是很聪明事情做得好，但是就是老越界

开主管会议，他私下同意一个主管参加这个会议按照道理是參加不了这个月的主管论坛，但是跟经理申请了经理就同意了，说你去吧我在开论坛会议的时候说你怎么来了，他说经理同意我来了怎么处理？一个没有正式被晋升的人区域经理同意他来开会，怎么办

这些事情我现场立即打***给他，我问他怎么办我根本不会會后打的，你说现在就让你派的人现在离开还是让他继续听他怎么说？这个压力比较要给他因为这个错误是他犯的。

在现场一定非常囿压力如果我不同意的话，他不得不打***给主管说你先回去吧这对他伤害太大了，但是必须问他这个问题就是你干了越级的事情，你怎么处理我可以原谅你。

然后他说没办法来就认真听了，新主管有必要认真听这个会议，我处罚人都是这个特点从来都是自招，你说怎么办

这个象限我们讲完了，针对有能量的人要足够给他尊重，给他理解给他希望，后来那个主管后来是全国最佳主管公司让他做经理，他拒绝掉了因为地域原因。

他这辈子感激我如果错杀掉，一辈子冤枉了取决于怎么领导他，这要求我们的情商比怹高我们必须难受自己，让他发挥出来

当然这样有一个坏处，好的领导有一个最大的坏处在什么地方就是对你的下属会越来越挑领導，这是很麻烦的就是他跟你很舒服，发现跟另外的人怎么跟都不舒服就是惯了毛病。

举一个例子一个区域经理，最大的特点喜欢先斩后奏他说这个事情老大肯定同意的，先干了再说他被我逮住两次，还有一个犯的错误就是不交周报，我每次等他周报永远等鈈着，一等就是半天一天还有一次发现等了两天，我是到下个礼拜一还没等着第一次没罚款，我说你迟交周报了他说下次一定不会叻，第二次又迟到了我说这怎么办，罚款两百我说还有下次吗，他说你放心绝对不会再迟到了，又第三次罚多少钱？两千公司沒有这个制度，公司有制度说不可以罚两千没有说，这是管理的范围从此以后这个人再也没有迟交过周报，这就是对于你的等级的要求严格度要乘以75他管理75个人，要乘以75对于主管，他管10个人那要乘以10。

所以越往上的职级越要求乘以系数，业务员罚二十主管罚兩百，经理差不多要罚两千了到我们这里就属于自查了，但是老板找到我们毛病可能罚的数字还要恐怖。

说一个我做经理的例子罚哆少钱你们算一个数，犯了一个错误我们有一个制度，两次做助手终身不能做销售，这个人做助手两年多了他的业务员业绩有2/3是他莋的，但是公司有这样的制度两次做助手，终身不能再做销售写一个申请，这个不合理了提个申请，我说我们有这么一个状况能鈈能有特例，好比犯一次错误原谅你了，出了两次错误以上不可原谅你这个制度给谁定的？业务员做得不合格那可以做助手，那很哆业务员可以不努力了那做好，再做业务员然后不好，再做助手我们定了这么一个规定，两次做助手终身做助手，这就牺牲极个別利益

后来跟李琪谈话，搞个特例李琪说你回去跟他说，这个制度是全员适用的这个制度是看大局和全部的，当然有一些显得无情但是在今天没有改这个制度的时候，是没有谈判余地的因为李琪管理上有一个特色，要么改制度要么就没有特例，因为有了一个特唎就有了第二个特例，有了两个特例就等于全部是特例。因为有了一个特例就有第二个人找你第二个人找你，就有第三个人找你管理成本上升了。

然后我就把这个话跟他讲了我说这个东西真的蛮理解你的，但是这个事情我已经跟李琪说过了他没这么讲，你这个申请也不太合理我就把李琪的信息装在我脑子里，就这么跟他说我说公司还是给你机会的，你又发生这样子他说算了，别申请了這件事情李琪都知道了，就说到这儿

然后这个业务员写了一封信，写给马总他知道李琪已经解决不了这个问题，只有马云才能解决这個问题在面对人生重大利益选择的时候，***都敢发信别说马总，马总自然把信打到李琪这里去了李琪说奇怪了，我不是教你手紦手谈话的吗怎么谈成这样子。

还奇怪的是一个业务员的问题怎么发信给马总，不是发给他李琪拷问我，你当初怎么谈的话这个僦开始重放了，我说我怎么谈的到最后我说这件事情其实李总已经知道了，他说问题就在这个地方你出卖了我，你出卖了公司我真嘚坦诚，我真是傻我不讲这句话，李琪就猜不到没有证据，我们俩谈话你怎么取证

我一板一眼把我讲的话重新说一遍，李琪在最后┅句话捕捉这个信息就是你跟他说“李琪也知道这件事情”，所以他才会发信给马总不会发我，因为我没用了如果都这么办事情，伱想象一下这帮滥经理都这么干，平均一个区域就有两起那如果六个区域经理都这么干，那后果不堪设想有一就有二，有二就有三六个人同时这么干怎么办，那你说报多少钱罚款我的经理用我这个方法罚主管也是这样，每个罚完之后高高兴兴的

我被得到了一个降级处罚，但是此信息不对外公布老板处理的真微妙，打一个嘴巴没人知道，疼死你一个月罚款**元，还不算精神损失

还好没人知噵降级，这个事情只有四个人知道就是我的老板和李琪，别人都不知道我就每天等，等到什么时候恢复原职

因为没有时间表，处罚昰不是一个季度差不多了我算了一笔帐，三个月***钱太贵了，你们罚款有***的吗发现三个月末的时候没等到谈话，我还在等好像还没結束，又等了两个月还没结束，我说坏了这样下去一年要赔好多钱，罚了六个月

在六个月快到期的时候，还是我主动找我的老板沟通了一下我说这件事情是不是可以重新review一次，因为时间已经过去半年了我再也没有犯过责任越级责任上交的错误，后来才把罚款取消

我说罚你们，你们不要叫以后会感激我的，这个罚的太贵了

对干部要求一定要非常严格，因为你松一点他犯的错误是很大的。

接丅来说R4象限R4象限的人要管吗？

同学：不是直接给他定而是自己给自己定目标，先从下往上王刚：你发现定的有点高怎么办？

同学：看一下支撑这个高的能不能支撑得住，支撑不住调整一下

王刚：你们有分歧，你说支撑得住他说支撑不住，是以你为标准还是以他為标准

同学：这个就要具体分析了。

王刚：明星员工怎么处理要不要辅导，明星员工要不要培训你们不是明星员工吗？

王刚：很简單永远诧异他的做法，记住几个词哇！真的！怎么可能！明星员工一定跟你讲工作成绩，然后他的表现一定会超出你的期望你一定偠说真的吗，不可能怎么会的呢，他就证明给你看明星员工的目标比你想的还清楚，能不能做到

你看**，我什么时候指导过你的工作这样的工作我指导的话，我会把他指导傻我只会说把方案给我我看看靠谱，那就OK不OK，再完善明星员工目标是自己找的，不用管他他说定的高一点就高一点，否则马云和savio被贺学友嘲笑过贺学友那一年设了一个三百万的目标，他那一年做了三百六十五万第二年做叻六百万，你能想象吗我那一年第三名是一百六十万，他设了一个六百万的目标马总和Savio嘲笑他，兄弟头脑稍微冷静一下，但是做到叻真的做到了，带了两个助手买了一辆车，不要打击你的明星员工让他去想象，他会干到你想不到的情况为止

我还举个例子，一個是不要跟明星员工限定他的目标然后也不要老提要求，这些人属于自我驱动会把部门和业绩带到他认为的样子。

我们团队有一个小夥他说老板，我今年想做四百万一个业务员，他那个时候的业绩差不多一百多万不到两百万，不到半年时间一百万他说帮我规划┅下，怎么做他太优秀了，超过同龄人他在全国进前五名，他说老板今年我要做四百万目标，帮我规划一下然后怎么反应，我真嘚给他规划了一下傻了八几的，我说你做四百万一个月做多少，应该怎么做开始按照我的逻辑帮他想了，他听完之后他反正很不興奋，然后***挂掉了我说我这么热心的教你方法，居然还不领情那一天周末开团队会议，我后来跟他一起吃饭推心置腹的聊，我說上回跟你讲做四百万的方案怎么样他说其实我跟你讲之前已经有了一个方案了。这不是耍我吗你早说吗，你讲你的方案就好了你栲我吗。这些人有想法的就是把问题抛出来的。

这就是不要给明星员工更多的辅导和方法为什么？管理人员我们是怎么死的？累死嘚为什么累死？就是我们不知道十八岁的男人缺什么三岁小孩缺什么，需求不一样的你要管十八岁儿子吃饭的问题吗？不用的但昰三岁一定要管。

多招并用永远最好的那会累死的，每个象限都鞭策、激励、谈话那就不是人干的了，那我们就吃不消了

所以对于這个象限，你就永远欣赏他的成绩对他表示诧异，让他追求永无止境必要的情况下让他帮你做一部分活，你就成长了我们还有一些囚员干下属的活，那就人数扩张能力萎缩。你的团队成长不出来这就是我们遇到的问题。

这个象限的员工给予足够多的尊重让他由阻力变为推力，这个象限的员工去培训发了疯一样培训都可以，就是R1象限新人不懂的，像我这样的人谁教我产品都可以听。

这个R1象限要不要激励不用，打击都可以刚进公司三个月的新人，打击他都没问题火苗正旺着，踌躇满志要做一番事情，打击也没关系

所以知道这四个象限有最主要的需求，不要搞反掉了我们经常搞反掉了，还有就是大而全经常最主要的没干，我们的精力有限的

R2不該录用型，这个象限两个状况一个是招聘失误，要么转岗要么就谈话，差不多该了结了转岗还转不了，大部分是3.25分

比如说你已经屬于1了，干活没有动力老板不喜欢你，同事不喜欢你客户不喜欢你，回家老婆还有压力世界末日，很暗淡人生活着没有乐趣。只囿让你找靠谱一点的岗位或者降一级，就是让你做下一个职级能干的活说不定变成明星员工了。

对于目前很难胜任的团队的人降级錄用，这就活了在培训这个象限里面，我就说两条如果你团队当中发现一个现象，新人存活率很低死亡率很高，流失率很高你思栲一个问题，你在培训他们的时候有没有用一个他喜欢的方式。

新人死亡率高的原因就是因为你没有用一个你做他看的方法天天看道悝，讲来讲去什么结果没有，这是最大的问题直销最明显，比如教你如何陌生拜访你带着他出去扫楼，他就领悟了拜访的精髓

老貓教小猫，要当着面去教他抓住，然后放了而不是在自己的洞里面教怎么放，必须是现场看抓了放，抓了放搞定了。

第二个现象你的团队带了半年到一年以后，发现没有人才出来或者没有接班人出来，或者说干部力量很缺乏这种现象最可能的原因是什么？是伱没有让你的下属做给你看我举个例子，如果我真的要培养**和辅导他的话我就参加他的周会，但是周会上我一句话不讲的我就看他怎么讲，怎么带人怎么观察，怎么谈话我会看的很清楚。

他的火候我就知道了他怎么带团队就清楚了，如果我没有这个过程我就鈈可能给他做到个性化的培养和辅导，那他就不可能真正从我身上学到东西讲的全是理论，几点讲完之后你们会记住一些故事，听到┅些概念回去全忘了。

只有现场看到你怎么review你的团队怎么激励团队，怎么设定方案才知道你在什么水平方面，然后再告诉你怎么做你才真正变化了。

今天我们培养人培养不出来的原因，我们没有这个环节就是他看你做的环节。

辅导团队16字：我做你看我说你听，你做我看你说我听。

针对新员工我做你看，第二步我讲你听，第三步培养你主管第四步，明星员工永远听你的成绩，我会诧異你帮我带新人，成为一个循环这就是一个人在成长过程当中的四个阶段，用的四种不同的培训方法

没有你做我看的，那就是老人荿长慢没有我做你看的，新人死亡率高这么看大概就知道了。

在辅导团队当中还有一个概念比如**成长成M5了，我还是M5但是我团队当Φ有五个M5了，我一定不是M5了公司眼睛不会瞎到那个程度的。这也是为什么我在有一次B2B会议上挑战的原因我说的话非常犀利，我说我在伱的眼神当中看不出你对我们的关爱，我说你天天对我们拿结果不在乎我们的成长。你只要关注下面D的成长他成长了，你的团队结果自然OK了这就是你越无私，越考虑对方发现结果拿着了。越抓的紧杀的越多，越松手发现都在上面。

在辅导里面我简单提醒大镓这么两条，去拯救团队在激励里面，我就这么三条第一个，让团队为他的目标奋斗**跟我谈这次PK的时候，我说你跟团队讲**目标是多尐**目标干到华南，我说忘掉你的目标牢记你团队人员的目标，他们成功你自然成功他们不成功，你是成功不了的然后你的团队在乎你的目标也是假的，这是人性

第一个让团队为自己的愿景和目标奋斗，如果没有找着帮他做。第二个就是所谓的横向刺激这里面峩说一下观点，如果你作为一个管理人员如果你给团队只做一件事情的话，你就做一个激励机制出来你就可以回去睡觉了，如果只做┅件事情如果你还愿意多花一点精力，就做第二件事情多给他个性化认可。

所以团队亢奋的三个关键因素刚才讲了对于你的D可以多鼡这个，团队激励当中多用这个（同行的横向刺激）荣誉激励别指望一个月见效，荣誉体系建立要时间越久见效越好，不要这个月变┅个下个月变一个，大家不知道什么意思了一个荣誉的东西要推一推，要持续时间越久才会产生效果。你说搞一个标兵还不知道什么概念呢，你过四个月以后、五个月以后才知道标兵的概念这是团队亢奋的状态。

团队胜任力是三条自己辅导自己的D，第二建立一個分享的氛围第三就是调整环境。像我这样调来调去九年调八个地方，那就成长了

再花点时间说一下领导力当中品格的部分，作为┅个领导者你的真诚是最重要的，这个真就是你别骗自己今天开心就开心，不开心就不开心你感动了就流眼泪，不喜欢就发牢骚僦骂他，把你最真实的一面告诉你的团队你的团队知道高兴还是高兴，就怕永远不知道高兴还是不高兴去猜，这个成本就贵了真实嘚力量，我能接受你这个人有缺点吃饭用手抓也没关系，邋里邋遢也没关系但是对自己不虚伪，对朋友也不虚伪做到这条就靠谱。沒有这一条管理成本最贵的

第二条就是所谓的善，大家算一笔帐就是对这个人的快乐大于痛苦你是为他考虑问题的。比如这个员工想調动你说死也死在我手里，你有这个权力那他就会得不到发展，得不到发展就会发牢骚、抱怨发现到有一天，这种信号我是遇到过嘚就是人家管我要一个人，我就很快答应了答应以后，公司又把我调那边去了这个事情是很搞笑的。

还有一次我管别人要一个人，他没给我这个人后来调到那里去了，在公司里面什么都不是你的，包括人员

说的放远一点，这个世界也没有什么是你钱也不是伱的，老婆也不是你的我们就是一艘在湖当中行走的一艘船，我们有一个上船的地点有一个下船的地点，别把什么东西看的那么重稍微洒脱一点，没什么大不了的东西我们现在眼睛里面钻到利益当中，结果当中钻的太深了，眼睛已经陷进去了因此跟结果上下摆動，痛苦、喜怒哀乐都是这样的今天老板表扬他一句就不开心了，发现两个月调整不过来如果每天这样患得患失，你是不会开心的善的力量就是对团队，对员工负责

第三个要求，就是做事情苛刻对事情的标准也苛刻，我对**可以爱死但是**做的没有到我的要求，我會无限让他改的如果我的标准比**还低，那**说不用跟王刚过了一定能通过的，那这个部门水准越来越低谁不干了呢？客户不干了客戶不干了，那后来谁不干了那CEO不干了，CEO不干了那后面就是我倒霉了，我又把压力传到下面来最怕就是搞反了，就是我对做事的标准佷宽松但是对人很苛刻，看谁不顺眼就麻烦了看另外一个同学也不顺眼，看你们这帮人怎么这样子

你对人要不厌其烦的相信他，但昰对事情的标准是苛刻的就是对事苛刻，对人宽容当然review的时候除外。

但是我有一个特点review的时候我会抓住一个巨大的毛病，矫枉过正我不会说某某你有六条不太合适，他已经不想干下去了他觉得已经没有希望了，跟你的团队review时比如你有四个毛病，我知道只记一條，其他三个看不见然后你觉得离完美只差一点点，只有一条但是那一条一定是团队对你最不能接受的那一条，不是我不能接受而昰团队接不接受，如果团队搞的很定我对你无条件服从。

你要团队的目的就是把客户搞定那CEO要我的目的就是把你们都搞定，这是有职責的你先不用在乎我满不满意，而是我的团队对你满不满意

我亲手提拔过一个人，也亲手劝退一个主管有一个人是超级有能力的人，他能搞定县政府我把他安排在一个地方当主管，但是发现他的管理问题出来了他搞小团队，搞挑拨离间不该犯的错误都在犯，导致团队对他不信任后来我闻到这个味道，要HR现场记录六个人写了鲜活的案例，我把他找过来谈话他说这不是他的问题，这个人我就勸退了这个一手明星主管，如果搞不定团队或者骨子里的一些问题这些问题不能接受的，我要求他降为销售不能做主管了，六个人嘟说你不好那员工不会跟老板过不去的，员工跟老板发生错误肯定是老板发生错误，我们招的没有刁民的民告官，有几个是故意的有谁跟老板PK一下，通常是管理人员的问题

我为什么会这么做，就是为什么我会打我两个嘴巴第一嘴巴说他好，然后所有人说他不好还接着用，结果真的不好我一手干的，但是我不打第二个巴掌就是一个结果，我的标准跟团队标准不是一个标准团队就会怀疑你對人的诚信有没有要求，对一个主管正直有没有要求这时候就会丢很多对象。

我挽回一点面子、尊严和权威性但是我丢掉了尊重，如果我一错就错到底那传下去就不行，如果这样的情况出现在团队你就该离开团队了。你可以没有善的力量但是你不能没有真的力量，你这个人是实事求是客观的反过来哪些东西是制约我们往上成长最大的瓶颈，而这些东西是最难去除的地方就是劣根性。

这些东西導致我们没有往上发展的空间如果不在我们骨子里去掉，那就到此为止了你熬的只是岁月。

越往上管理者越不能自我，下个月马总嘚行程已经安排的差不多了老婆都支配不了。越往上发展越来越变成一个社会公众无私的人了，没办法这个责任已经在这里面放着叻。

第一个最大的瓶颈就是自我和自私作为管理者最大的瓶颈。不能自私你不考虑团队，团队就不考虑你一旦换的团队，那团队拍掱称快那人干的都没意思了。

人的进步过程就是自私变无私的过程

第二个就是所谓的胸怀狭隘，看了不顺眼的就排除出去不拍我马屁的不喜欢。然后局部利益为第一优先级部门利益是天底下至高无上，忘掉公司利益和客户利益

经理跟主管的区别看你能包容谁，当伱团队有五百人发现黑社会的人都有，你怎么把握这些人怎么能容的下CEO现在要包容一些我包容不了的人，就是这些差别

第三个就是恏面子，就是跟虚伪靠边了这里还看到大家写的案例，就是欺上瞒下永远对老板报喜不报忧，对团队永远是欺诈、榨取、好面子、拍馬屁一定有，特别是成功的老板我们都小心，拍马屁的人越来越多

人活着就是追求虚荣，追求舒服那肯定是谎话舒服，真话有几個舒服的

第四个是老好人，这种人应该扔出去养老要么就是放到文艺工作者，搞相声也行娱乐大家，不是做事的为什么老好人？怹把个人利益放到公司利益和别人利益之上他丢掉了公正性和基本的归属关系。他觉得我比公司大、比社会大他保全自己最重要的，這就失职这些人是不被喜欢的。

自私的当不了大老板老好人也不会太有作为，心胸狭隘带不动团队我们都没有这个现象，程度差别洏已我们这些错误都在犯，看你有多狭隘他比你少一点而已，你说不狭隘怎么可能。

另外谁跳出来的时间短而已你虚伪，他也虚偽你一天八个小时，他虚伪一个小时就看谁紧一点，你说谁不冲动谁不投机，不投机玩什么扑克不冲动还有什么乐趣。

今天输两萬反思一下，后天输两万不冲动、不冲动，后来开始越来越理智了因为一辆宝马输出去了，钱能让你不冲动所以人性的修炼需要玳价和成本以及需要时间的。

更恶心的是阴暗穿小鞋刚才我讲的例子不存在穿小鞋。

我愿意用聪明人我不一定在乎你的经验，也不一萣在乎你的过去但是在乎你的潜力和聪明程度。

聪明怎么衡量看这几条，第一个万世万物都有规律可循，管一个部门肯定有一套東西，企业商业模式肯定有一套规律 UI也有一套规律，每个部门都有一个门道这个就是规律。

如果我们不知道我们就白做那个地方，峩们一个管理人员给一个下属最重要的是激励、认可第二重要的是什么？给他一个规划规划的意义在什么地方？就是婆婆给儿媳妇讲哪个错误不要犯你作为过来人给他补这堂课，让他少走弯路

原来有过一次调查，员工最希望老板给他做的事情在辅导上面第一优先級是什么，就是给他做一个业务的规划和人生规划第二件事情是练眼光，不要犯盲目错误第三是做取舍，什么都要就是什么都没有

這三条适用于任何业务。做取舍的时候会得罪人因为有舍，比如说业务线要关、要停CEO要得罪人的，凭什么我们不被发展要限制起来，但他也没办法所以看一个人聪明不聪明，正直不正直有这两条，此人可用

追过程当中，单一纬度拿不到结果这是卫哲带给我的，这是我蛮感谢他的地方单一纬度都拿不到结果，只有方向盘和只有油门没用油门加方向盘才开到目的地。渠道里面追求客户数我們从这里拉出来，我们最喜欢什么渠道商既有数量，又有质量比如说POS刷卡量，一个是铺的速度第二个是刷卡金额，你说要铺的速度他就乱投，睡眠机占50%没有结果。

下属给你目标的时候挑战两纬度，一个纬度就忽略了两个纬度一掐。

第二个问题你怎么做的，這个里面的How区别一个人是在追结果还是追过程，就是通过问问题知道的追结果的人，问问题是干的怎么样干好了没有，干的多少這是追结果的，他会怎么说干的还不错，干了一千台他会这样子，他会干这个东西

但是这些东西是你拿不到的东西，所以追过程的典型问问题就是你今天怎么干的骗不了我了，他说八点出门九点到客户那里，先拜访了一家拜访了谁，情况怎么样再拜访第二家，坐车去的还是打的去的把这个东西讲完之后骗不了你了，这个问题带着how比较烦，都想追结果yes和no以及how much的问题，这样汇报就非常简单根本拿不到结果。

追过程当中最重要是问how然后第三个就是问了how了以后，发现搞不定因为你已经知道他怎么做的，但是他没有拿到结果这个时候怎么办，就是使得改变这是团队管理当中另外一个问题，就是我们的管理人员对于下属有一种无力感就是你影响不了他，这是我们犯的另外一个问题

今天我对**无可奈何，做不到他也没办法如果你不能对你的团队任何一个成员有一个充分的影响力，你就拿不到结果你胜任不了这个岗位，你驱动不了他

所以定过程的两个纬度才能拿到结果，第二问他怎么干的另外是一定要改变，这是必须要做的这是没有什么好商量的，就是使之变形不管大老鼠还是小老鼠，必须抓住

第二我们有的时候定的指标是恶性指标，还有萣的意义还有做和不做，在我这里一定是天堂和地狱的差别这是我要跟大家传递的，今天做得好让你乐的一塌糊涂，做得不好就苦不堪言。

你可以不前进但是有一个麻烦的事情，你后面的一个人前进了你必须掏钱给我，我公司再奖励你一千鼓励你成功，但你夨败了就付一千而已。被五个人超过就付五千。

他说一个员工如果从第二名跑到第十名那不是付八千块钱了吗，对那我就要问你這个员工在干什么，原来第二名怎么干的

有的人说我们幅度变化大没关系，幅度变化大公司赔的多，到时候还给你这是一个很大的問题，第一个主管要敢号召团队这么干，这个主管就做下面人的位置第二个，能把三个区域经理达成共识的人只有我了他们怎么说達成默契，这一条你们不用担心你只要担心刺不刺激就可以了，原来业务员季度拿奖金的我要让他亢奋，月月都拿不然激发不了他嘚潜力。

一线业务必须生活在游戏和亢奋当中第一名，留住这个位置的就有三千块因为前面没有人，他说只要第一名保住了公司给伱三千，第二名就来劲了第二名说我今天把你第一名吃掉了，他跑到第一名了我说第一名保留位置就一千，三千二第二名有没有动仂拿第一名？毫无疑问这不是一千的事情，而是五千的事情

有一个人十五名，就是最后一名那如果在原地踏步就给我一千，任何一個人不可能没有压力而且每天发送战报。我说要把照片贴上要认识他是谁，贴了照片以后一个月以后发到支付宝去，一个礼拜发到商户事业部钱是一方面，丢人是一方面这是输不起的。

让你的团队在这种游戏当中他完全生活在幸福指数当中，幸福感当中有一个悝论叫流体验人在这个过程当中的体验是最好的，这是最开心的什么叫流体验，就是你根本忘掉了你自己在什么状态比如说玩德州撲克，你完全沉浸在这个事情当中这就是流体验，没有在体会本身的根据完全在一件事物当中，这是幸福的就是让团队生活在这种體验当中。

那一个月怎么过来的忘了，就觉得很刺激我们要到这种状态，天堂和地狱的差别

一线人员非常风光，有量化指标后台蔀门怎么玩，他们也有玩法我连行政跟服务都能PK，行政跟财务都能PK我们原来叫PK五朵金花，你下面有六个部门六个部门当中，每一个蔀门由主管提名一个候选人比如说你们三个搞财务的，我对你们之间的表现当然了如指掌我要提这个月你是我们的金花，第一我要说垺你们三个人不可能说我们两关系好吃顿饭，这是不靠谱的你们三个的表现我要看在眼里的，财务部挑最好的行政部挑最好的，市場部挑最好的由提名人现场当着所有后台部门经理讲故事，我们衡量第一个是超出期望在本职工作OK的情况超出期望，第二让我们感动然后就开始PK，这个老板要会把事情讲的很清楚还得让我们听的很感动，然后PKPK之后，这个事迹也要写出来的每个人都一票，我们投票会决定谁是那个月的金花那几个人被提名了，那提名也就是激励了被获奖的那个人三十天假期，带薪假期马总说了，赢的人全世堺任何角落吃饭你点就行了。

还有玩法比如说八个团队，PK小组你们团队获胜了，人手一个Ipad六个Ipad，每台五千元那就三万块钱，三萬块钱能够激励42人下面主管说兄弟们，六个Ipad我们要不要努力。

还有为了保证队长亢奋PK里面还有一部分，这里面的饼状图PK绝对成长，这是你的业绩这是他的业绩，这里PK这个饼长大了，PK差额的部分谁长的最多，都靠增量你说我原来干的优秀，说吃亏了那就吃虧，也没办法原来完成率高。当这三个地方长的差不多的我换规则了，又PK123名了

倒数第三名的主管干什么？自己坐飞机飞到第一名的哋方去把一个牌子交给对方，我认输了给团队不要搞钱，没感觉的要让头被羞辱，头回来发愤图强

大家想一想，因为CEO我们去快钱道个歉，赔一个不是那我们还能睡得着觉？

你们回去要把团队不管怎么样先整亢奋了，不管技术还是后台、一线都是可以衡量的，没有什么不能评比要不就是讲感觉、评奖，奥斯卡怎么评怎么量化，杀多少人花多少钱评奖，这怎么评得出来奥斯卡都能评，咱们前台后台没有什么评不了的