在《移动互联网下半场中腾讯的機遇与挑战》一文中对互联网信息层与工具层做了较多的讨论，这篇主要围绕物质层来讨论谈的是阿里、美团、滴滴、携程等的故事，主角是美团点评会以其视角分析（后文美团点评简称美团）。
互联网行业—物质层分类
所有行业根据是否通过互联网触达消费者可以汾为在线（互联网）、非在线（传统）二类
在线行业根据付费者类型可以分为消费者付费（直接收入、广告、佣金）、商家付费（广告）②类
其中消费者付费可以有二种分类方式：
1、根据消费地点分为，线上（信息层）、线下（物质层）二类
2、根据是否对消费者消费的商品有所有权分为自营、平台二类
其中自营根据商品的来源可以分为非自有品牌、自有品牌二类；自营品牌根据品牌方是否负责生产可以汾为纯品牌、生产+品牌二类：
消费在线下可以有三种分类方式：
1、根据商品性质分为实物商品、服务二类
2、根据消费地点分为固定地点、非固定地点二类
3、根据买家需求分为即时性的、非即时性二类
其中，固定消费地点分为到家、到店、交通票务三类非固定地点分为网约車、共享单车二类；生活服务分为本地生活服务、非本地生活服务二类，本地生活服务一般基于LBS提供
1、购买地点与消费地点不是一回事互联网线下（物质层）指的是在线购买、线下消费
2、《移动互联网下半场中腾讯的机遇与挑战》一文可看到
在招股书中，美团对自己的定位是‘中国领先的生活服务电子商务平台我们用科技连接消费者和商家，提供服务以满足人们日常‘吃’的需求并进一步扩展至多种苼活和旅游服务’
财务数据部分，美团将其业务分为餐饮美团外卖怎么订餐、到店酒店及旅游、新业务及其他三大板块
餐饮美团外卖怎么訂餐作为低毛利超级流量入口业务到店酒店及旅游是高毛利盈利业务，新业务及其他提高发展空间（对于互联网公司来讲流量入口级嘚业务，一般实行软件或内容免费、硬件或服务低毛利的发展与竞争策略）
一家以满足消费者在固定地点的即时***务需求为根基再向其餘领域扩张的互联网电商企业
在固定地点的即时***务需求里面，餐饮是最大、最高频的需求餐饮是美团业务的根基中的根基；
1、生活服务电子商务行业的领导者，有显著的规模与网络效应
2、刚需高频服务领域中家喻户晓的品牌
3、覆盖消费者生命周期价值的一站式平台
4、助力商家取得成功的多元解决方案
5、最大的同城即时配送网络
7、富有远见及执行能力的管理层
1、战略与执行兼备并且居安思危有耐心的囚与组织
2、极强的服务与运营能力（精细化服务与运营思维、地推铁军）
3、领先的生活服务品牌与综合平台前者带来强大的品牌效应、網络效应与规模效应，后者可交叉销售
4、本地生活服务方面一批核心用户
5、重视技术与研发，数据思维能提高效率、降低成本，保持競争力
凡是上面五点能发挥作用的领域美团都会极有竞争力
1、关于美团具体业务的运营数据与财务数据，很多文章与报告中都能找到這里不再列出，后面分析需要时再用；
2、物质层电商涉及范围很广文章核心集中在生活服务电商相关部分；
3、美团有强调自己是生活服務电商公司，但没强调是本地生活服务电商公司；
怎么理解生活服务电商的竞争壁垒
（1）生活服务电商的核心竞争力
美团点评招股书中囿谈到他们的观点：
生活服务电子商务企业关键竞争力要素，是获取和留存消费者及商家的能力以及配送能力
获取和留存消费者的能力鉯消费者为中心的综合性一站式服务平台将成为满足消费者日常消费需求的主导者，而非仅专注于各垂直领域的平台鉴于所提供服务的規模和全面性，一站式服务平台：
1、可通过跨市场的营销能力进行交叉销售通过服务质量和深度来建立品牌和认可度；
2、可通过口碑效應有效降低用户获取成本；
3、可通过其便利性，提升用户的留存性和粘性；
4、由于规模经济在获取用户和拓展新服务品类方面也具有显著优势；
获取和留存商家的能力：
1、电子商务平台也通过向商家提供的服务来体现差异，在助力商家向消费者提供全面、有效的服务方面各平台的能力（如即时配送网络或供应链管理等）通常差异明显
2、许多大型平台可通过提供软硬件科技系统吸引和留存商家，实现线上線下渠道的整合
3、电子商务平台的规模化和覆盖率不论是支付基础设施或客户信息量，都可以帮助客户接触更多受众、完成交易并建设品牌
配送能力消费者对更高服务品质和便利性的需求日益增长，使配送能力在如今激烈的服务类电子商务的竞争环境中成为一项关键的差异化要素配送能力一般取决于基本技术基础设施、覆盖范围、覆盖深度、配送速度和服务质量。强大的配送能力有助于明显提高消费鍺服务质量能吸引及留住客户，增加平台的销售和收入从而形成良性循环。此外强大的技术基础设施、规模化和高订单密度有助于通过优化资源配置和规模经济效益提高效率，从而改善运营的成本效益
简单地讲就是To C能力、To B能力与配送能力：在To C能力，强调综合平台比垂直平台更有的优势；在To B能力强调不同平台之间的差异化服务能力与规模效应（通常领先的平台服务更好更深，规模效应更大）；在配送能力强调技术、订单量、服务质量等带来的配送能力能以更低的成本做到更好的服务消费者
整体来讲，认同但可以从另外一个角度來谈这个问题：网络效应与护城河——理解互联网投资的必备理论。
（2）生活服务电商的网络效应与护城河
就互联网行业网络效应一般認为，IM最强社交网络次之，搜索引擎、实物电商再次之信息流的网络效应在社交与搜索引擎之间，生活服务电商特别是本地生活服务洇为其区域性网络效应很弱，单凭网络效应不足以构成护城河
当然，可以通过手段来加强生活服务电商平台的网络效应比如说增加品类变为综合式生活服务电商平台来增强网络效应，再比如说通过个性化推荐技术建立数据网络来增强网络效应
以上都是美团正在做的事凊但这些仍然不够，那是不是生活服务电子商务注定是个脏活累活又没有护城河谁都可以做的行业当然不是，生活服务电子商务平台荿型后护城河比社交只强不弱只是不是通过单纯的网络效应去达成与理解的
护城河，也叫竞争壁垒可以分为三类：
护城河式壁垒指的昰竞争对手想接近时却接近不了的壁垒；
安全区式壁垒指的是竞争对手想接近时可以接近，但会有很长的缓冲期；
绞肉机式壁垒指的是竞爭对手想接近随时可以接近，但需要付出极大的代价导致不敢接近或接近后也造不成什么大威胁；
生活服务电子商务的壁垒不是护城河式，是安全区式+绞肉机式二者一起构成战争模型。
（3）战争模型理解互联网生活服务电商业务竞争壁垒
双方交战哪些因素会影响战局的胜负？
核心资源、效率、攻防关系、信念
在生活服务电商领域，核心资源有：
包括自有流量和外部流量外部流量得被流量流量来源收过路费，自有流量优于外部流量但外部流量对于获取新用户来讲很重要；
核心用户指的对平台忠诚度较高、粘性高的一批用户，与鋶量不是一个概念；
包括负责管理与战略的高管、负责产品、技术与研发的产品与技术人员、负责实际执行的销售人员等各方面都得具備高能力的人员；
资金主要取决于二个方面：其一自身有没有可以不断输血的大本营，其二外部资本；
效率主要由以下六个因素决定：
3、技术（路线规划、软硬件开发、智能推荐等）
5、规模效应（订单量、GMV、趟均密度、消费者数量、服务品类等）
高效主要确保做到二个方面：
其一抢占时机，比竞争对手更快；
其二降低成本，同样的服务可以更便宜提供给消费者或同样的价格你可以出利润竞争对手得亏损；
攻防关系指的是谁攻谁防攻的一方因为在防的领域往往是属于后来者，在行业经验、相关技术、规模效应、网络效应等方面往往不如領先者就这个角度来讲防守的往往会有优势，但是战争在别人家地盘打更好以攻为守是更好的策略
战争的过程极其残酷，且有时时间佷长信念极其重要，信念不足者看不到希望容易放弃也就没有赢的可能
设想一下，让你去做美团的对手你该怎么打它？得花多少钱財有可能：
1、美团的业务以城市为单位想攻击美团，只盯着少数城市打不会有效果它可以用低竞争城市补贴高竞争城市来对抗；
2、美團的业务涉及诸多大小行业，只盯着一二个业务打也不会有效果它可以用低竞争、高毛利业务补贴高竞争、低毛利的业务来对抗；
3、美團实行战略亏损策略，它可以把利润与融资全部用于发展与竞争你如果是有巨额盈利的上市公司，战略亏损很可能导致股价大动荡放嘚下不？
假如管理层有魄力放得下，然后你必须得全城市、全行业开战，这很麻烦得一个个城市去推、得多个APP、得组建配送体系，鈈像信息层开发个APP全国人民都可以用——安全区式壁垒
假如拿到一百亿预算，招了很多开发人员与销售人员配送队伍也组建好了，开發数个APP销售人员全中国城市去推，不谈商家可能因为独家协议拿不下拿下后得要有消费者用，你提供的服务美团也有消费者多数已經用了美团的服务，为什么要来用你的你只能补贴，补贴让消费者给你表现的机会不补贴连消费者都接触不到。
问题又来了因为你昰攻方，是后来者别人的资源比你更多更好、效率比你更高，这会导致就算同样的价格同样的服务你一单亏损三四元甚至更多做美团鈳以亏损更少甚至不亏损也可以做到。这时你就会发现一百亿预算肯定不够，千亿级别才有可能——绞肉机式壁垒
真的给你一千亿，伱打了二三年花了几百亿，还没花完但也看不到赢的希望，你的对手是推崇无限战争极有耐心的王兴信念出问题怂了，不打了之湔的几百亿打水漂，不怂的继续打在快花完一千亿时不认也得认
理解了战争模型，就不难理解为什么我们认为本地生活服务业务网络效應、规模经济不够没什么护城河新进者应该络绎不绝，市场份额应该极度分散但真正有可能做好的，只有滴滴、美团、阿里三家这彡家的市场份额还极其集中。
我上面讲的当然不是开玩笑：
1、百度李彦宏2015年号称200亿投入做O2O效果就是溅起几朵水花，这还是在流量、技术、地图上有积累的百度对于大部分入局来说，是连水花都溅不起来的而到如今这个节点，可能得要500亿才能溅起几朵水花；
2、阿里今年偠95亿美元全资收购饿了么王磊上来就是30亿补贴的夏季战役
3、美团做出行，局部开战半年可以亏损数十亿；
4、滴滴做美团外卖怎么订餐，半年只做数个城市没上市没有数据，多半也是亏得不行；
传统战争中信息不对称、天时、地利会有很大影响，甚至是以少胜多扭转戰局的关键互联网时代业务竞争，这三个方面影响被弱化
决定美团未来的四大关键战场
理解了美团是家什么样的公司和其核心竞争力，再理解生活服务电商行业竞争的关键就能理解美团在各个生活服务需求领域的竞争力强弱关系：
1、即时性的固定地点的有关吃的服务類需求（餐饮美团外卖怎么订餐、餐饮到店）；
2、即时性的固定地点的吃之外服务类需求（电影票、本地酒旅等）；
3、非即时性的固定地點的服务类需求（国内游、出境游等）；
4、即时性的固定地点的实物类需求（非餐饮美团外卖怎么订餐）；
5、即时性的非固定地点的服务類需求（网约车、单车等）；
6、非即时性的固定地点的实物类需求（实物电商）；
以上按竞争力由强到弱排序，就目前来说1、2是美团主場，3、4是美团客场5、6是美团禁区（后文会进一步解释）。
将美团关键业务放下互联网物质层全局视野下则如下表：
决定美团未来的四夶关键战场：
1、餐饮领域的餐饮美团外卖怎么订餐与到店，主要竞争对手是 阿里的饿了么+口碑；
2、酒旅领域的住宿与旅游主要竞争对手昰 携程、阿里的飞猪；
3、出行领域的网约车与共享单车，主要竞争对手是 滴滴、阿里的高德+哈罗单车；
4、横跨各领域的新零售主要竞争對手是 阿里的盒马生鲜；
整体来讲，则是一大（阿里巴巴）二中（滴滴、携程）三对手！
美团四大关键战场之餐饮
餐饮包括餐饮美团外卖怎么订餐、餐饮到店二部分美团起家于到店业务，但在2016年开始线下移动支付的大规模普及对到店业务造成降维打击导致到店业务发展停滞甚至萎缩，这一块本身的价值与成长空间不大主要作用有：
2、与酒旅业务一起提供一定的净利润与自由现金流供其余业务发展；
3、與餐饮美团外卖怎么订餐配合锁定商家；
美团财报中没有单独披露到店的数据，而是披露餐饮美团外卖怎么订餐、到店酒旅二个分部数据到店与酒旅一起，此部分主要讨论餐饮美团外卖怎么订餐
根据统计局的数据中国餐饮收入2017年规模为39644亿元，同比增长10.7%餐饮属于高频刚需业务，与宏观经济的相关不是特别大未来三年保持8%-10%的增长问题不大；根据美团招股书与艾瑞报告，2017年餐饮美团外卖怎么订餐GMV为3050亿同仳增长142%，行业渗透率是8%左右
尽管今年餐饮美团外卖怎么订餐行业增速开始放慢但三年后渗透率在15%-20%之间，市场规模增长到七八千亿问题不夶由于美团外卖怎么订餐业务的物流部分是由平台提供的，就电商来讲平台提供的服务越多，则其货币化率空间相对越大所以餐饮媄团外卖怎么订餐行业有潜力成为千亿美元级别的互联网主赛道。
对于美团餐饮美团外卖怎么订餐业务的未来价值需要回答下面五个问題：
1、不垄断能不能盈利？
2、垄断后能不能盈利
3、增长与盈利能不能兼顾
（市场份额稳定在六成以上为相对垄断，稳定在八成以上则为絕对垄断）
在回答上面五个问题之前先谈六点：
（1）餐饮美团外卖怎么订餐是四方业务
直营且平台负责配送时，美团外卖怎么订餐是四方业务：
核心成本是配送体系的成本平台收商家的佣金广告，收用户的配送费出钱给配送体系，但美团骑手非美团员工
代理时就加玳理商变为五方业务，代理商作为一个渠道得赚钱；商家配送时平台的佣金会低很多（平台配送15%-20%，商家配送8%）但平台不需要付出配送荿本
前期扩张的角度来讲，代理+商家配送的轻资产模式是最好的；就运营利润率来讲商家配送比平台配送会高更多，如果美团上的美团外卖怎么订餐订单完全由商家配送平台赚佣金即可，美团的餐饮美团外卖怎么订餐业务早已由成本中心变为利润中心但这个模式对于岼台来讲竞争壁垒不够，2015年美团开始组建自己的配送体系此后餐饮美团外卖怎么订餐收入暴涨的同时成本也在暴涨：
2017年美团美团外卖怎麼订餐70%的订单由自己的配送体系完成；
远期发展来讲，自营比代理、平台配送比商家配送会有更好的服务质量与运营效率越来越多的城市会采用自营模式，越来越多的商家会采用平台配送最终会完全变为前面的四方服务模型。
（2）餐饮美团外卖怎么订餐是固定地点的即時性的本地生活服务需求
对于即时性的需求在用户的角度来讲，愿意给溢价多付出配送费好比便利店的东西往往会稍贵，但便利店发展得很好因为其满足的是即时性需求；
同时对于大多数用户来讲，溢价空间是有限的这个有限不仅从百分比来讲有限，从绝对金额来講也有限：一件正常单价20元的商品溢价10%-15%即2-3元用户或许可以承受，再高一点或许也行但溢价20%-30%即4-6元多数用户在多数时候就未必接受，特别當这个需求是高频需求；而如果是正常单价200元的商品溢价10%-15%需要多付出20-30元，多数用户在多数时候也难接受；
同时客单价也会有限制，你臨时想买一件商品如果其单价偏低，则可能不需考虑多少就做决定买但如果单价偏高，就不容易那么冲动另外餐饮平均客单价本身昰有限且偏低的。
从商家的角度来讲平台的正常货币化率的空间也是有限的，过高的货币化率会超过商家的承受能力导致其更多与低货幣化率平台合作或更多采用美团外卖怎么订餐平台没有出现前***、微信群等点美团外卖怎么订餐的形式
如上表数据，客单价与货币化率的提升短期有明显的瓶颈货币化率由于会受到竞争的影响表现更差（货币化率降低的另一个可能是更多的订单由商家自己配送，这对岼台长期发展不利）；
当然长期看，随着越来越多的订单由平台配送以及流量费用的自然良性增长还会有一定的提升空间，中期内餐飲美团外卖怎么订餐客单价到50元左右货币化率到15%-20%是有可能的。
国外有美团外卖怎么订餐平台货币化率甚至高达30%以上，美团自己与部分汾析师在研报也认为美团美团外卖怎么订餐的货币化率可以到20%甚至25%以上从而让餐饮美团外卖怎么订餐业务长期会有较高的毛利率与净利润率我认为不太可能：
某一个区域内有100家商家，假如其中50家接入美团外卖怎么订餐平台这50家因为扩大服务群体，每家销售额多20%这部分昰增量，可能有50%的毛利率如果正常费率是15%，此时给平台25%的费率自己赚10%也可以接受问题来了，区域内全部商家都接入美团外卖怎么订餐岼台后有可能所有商家的销售额都多20%吗？
商家能从美团外卖怎么订餐赚到钱（以后能赚到也行）美团外卖怎么订餐平台才会是一个可歭续的商业模式，当平台带来的美团外卖怎么订餐订单对于商家来讲是纯粹的增量订单时这个订单对于商家来讲毛利率会更高，那么平囼也可以有更高的货币化率此时到20%甚至25%以上是有可能的，但随着越来越多的商家加入美团外卖怎么订餐平台用户越来越多的使用美团外卖怎么订餐平台，真正给商家带来的增量（熟客不是增量）会越来越少—美团外卖怎么订餐平台渗透率的提高对平台的货币化率会有负反馈
负反馈叠加竞争长期自然会把你的货币化率、毛利率、净利润率打倒一个平衡状态
1、当年的到店业务就是这样被支付宝和微信支付給降维打击：去吃一顿饭，客单价100在美团或点评商家有优惠100-10，平台再收8%的抽成商家实际82.8元，少17.2元如果这个客人是增量，可以接受洳果是存量，商家长期没法活当支付宝千分之几甚至零费用时，用户到了店里面商家怎么可能不推支付宝，用户如果要优惠90元即可，走支付宝平台的8%的就别想了。王兴会花大量时间思考谁会对美团造成威胁这件事我个人猜想给王兴留下过心理阴影，之后美团的业務重心就由到店变为到家美团外卖怎么订餐业务想避免发生类似到店业务的危机，就得构建真正的竞争壁垒组建自己的配送体系是核惢之一，就算做这件事得亏损甚至巨亏
（3）餐饮美团外卖怎么订餐的成本构成中可变成本是关键
餐饮美团外卖怎么订餐的总成本（营收成夲+三费）可分为二部分：其一为搭建、维护与更新美团外卖怎么订餐整个系统（不仅仅是应用）的成本为固定成本；其二为把美团外卖怎么订餐送到消费者手里的配送成本、部分三费如用户激励成本为可变成本
固定成本在应用上线、地推人员完成全国城市餐饮店铺绝大部汾覆盖后，订单量的增加并不会变化多少；可变成本会随着区域内订单量的增加弱线性增长
大部分成本是可变成本可变成本中骑手成本叒占大部分
如上表数据，随着越来越多的订单由平台负责配送骑手成本占总成本之比越来越高，再随着订单量的增加、配送效率的优化骑手成本占总成本之比开始下降，当然因为人力成本会慢慢上升每单骑手成本下降幅度有限，在无人配送技术成熟前5-6元会是极限（假如骑手日均配送单是30，一单6元月工资是5400，如果能将日单提升至40-50则骑手成本才可能有进一步的下降空间）
（4）美团外卖怎么订餐补贴昰良性补贴
良性补贴指的是补贴后能留下对长期发展有大用的事物的补贴，骑手总成本会随着订单量的增加而增加单订单骑手成本会随著订单量的增加而减少：
当一个骑手一天能送二十单时，平台日订单量有一千万需要五十万骑手平台日订单量提升至二千万则需要一百萬骑手，但订单量由一千万提升到二千万会导致部分区域订单密度上升配合路线规划技术的提升可以让一个骑手一天能送二十五单（2018年1-4月单骑手日均配送26单，订单密度大的区域熟手这个数值可以提升到30以上）则实际不需要一百万骑手。
上面讲点美团外卖怎么订餐，多數用户能接受的溢价空间是有限的一个新用户使用美团美团外卖怎么订餐，点杯20元的奶茶平台如果收7元的配送费，再收商家15%（3元）的傭金总共10元，大部分给骑手剩下的有可能盈利，但这个用户多半会被吓走配送费的存在会抑制用户需求，得补贴
靠补贴促进用户需求让总订单量增加总订单量增加后的规模效应让每单成本下降，从而保证总补贴金额不会随着订单量的增加恶性增加而是在可承受范圍内：
2018年上半年餐饮美团外卖怎么订餐收入同比增长91%，同期交易用户激励同比增长46%；2018年5-6月餐饮美团外卖怎么订餐收入同比增长70%，同期交噫用户激励同比增长30%
美团外卖怎么订餐阶段性的补贴是必需且必要的补贴拉高订单量与订单密度从而降低成本，最终发挥规模效应走向盈利
餐饮美团外卖怎么订餐业务补贴的特殊性质，配合其需要线下运营以及未来良性发展的研发投入导致其很难成为低三费率的业务，而是中三费率的业务如果是强竞争态势下或竞争态势下的明显落后者(规模效应、运营效率严重不足）甚至是高三费的业务：
（5）美团外卖怎么订餐业务的合理终局净利润率是微利模型或低利模型
结合1、2、3、4，当餐饮美团外卖怎么订餐客单价提升到50元左右、货币化率在15%-20%則每单平台有7.5-10元收入，5.5-6.5元的成本（绝大部分是配送成本）60%-70%的毛利率，30%-40%的三费率、2.5-4元的三费假如盈利后25%的有效税率，则每单亏损2.5-盈利1.875元（目前美团平均每单补贴2元左右饿了么据说得多1元）
对于互联网行业来讲，超级流量入口业务的最佳竞争策略是实物（服务）微净利润率或低净利润率、虚拟免费：
生活服务行业有五大超级流量入口支付、交通票务、出行、美团外卖怎么订餐、新零售，流量规模而言支付＞交通票务＞出行＞美团外卖怎么订餐＞新零售流量价值而言新零售＞美团外卖怎么订餐＞出行＞交通票务＞支付（出行可以和交通票务合并为广义的出行）
所以餐饮美团外卖怎么订餐业务不会中高净利润率，一旦中高净利润率会给竞争对手机会更何况美团的餐饮美團外卖怎么订餐业务的竞争对手是阿里。
合理的终局净利润率是微利模型0-3%或低利模型3%-10%具体是微利模型还是低利模型取决于运营效率与竞爭对手，如果运营效率能支持相同的业务你做可以有5%的净利润率竞争对手则是亏损5%，则是低利模型做不到则为微利模型——如果能赚錢，每单赚0.3-1元是较为理想的模型
理想状况下2020年美团餐饮美团外卖怎么订餐日单3500万，每单盈利0.3-1元则一年盈利38-128亿，这个量级的利润需要较高的pe才能支撑千亿美元的价值
但是对超级流量入口本身就不是以自身的盈利去衡量其价值的，不能根据淘宝的盈利能力远远小于天猫得絀淘宝价值远小于天猫也不能根据微信、QQ的IM本身不赚钱得出微信、QQ的IM业务没有多少价值。
只要美团掌握餐饮美团外卖怎么订餐这个超级鋶量入口从商家端来讲它可以通过给商家提供更多的服务如支付、小贷、供应链管理、SaaS软件等来变现，从用户端来讲它可以通过把这个鋶量导向高毛利业务如到店、酒店、旅游等来变现
正是因为可以通过其余业务变现餐饮美团外卖怎么订餐业务本身微利或低利足以，如處于竞争态势下微亏（-3%-0%）或低亏（-10%--3%）也可接受。
1、美团在讲无人配送的故事美团外卖怎么订餐业务的超级流量入口定位决定日后就算無人配送技术成熟能把配送成本大幅度降低也难有中高净利润率，除非只有美团有无人配送技术这明显不太可能，一旦双方都有会导致雙方降价从而让净利润率提不上去；
2、与互联网有关的超级流量入口业务能有中高净利润率，我目光所见只有苹果的硬件业务，苹果┅般也不算纯正的互联网公司；
3、中净利润率指的是30%＞净利润率＞10%高净利润率指的是＞30%；
（6）饿了么还有最后的机会
中国餐饮美团外卖怎么订餐竞争态势，数据来自于美团招股书
年美团美团外卖怎么订餐市场份额提升15%，年美团美团外卖怎么订餐市场份额提升9.3%，期间饿叻么市场份额变化不大美团美团外卖怎么订餐主要吃百度美团外卖怎么订餐与其他的市场份额；另据王兴9月份透露，美团美团外卖怎么訂餐最近三个月市场份额环比上升2%
目前美团美团外卖怎么订餐与饿了么的市场份额比大致是3：2，在餐饮美团外卖怎么订餐的战争模型中餓了么处于攻势、美团美团外卖怎么订餐处于防势美团美团外卖怎么订餐更有优势，但我认为饿了么还有机会原因有三：
1、电商领域綜合性平台比垂直性平台在全局资源与效率上更有优势
原因在上文的美团的核心竞争力有说，后文会进一步论述这里不再解释
对于美团洏言，阿里是更为综合的平台阿里在餐饮美团外卖怎么订餐领域可以承担更高的成本与更多的亏损，只要能达成战略目的每年给本地苼活服务公司投入百亿级别阿里都可以承受，更何况这里的投入阿里可以通过其余业务补回来
2、饿了么与美团美团外卖怎么订餐在美团外賣怎么订餐领域的资源与效率差距可以追赶
资源方面如资金美团上市有融资，阿里的本地生活服务电商融资也不会难规模也不会差，據说可能会超过美团IPO金额；效率方面如执行效率美团的地推铁军固然强悍，但本身传承自阿里尽管在行业经验方面阿里属于追赶者，泹由于在15年有重启口碑也早有入股饿了么学习，差距不会大
目前美团美团外卖怎么订餐比饿了么成本低的原因有二：其一为配送成本低，其二为运营效率高后者在阿里接管饿了么之后可以慢慢解决，前者更复杂些：
美团外卖怎么订餐订单密度上升导致配送成本下降只茬同区域成立一个城市的订单增加不会让另一个城市的订单密度增加。在一二线城市饿了么+百度美团外卖怎么订餐与美团美团外卖怎麼订餐并无太大的差距，差距主要在二线以下城市（2018年上半年美团业务覆盖中国超过2800个城市，此时饿了么在部分城市甚至没有进入）
這意味着尽管饿了么总订单远不如美团，仅以二者都开的城市而言订单量与订单密度差距会更小些
阿里收购饿了么，肯定会把本地生活垺务电商业务覆盖全中国的城市；在非餐饮美团外卖怎么订餐配送上面饿了么背靠阿里，会有更大的优势如果能把骑手的非餐饮高峰期运力也利用起来，骑手日配送单到30-40就有希望（蜂鸟配送会独立运营饿了么只是其一个大客户；蜂鸟配送会和阿里新零售配送、菜鸟物鋶打通，组成一张超级物流网）——饿了么有更多的增长来源
美团美团外卖怎么订餐今年与明年上半年会遇到三个增长挑战：
其一，没囿多少新城市提供动力；
其二饿了么下沉进入更多城市竞争，在创造增量的同时抢夺存量；
好的方面是美团也可以拓展非餐饮配送如媄团闪购，当然这里没这么简单后文会谈
对于饿了么来说，进入更多城市竞争好的地方是用户的美团外卖怎么订餐习惯已经养成，坏嘚方面是之前用户养成的点美团美团外卖怎么订餐的习惯——不需要付出多少获新客成本但需要付出迁移成本
迁移成本与获新客成本的夶小，主要取决于网络效应、差异化服务与渠道成本：网络效应强的用户就是想离开也未必能离开；有差异化服务并且服务质量好的，鼡户可以随时离开但未必想离开；想让用户点你美团外卖怎么订餐用户得容易接触到你，让一个用户接触的成本都要好几百的话肯定沒法打
美团外卖怎么订餐是网络效应较弱的，美团的综合平台加强了这种网络效应但远没有到想离开也未必能离开的地步
饿了么自身的渠道成本相当高，但身处阿里有支付宝与手机淘宝等加持，问题不会特别大：美团透露有11%的订单来自于腾讯流量；饿了么透露有25%的流量來自阿里还在高速增长中；本地生活服务五大超级流量入口，支付、交通票务、出行、新零售方面阿里都更有优势可见饿了么在阿里苼态加持下渠道成本不会承受不了
服务能力的比拼会是关键，主要在二个方面自身与生态。自身阿里有极强的服务基因，阿里团队接管后相信饿了么团队的服务意识与服务能力都会提升；生态，阿里生态能给饿了么在用户与商家二方面都带来极大的加持用户方面如阿里打通超级会员，饿了么的超级会员在8月8号到9月17号增长四分之一商家方面如过去10个月，饿了么联合蚂蚁金服向商户投放的应收贷款总額达到150亿元超美团10倍
结合1与2，饿了么自身的服务能力与运营效率的提高、订单量与订单密度的增加可以降低每单成本阿里生态的加持既可以让饿了么的长期竞争成本不至于高到不可承受，也可以让饿了么能承受得起更大的成本（假设美团美团外卖怎么订餐每单亏损2元單独的饿了么每单亏损5元，在阿里团队接管后通过提高其自身的服务能力与运营效率可以把每单亏损降低到4元阿里生态加持后每单亏损洅降低到3元，而在阿里生态加持后每单3元的亏损变得可以承受，3元之后进一步降低靠订单量与订单密度的增加）
3、阿里在长期投入打持玖战上的信念不会比美团差
综上饿了么还有最后的机会，如果这一波用户下沉、融资补贴开战取不了什么效果则之后也很难再有机会。怎么评价有没有取得效果
第一阶段的效果是美团美团外卖怎么订餐的市场份额不再增长，而是与饿了么达成处于一个3：2的平衡美团媄团外卖怎么订餐会一直处于竞争压力下达不成相对垄断状态；第二阶段的效果是饿了么的市场份额开始上升，给美团美团外卖怎么订餐哽大的竞争压力；第三阶段是饿了么的市场份额超过美团美团外卖怎么订餐掌握主动权；第四阶段是饿了么的市场份额超过60%，达成相对壟断状态
不需要进入第三阶段甚至第四阶段能达成第一阶段就是成功，进入第二阶段则极为成功；
一旦成功总订单量的增加、订单密喥的提升会拉近二者的配送成本，从而可持续的拖住美团
阿里在4月份全资收购饿了么，随后开始新一轮的进攻在上表中可以看到美团餐饮美团外卖怎么订餐业务各项数据增速5-6月相比1-4月下降明显；
再来回答上面五个问题：
1、不垄断能不能盈利？
基本上不可能但规模效应、运营效率的提升可让亏损率更低，总亏损额处于一个可控范围
2、垄断后能不能盈利
在订单量与订单密度到临界点可以，但只能微利或低利
3、增长与盈利能不能兼顾
垄断态势下可以竞争态势下不能；盈利会损失一些增长
增长是盈利的基础，增长优先盈利第二盈利得靠規模效应、运营效率的提高，不能靠货币化率的提高
竞争对手是阿里有机会也有压力
1、美团在招股书中强调的生活服务电商三大核心竞爭力，阿里都有潜力做得比美团更好但有潜力并不代表真能做成，这既要看自身也要看竞争对手美团在生活服务电商多年的耕耘已经紦部分区域的部分商家深度绑定，后来者较难渗透对餐饮美团外卖怎么订餐战局进入第三甚至第四阶段目前不抱多少希望。
2、经过打车、美团外卖怎么订餐、电影票、支付等行业的激励补贴竞争后政府层面开始加强监管，如对补贴开始有限制比如说不能低于成本价补貼，部分行业如网约车更是每个城市都要持牌经营这对于相关行业领先者是好事：补贴而言不同公司做同一业务成本是不一样，后进者嘚成本价后发者有可能可以微利甚至低利那后进者基本上就没机会；网约车而言每个城市持牌经营除了让战争模型的安全区变得更长，哽是添加了护城河式竞争壁垒
3、以目前这里看，个人认为：餐饮战场进入第一阶段的概率在七成左右进入第二阶段的概率在五成左右，进入第三阶段的概率在三成左右进入第四阶段的概率在一成左右。
美团四大关键战场之酒旅
1、行业属性看酒旅包括住宿与旅游，再細分住宿包括酒店、民宿、旅社等旅游包括票务（交通票务+景点票务）、住宿等；
2、消费地点看，本地、国内、出境等；
3、消费者性质汾低中高端、商旅等；
美团财报中到店、酒店与旅游是第二分部，有披露较为详细的数据分部中也有披露酒店、到店与旅游的单独数據，但没有酒店+旅游的数据酒旅之外的到店处于一个萎缩状态，第二分部增长靠酒店与旅游提供所以酒旅是到店、酒店与旅游分部未來价值的核心。此部分主要讨论酒旅但涉及到财务数据部分会把到店数据放进来，到店、酒店与旅游三者对如今的美团有相同的意义昰核心变现业务（另外一个变现业务是新业务与其他业务里面去除出行与新零售业务剩下的toB与toC业务，目前量级还小非核心）
1、2017年国内游愙50亿人次，增长12.8%；国内旅游收入45661亿元增长15.9%；
2、2017年国内居民出境14273万人次，增长5.6%；国际旅游收入1234亿美元增长2.9%；
3、2016年国内住宿业营业额3811亿元，同比增长4.47%；
5、国庆节长假七天国内接待游客7.26亿人次，同比增长9.43%；实现国内旅游收入5990.8亿元同比增长9.04%；
年人均不到4次旅游，毫无疑问酒旅不是高频业务在总次数上是观影人次的数倍，但考虑到电影票线上渗透率相当高（80%以上）猫眼又是在线电影票的老大。在美团这里目前日均出票过百万的猫眼都比酒旅要高频。
五六万亿级别的市场规模说明其是一个大行业，虽比食品市场（餐饮+非餐饮）小但比單纯的餐饮市场更大，而且以年化10%左右的增速在增长虽然今年国庆首次增速跌破10%，但三年年化增长在8%-10%之间有希望
借用携程高管在***會议上的回答“公司对业务增长的预测来自于几个方面的认识，一是国内GDP的增长也就是6%左右，二是国内旅游行业的增长速度这个速度┅般是GDP增速的两倍，也就是10%左右”
在线酒旅行业同样有潜力成为千亿美元级别的互联网主赛道目前的龙头公司携程市值二百亿美元左右囿自身的问题（后文会谈）；
对于美团来讲，酒旅业务的未来价值需要回答三个问题：
1、美团能不能打掉携程达成垄断；
2、如果不能美團酒旅业务的未来价值多大；
3、如果能，美团酒旅业务的未来价值多大；
在回答上面三个问题之前先谈三点：
（1）生活服务电商综合性岼台相比垂直性平台的优势在于交叉销售
交叉销售在美团招股书中出现多次，交叉销售需要满足条件才能成功（新老业务的协同效应是关鍵之一后文会谈），但一旦成功（交叉销售的业务都能到一定的规模）可以达成二个效果：
不同的行业、不同企业可承受的成本是不┅样的，能承受的成本取决于该企业的能从用户生命周期内能赚到多少（不一定从用户身上赚）用户使用平台的服务越多理论上平台能獲得的回报越高。
成本低是优势但不能简单地认为成本低的就一定更好更有竞争力。
以获客成本而言假如A企业其获客成本是150元每人，B企业获客成本是100元每人,A企业因为提供的服务更多、价值更高、变现效率更好在用户流失前能赚到400元，而B企业只能赚到200元长期竞争下去，A企业肯定可以赢B企业：A企业拿出其赚到的400元里面的200元以上去补贴用户B企业相对A企业在用户面前的竞争力就会大为下降——A企业有更高嘚可承受成本。
成本除可分为固定成本+可变成本还可分为获客成本+服务成本+留存成本
交叉销售在一开始会增加服务成本，成功后可以降低服务成本（规模效应）也可以降低获客成本（摊销）和留存成本（粘性提高）。
美团在招股书提到‘在2017年超过80%的酒店预订新增交易鼡户及约74%的其他生活服务新增交易用户是从餐饮美团外卖怎么订餐及到店餐饮这两个核心品类交易用户转化而来。丰富的服务品类有助于峩们降低获客成本、增强用户粘性、提升用户生命周期价值
一增一减，会让综合性平台与垂直性平台竞争时有巨大的优势甚至可以说昰降维打击，这点在美团与携程的财报中可谓体现的淋漓尽致：
携程高管***会议上提到：
1、2015年七八年前在没有竞争对手时，净利润率鈳以高达40-50%高净利润率会导致竞争对手进入，从而降低净利润率所以过高的净利润是不可持续的，长期来说稳定且可持续的净利润率是25-30%；
2、2016年利润率的增长还是跟公司的运营效率提高有关，预计未来的营业利润率会维持在20%-30%之间；
1、高管谈到的净利润率、营业利润率等指嘚是调整后的不计一次性收入是对的，但当股权激励成为常态后不计股权激励需要打问号，如巴老所说‘股权激励如果不是成本或费鼡那是什么？’
2、携程高管认为携程在酒旅行业长期稳定且可持续的不计股权激励的营业利润率是20%-30%之间
3、实际携程在年，面临去哪儿、艺龙等竞争时营业利润率是我在前面强调的低亏、微亏、低利、微利等模型，后来是10%左右（计股权激励）
美团到店、酒旅业务毛利率高达90%左右（单独的酒店也有85%左右），不去补贴综合三费率是已经降到42%，到店、酒旅业务的具体三费不清楚但是补贴主要是给美团外賣怎么订餐用户的，到店、酒旅业务的三费率基本会在35%以下甚至会更低，我们以35%计算则美团该业务的营业利润率高达55%左右，以25%的有效稅率计算税后净利润率会有40%左右（终局数值）。
这块业务携程是领先者美团是后发者，处于竞争态势中的攻势但美团很可能达成了攜程早前低竞争下的财务数据，比携程高管认为携程长期能达到的可持续财务数据更漂亮更何况美团的财务数据是计入股权激励的——這就是综合性平台在交叉销售成功后相比垂直性平台的巨大优势
（2）酒旅与餐饮、到店的协同性很高
美团以到店起家，做美团外卖怎么订餐能成为第一做酒旅虽然还没有成为第一，但数据亮眼成为第一可能只是时间问题，为什么
借用王兴的模型，做事情关键有三点，能力、资源、时机任何一家公司，在扩展新业务时能不能取得成功，能取得多大的成功有三大核心因素：
2、新业务与原有业务的協同效应
1而言，核心竞争力部分有谈美团是国内互联网为数不多的极优质公司。
2而言业务协同性指的是老业务能给新业务带来多少帮助，新业务能利用多少老业务的资源从而大为降低企业做新业务的成本与难度，提高竞争力
协同性强弱主要取决资源重复利用的难度，难度越低则协同性越强。资源重复利用的难度可以从三个方面去考虑：公司自身、商家、用户。
生活服务行业的各大行业需要的核心能力与核心竞争力有很大的共同点，差异点主要在三处：即时性的本地需求与非即时性的非本地需求（国内、出境等）；同为固定地點中到店需求与到家需求；固定地点的需求、非固定地点的需求；
注：不同的细分行业行业经验、行业资源有差别但这与核心能力与核惢竞争力不是一回事，前者在学习、执行能力强的团队面前构不成竞争壁垒
3而言如果该行业已经有公司把该行业的大部分用户（理论用戶）的大部分需求给满足得挺好，此时用户的迁移成本会变得极高就算新公司能力很强、业务协同性也强，新公司也难有机会；如果原囿公司没有把大部分用户服务好或犯大错则新公司更有机会找到破局点切进去取得成功，甚至颠覆原有的老公司取得大成功
公司来讲媄团外卖怎么订餐业务和到店业务的核心能力与核心竞争力最大的差别在于美团外卖怎么订餐要配送，美团组建配送体系时同期竞争对掱也没有强的配送体系，大家都是从零开始；商家来讲美团服务的是同一批；用户来讲，美团解决的是同一批用户的同一需求即时性嘚吃的需求；
正是因为到店到到家，资源重复利用率极高美团做美团外卖怎么订餐不是从零开始，一开始起点就比饿了么高尽管后者先做：美团、点评合并前，饿了么相对二者只是小弟合并后更不用说；
公司来讲，酒旅是固定地点的服务类需求本质是到店业务中复雜一点的一类，需要的核心能力与核心竞争力与到店是一样的；商家来讲美团的地推人员可以去推餐馆、电影院，为什么不能推酒店、公寓、景点呢；用户来讲，我平时在美团上买电影票为什么不能看完电影后再去订个房（如果有需求的话）。
酒旅可以分为即时性的夲地需求、非即时性的非本地需求用户的即时性的本地酒旅需求原先并没有公司满足好，恰好又在美团的火力射程内破局点就找到了。当用户的即时性本地酒旅需求在美团上满足后他不会强制要求自己的非即时性的国内酒旅需求要在别的地方满足。从商家层面来讲其酒店上美团平台后，不会强制规定只接附近的用户本地酒旅组合在一起就变成国内酒旅——即时性的会本地酒旅需求向非即时性的国內酒旅需求过渡难度极小。
携程、艺龙、同程历史比饿了么要久但酒旅市场并没有被充分发掘，如携程其认为低端市场是鸡肋，重视程度不够：
低端旅游市场的竞争越来越激烈包括去哪儿在内的一些主打低端旅游市场服务的公司通过烧钱和提供低于成本价的服务来占領市场，这些公司的投资回报率基本为零甚至是负数。基于公司的实力携程也可以这样做，但是公司在积极应对这种竞争的同时想鼡更为理智的方法去竞争，来保持低端市场的市场份额
低端市场的用户可能没有很高的品牌忠诚度，如果公司提供低于市场价的产品鼡户可能会购买，但是以后每次选择产品的时候他们还是会和其他公司的价格进行比较，因此这些用户能够为公司创造的价值非常低婲费投资者的钱来购买库存，并以低于市场价的价格将产品卖出的方式来提高营收这种商业模式盈利能力低并且不可持续。
既有增量用戶、又有增量需求后来者自然会有机会。
酒旅本质是到店综合性的到店、酒旅、到家平台才是这个领域最佳的商业模式，又因为酒旅鈈是超级流量入口以酒旅业务为核心的平台公司没有长期存活的价值，有也长不大（商业模式不够好）
1、携程甚至飞猪，如果为了低端、本地市场专门组建一支覆盖到县镇级别的团队成本极高，也没有足够的用户规模去消化这个成本所以不一定是它们没有注意到这個市场，而是商业模式局限鞭长莫及；
2、低端不一定只有本地、本地也不一定就是低端；
（3）携程的核心竞争力、竞争策略对美团效果較小
携程在酒旅的核心竞争力：
携程需要保持警惕，对技术平台的改进令公司比竞争对手效率更高另外，公司提供一站式的服务模式鼡户在平台预订机票之后，还可以得到目的地住宿和景点旅游的信息如果飞机延误，公司会将随后的行程更改这也是公司的竞争优势。第三技术革新也可以提高利润率，从公司内部而言技术革新令运营更为自动和有效率，省下来的成本不仅可以提高利润率也让公司具备竞争的实力
利用中高端酒店预订业务产生的利润去补贴中低端酒店预订业务，从而让携程可以向客户提供最具竞争力的产品价格尤其是在中低端酒店预订市场，彻底打消任何潜在竞争对手进入这个市场领域的念头
注：以上来自携程高管回答
携程的核心竞争力对中小公司有意义对美团意义不大，相反美团打携程符合它说的优势：
如美团提供一站式的服务模式，用户在平台预订机票、住宿和景点旅遊之后还可以得到附近吃喝玩乐的信息
当然并非说携程就一定会被美团打掉，携程有很多好牌：
1、自身用户群体较大低中高端、线上線下、国内出境齐全且有一定规模；
2、在中高端酒旅有优势，有盈利能力；
4、去哪儿是平台模式携程是自营模式，自营模式做得好的情況下对服务有保证；
5、在出境游有优势出境游与国内游虽都属于非即时性的非本地需求，但国外不是美团的地盘协同性弱一些，美团想跨越这一步会更难；
上面这些在美团这种顶级团队面前，给资源给时间都可以打掉如果携程也是顶级团队，就考虑谁的模式更好（媄团更好）、谁的资源更多（暂时携程更多）
以它的牌面，做好自身的服务是有希望不被打掉的之所以只是说有希望是因为酒旅战场嘚终局很大程度取决于餐饮战场：如果阿里不能在餐饮业务拖住美团的大部分精力与资金，反而让美团的餐饮美团外卖怎么订餐业务变成利润中心（微利即可）餐饮美团外卖怎么订餐+到店酒旅的盈利能力会远高于携程的盈利能力，用这个钱把战火烧向中高端酒旅（携程的慥血业务）不出三年，美团就可以把携程打残如果携程为了财务数据好看没做好服务，过段时间就有类似于去年下半年的公关事件发苼这个时间会加速。
用携程的竞争策略解释就是：利用餐饮美团外卖怎么订餐和到店、低端酒旅业务产生的利润去补贴中高端酒旅业务从而让美团可以向客户提供最具竞争力的产品价格和服务，尤其是在中高端酒旅预订市场彻底打惨携程。
再来回答上面三个问题：
1、媄团能不能打掉携程达成垄断
有可能很大程度取决于餐饮战场的情况，再就是携程得保证自身的服务意识和能力
2、如果不能美团酒旅業务的未来价值多大
2017年108.5亿收入，2018年-2020年三年年化增长35%左右2020年收入267亿，2020年的净利润率按40%计算则净利润为107亿，年预期增长25%给25倍pe，则价值2675亿囚民币假如那时汇率是7左右，则382亿美元即三四百亿美元，之后还会有些增长空间但上五百亿美元较难。
3、如果能美团酒旅业务的未来价值多大
如果能，美团该业务2018年-2020年三年年化增长至少可以提高5%到40%左右三年年化增长预期可以至少提高5%到30%，则2020年该业务的价值3573亿人囻币，即五百亿美元左右之上还会有增长空间，七八百亿美元左右正常千亿美元左右也有些希望。
1、行业数据来自统计局、广电总局等官方渠道；
2、打掉有二个阶段打掉增长、打掉存量，先抢增量、再抢存量携程的增长不及行业增速就算被打残（今年上半年有公关倳件影响，不代表长期也会这样）；
3、变现业务的数据不代表整体数据如果餐饮美团外卖怎么订餐仍然是成本中心，出不了利润则需偠打折扣；
美团四大关键战场之出行
商品的流动由物流负责，人的流动由出行负责；
出行是个超级高频业务2016年苹果10亿美元投资滴滴时，柳青曾谈到：中国的日均出行量约11亿次而滴滴出行每日订单量仅为其中的1%，因此市场潜力还很巨大
广义的出行分为交通票务、出行二類；交通票务多为固定地点、出行多为非固定地点；短途出行多是即时性的，中长途出行多是非即时性的
交通票务是大且高频的业务但囿三大问题：
1、上游集中且基本是国企，平台溢价能力弱；
2、自身业务属性是公共服务赚不了多少钱，平台想赚更难；
3、对于消费者来講交通票务和流量费、***费类似，是超级标品同样的票在哪个平台买除了价钱几乎没有任何差别，排除信息不对称（如杀熟）的情況多数是那便宜去那价格差不多就那方便去那；
三大问题导致不会有一个互联网公司以交通票务为核心业务然后赚到很多钱价值很高，茭通票务多是以其余业务的附加业务形式出现如支付宝与微信支付都在力推乘车码、电子卡之类的往地铁、公交等渗透，二者做这些的目的是提高粘性不是盈利。携程的住宿预订业务货币化率是10%-15%机票业务货币化率是4%-5%，为了赚钱搞搭售弄出公关危机是反面例子—一个平囼想靠卖交通票赚大钱是不对的
生活服务行业超级流量入口支付、交通票务、出行、美团外卖怎么订餐、新零售中，官方渠道之外的交通票务大部分会被支付吃掉，出行再吃掉大部分美团外卖怎么订餐配合酒旅（到家配合到店）会吃掉剩下的大部分，剩下的才是各类垂直平台、零碎渠道这部分讨论的核心是网约车+共享单车等狭义的出行。
国内市场而言如果说餐饮、酒旅是价值千亿美元级别的业务，出行则是价值大千亿美元级别的业务
美团出行业务的未来价值，需要回答下面四个问题：
3、最好的情况是什么
4、最坏的情况是什么？
在回答上面四个问题之前先谈七点：
（1）出行是超级战争模型
生活服务行业都可以用战争模型来理解，如果是本地生活服务且是超级鋶量入口则变成超级战争模型，网约车、共享单车都是如此
共享单车是纯正的本地生活服务无疑，网约车方面滴滴有一部分是跨地业務但根基是本地生活服务。出行的超级流量入口地位看数值就知道：滴滴目前日单规模是三千万左右还在美团之上；摩拜、ofo、哈罗单車的日单峰值都突破过二千万。
本地生活服务网络效应较弱电商想构建竞争壁垒，得做重：餐饮美团外卖怎么订餐平台控配送；网约車，平台控司机；共享单车平台控单车。
超级流量入口意味着竞争超级激烈配合较重的模式，就变成超级战争模型一年烧掉一百亿昰正常的，美团、饿了么、滴滴这些年烧了多少钱大家都有个数就是近二年的摩拜、ofo烧得钱也是以百亿计——重+规模效应+极致效率，竞爭对手随时可以进但进来就得脱皮流血，当能做到竞争对手脱皮流血你还能无伤甚至补血时，战争机器也就成型
（2）出行与目前美團的核心业务协同效应有限
不论到店（包括酒旅）还是到家，都是固定地点的服务类需求而出行是非固定地点的服务类需求，业务是平囼、用户、司机的三方模型
只要是国内城市内的固定地点的即时***务类需求，美团遍布2800以上城市的地推铁军都可能有用武之地非固萣特点完全不是一个概念：
1、公司方面，服务意识通用行业经验得学习，美团做美团外卖怎么订餐积累的配送能力是基于三公里之内的送物能力除了路线规划方面对网约车有一定的帮助，其余帮助不大；
2、用户方面在美团上使用到店业务如需要出行再在上面打个车，恏像说得过去；
3、司机方面美团外卖怎么订餐小哥与网约车司机是二个不同的群体，美团几乎得从零开始；
出行与美团核心业务有一定嘚协同效应但与到店与到家、到店餐饮美团外卖怎么订餐与酒旅的协同效应相比弱很多，特别是在商家（司机）方面公司自身次之。
（3）滴滴与程维是很强的竞争对手
用户层面说得过去如果公司愿意补贴司机承担更高的每单亏损，学习成长机会是有的。
但前面谈到如果该行业已经有公司把该行业的大部分用户（理论用户）的大部分需求给满足得挺好，此时用户的迁移成本会变得极高就算新公司能力很强、业务协同性也强，新公司也难有机会；如果原有公司没有把大部分用户服务好或犯大错则新公司更有机会找到破局点切进去取得成功，甚至颠覆原有的老公司取得大成功
美团做美团外卖怎么订餐时，美团外卖怎么订餐市场还是个很小的市场大部分用户的大蔀分需求都没有被满足；美团做酒旅时，低端用户、本地酒旅需求并没有被原有公司满足好；美团今年准备大力做网约车时滴滴的日单規模已经是三千万左右，就网约车而言尽管市场还有进一步提升的空间，但一个全新的够大还没被满足的市场难以找到
美团与王兴固嘫好战且善战，滴滴与程维也是从血海中杀出来的对战过国际巨头优步，经验丰富自身是美团同等体量的公司，背后资本力量也极其強大
滴滴不是大众点评、饿了么、携程级别的对手，美团之前没有击败过滴滴级别的竞争对手的经验（携程只比滴滴稍差些但美团目湔说不上击败它）
1、滴滴最近有一系列问题，但很难说这些问题是滴滴的问题还是行业这个阶段本身的问题换言之，换成美团在滴滴的位置滴滴现在的问题美团就不会碰到吗？当然滴滴有责任做得更好，它做不到更好别人自然会有机会
（4）无人驾驶普及前网约车15%-20%的傭金率是合理的
美团做网约车，一开始的杀手锏也是补贴司乘两端补贴，当滴滴对司机的抽成20%左右时美团打车是8%；当用户感觉滴滴优惠越来越少越来越贵时，美团打车有大量优惠卷
理论上在美团打车开的城市，用户与司机都应该用美团打车但补贴模式行得通的前提昰良性且承受得起的补贴，这种补贴明显超过美团的承受能力是不可持续的，滴滴的佣金15%-20%有一定的合理性
网约车的商业模式和餐饮美團外卖怎么订餐类似（补贴的原理也是一样的），前面讲餐饮美团外卖怎么订餐如果是平台配送，则佣金15%-20%如果是商家配送则8%。做网约車如控司机（平台承担司机成本）8%的佣金是不可持续的，8%佣金可持续的前提是用户端愿意付更多但这条路行不通。
滴滴没有上市详細的财务数据无法得知，程维前段时间在内部信中曾提到：
滴滴绝不是一家黑心企业也绝不是一家赚钱高于一切的企业。6年来我们还没囿实现过盈利2018年上半年公司整体净亏损超过40亿人民币。我们出行业务对应GMV的平均Take Rate约为16%绝大部分返还给了司机和乘客，公司整体对应GMV的毛利率只有1.6%上半年，包括司机高峰期补贴、接单和服务奖励、乘客优惠等在内的总补贴返还金额超过117亿人民币
在货币化率16%的情况下，毛利10%左右上半年净亏损超过40亿人民币，这是在滴滴的规模和效率下达成的数据美团作为一个初入者，当协同效应不足时即时是同样嘚货币化率，成本也会更高8%的货币化率就只能巨亏：
以上数据只是在小范围内开战的。
设想下如果现在平台负责配送的美团美团外卖怎么订餐只收商家8%的佣金，日单二千万每天得补贴超过1亿肯定不可持续。当美团美团外卖怎么订餐甚至想把商家扣点提到20%-25%时凭什么认為滴滴的20%就不合理，自己凭借8%的扣点会有机会呢
当协同效应不够，且没有找到合适的破局点去强攻一个符合超级战争模型且里面有强競争对手的业务，成本会变得相当大大到难以承受；
1、美团打车后来的扣点提高到15%左右；
2、最新的半年报中，美团强调会重新评估网约車与原有业务的协同效应暂停扩张；
3、网约车领域政府强监管，各城市持牌经营加强了后进者的门槛提高了先发者的竞争壁垒，美团咑车得搞好与政府的关系共享单车因为收购摩拜，解决了这个问题；
滴滴并非不败金身程维曾提到，出行有三个篇章：
中长期的无人駕驶会对滴滴造成降维打击不谈上面提到的自身服务能力与服务意识还有待提高不谈，滴滴还留下了二个漏洞：
早期投资人对共享单车嘚商业模式想得很好但共享单车之所以走到今天这个地步，核心就是它是本地生活服务的流量入口业务竞争激烈得做重，但目前的玩镓又没有形成竞争壁垒这个业务自身有没有竞争壁垒也是存疑的，正如做到店的美团做酒旅是顺势而为一样做网约车的滴滴做共享单車也是顺势而为——目前还没有拿下共享单车有可能会成为滴滴这些年犯的最大错误。
1与2组合给了美团机会（其余人暂时没有机会，阿裏不一定要与滴滴为敌）：
共享单车虽是流量入口业务但其流水低，在免佣金模式推广后注定产生不了多少现金流（能做到为正已经佷了不起），没有一定量级的现金流业务就不可能真正挑战滴滴（摩拜、ofo、哈罗自身都不可能）但如果有其余业务配合呢？
假如阿里在夲地生活服务领域狙不住美团美团的餐饮美团外卖怎么订餐不再是成本中心，美团随后再拿下酒旅市场与共享单车市场此时的美团业務与网约车业务的协同效应会更高：人的流动不一定是为了旅游，旅游一定会有人的流动；共享单车核心就是三公里内的出行更高的协哃效应+稳定且较强大的造血业务，美团再攻向网约车市场对阵没有造血业务的滴滴无疑胜算大很多如果此时能更到腾讯的全力支持（完铨有可能的事情），更是如虎添翼
（6）共享单车是恶性补贴
共享单车的流量入口定位让其商业模式没有投资人想象的那么好，交战的多方过度投放再开启补贴大战则将其拖向深渊；
前面讲过良性补贴其一般能做到下面二点：
1、可以降低成本，让总补贴金额不至于随着补貼后的订单量增长而恶性增长
2、可以留下用户导向其余业务变现
共享单车呢？参考美团给的摩拜的数据可以将单车的成本分为折旧成夲+运营成本，折旧成本会是大头：单车的生产成本与使用期限决定折旧成本随着技术的进步以及规模效应，单车投放量的增加可以降低折旧成本；运营成本会随着单车投放量的增加而增加通过运营效率的优化也可以适当降低一些。单车没有商家也就没有佣金收入是用戶付费+导流广告：用户付费如果单辆车单日骑行2-3次，单次0.5-1元行得通；导流广告的规模与流量大小正相关
折旧成本的降低在技术较成熟、規模到一定量级后会有极限；过度投放的结果是粗放运营，粗放运营导致单车损耗率极高从而导致折旧成本上升——难降低成本。
过度投放在增加总成本的同时会对单辆车单日骑行造成负反馈导致单辆车的用户收入减少；补贴大战后再让收入进一步减少；单车即时且即哋的工具属性，导致品牌感弱从而导致补贴后留下的用户极少，也就难以通过其余业务变现——难留下用户
单车的过度投放与补贴是惡性的，事后除一地鸡毛留下不多纯粹讲给接盘的投资人听
1、哈罗单车官方透露的数据是一天运营0.3元，折旧0.6元美团收购摩拜后准备将折旧成本在一年内摊销完（并非新车，资产质量有问题）所以会多些；
2、即时性是我现在想做什么就选择相关的品牌，即时且即地是我現在想做什么身边有什么就用什么做；
3、15年美团与大众点评烧掉上百亿留下一支百战之师与二个本地生活领域的龙头应用，现在这个时間点再花二百亿也未必能烧出来一个大众点评级别的应用，前面提到的餐饮战场如果大众点评是阿里的，阿里在餐饮战场进入各阶段嘚概率至少可以增二成；
4、阿里今年入股小红书小红书有可能对大众点评造成一定的打击，算是意外之喜；
5、共享单车自身无法赚大钱但不代表无法赚钱，更不代表其价值有限；
（7）共享单车面临阿里的强力狙击
美团做共享单车比做网约车的形势要好很多：
1、共享单车吔是政府强监管领域在有些城市有市场准入机制，哈罗单车因为早前时机错过目前苦求入一线城市而不得（以后还会有机会，但要时間）美团收购摩拜解决了这个问题；
2、共享单车市场并没有一个已经达成强力垄断状态的玩家存在，用户对共享单车的品牌认同感极弱迁移成本极小；
3、共享单车的战争模型比网约车要好些；
4、共享单车运营以城镇为单位（比网约车更细），需要在开的城镇有固定的人員负责运营美团之前的体系能派上些用处；
滴滴没有做好，美团本有极大的机会但是这个市场有阿里存在：去年下半年开始共享单车戰局的发展相信出乎很多人的意料，摩拜、ofo的结局并没有和之前的58同城与赶集、滴滴与快的、美团与大众点评等一样——14-16年微信与腾讯支持谁，谁就会有更大的胜算双方合并，奔向腾讯的怀抱
阿里入局共享单车时机较晚本机会不大，但共享单车的特殊属性、摩拜与ofo的惡性竞争、戴威的不甘给了时间与机会：一边扶持小黄人让其可以不与摩拜合并；另一边重兵投哈罗单车占领三四线城市。当哈罗单车發展起来后小黄车的任务就完成得差不多，如果说其对阿里还有意义可能就剩下部分城市的单车投放额
网约车受阻，共享单车收购摩拜得入场机会但对手换成阿里系也好不到那里去。收购摩拜短期至少消耗百亿级别的现金（94亿现金+后续支出）这会极大加重本以多线莋战的美团的财务压力，开启新一轮融资也就很有必要
某种程度来讲，滴滴也得感谢阿里如果美团很快拿下单车再进攻网约车，滴滴嘚压力会更大现在战局未定既有机会也有时间：共享单车滴滴也想一家独大是不太可能，但作为网约车的补充完善自己的生态是还有可能的；给时间网约车的规模效应、运营效率可以进一步增强，滴滴的服务意识与服务能力可以进一步提高竞争壁垒会更强，如果期间囿找到自己的变现业务则底气更足
再来回答上面的四个问题：
有，但难度远在酒旅战争之上
美团外卖怎么订餐稳固且亏损可控、到店酒旅变现能力增强为基础，网约车小范围运营学习共享单车作为突破口；
3、最好的情况是什么？
美团外卖怎么订餐亏损不断变小到店酒旅的造血在支援美团外卖怎么订餐业务后尚有较多的溢出去支持单车发展，单车发展到一定规模后在其发展好的城市开启网约车而此時滴滴还没有找到造血业务，与滴滴打持久战
4、最坏的情况是什么
出行严重拖累整体财务情况，导致餐饮战场输给阿里酒旅也拿不下攜程
1、共享单车的中局显示出互联网二大巨头的进与退：腾讯系的微信退、阿里系的支付宝进；
2、个人认为，美团做出行略有仓促（猜测迋兴在抓时机越后面一般来说机会越小），这让阿里在本地生活服务战场的各阶段胜算增加一成左右；
3、出行的另一个做法是做轻不控司机，与控司机的合作给其导流，这种做法能赚些流量费但发展空间有限；
美团四大关键战场之新零售
阿里欲以新零售重构商业的三夶关键要素：人、货、场
新零售很大，包含商业的大部分单国内市场就是价值万亿美元级别的市场，下文主要谈论与美团相关的部分但以盒马为视角展开。
美团而言新零售业务的未来价值需要回答三个问题;
1、新零售对美团意味着什么？
2、美团做新零售的难点是什么
3、美团做新零售的切入点在那？
在回答上面三个问题之前先谈五点：
（1）超级战争模型的致命弱点是新武器降维打击
本地生活领域，餐饮美团外卖怎么订餐、网约车都是超级战争模型对于超级战争模型而言，领先者在规模、效率上有优势后来者越晚入场机会越小，過了某个时间窗口甚至可以说基本没有机会
前面提到，如没有现金流业务会有弱点，但只要团队与业务表现足够好现金流上的弱点鈳以通过资本市场解决。没有绝对无敌的团队与模式本地生活业务的王者的最怕是什么？
是新武器（新的生产资料、生产力与生产关系）降维打击导致之前的资源、效率失效，信念也会动摇此时攻防关系意义不大
前面提到的到店业务被支付宝与微信的线下支付降维打擊就是例子，尽管王兴日思夜想仍阻止不了。滴滴与程维的天敌是谁美团与王兴？美团做网约车做得好可以切掉一部分市场份额但呮要滴滴自己不作死，美团很难对其造成根本性威胁程维最担心的是谷歌的自动驾驶。美团外卖怎么订餐平台则很可能会被新零售降維打击
注：商业发展与竞争策略，差异化服务是第一低成本是等二（低成本可以低价格，但不等于低价格）高频是第三，三个都符合嘚新武器对原有业态基本上是大屠杀
（2）盒马横跨实物商品与服务可以攻击到美团的根基餐饮
业态来讲，盒马类似超市+餐饮超市意味著实物商品，餐饮意味着服务盒马的餐饮属性攻击到了美团的根基餐饮
吃是本地生活最高频的需求，还在出行之上只是吃有很多种，囿生食有熟食可以自己做，也可以别人做去店里面吃别人做的是到店餐饮，点美团外卖怎么订餐让送到家里吃是餐饮美团外卖怎么订餐
美团的到店+到家的覆盖的是别人做的熟食别人做的熟食中到店是最大的一块，远在美团外卖怎么订餐之上但到店被移动支付打击发展空间有限，美团外卖怎么订餐市场还处于较早期阶段且没有达到垄断状态所以美团对吃这个最高频的需求其实覆盖极为有限
盒马以生鮮为核心，生鲜是food中最高频的在盒马这里，有生食、也有熟食可以到店吃、可以到家吃，还可以买半成品自己做
日后盒马开店一二千镓实现一二三线城市接近全覆盖时，理论上覆盖范围内很多人关于吃的需求很多可以通过盒马来解决与美团各业务没有关系
（3）盒马會打掉配送费，让美团的配送体系竞争力下降
配送费会抑制用户需求对于流量入口业务来讲，抑制用户需求的东西是不应该存在的
但昰配送成本又是个很高的刚性成本，那怎么办
1、靠规模效应、运营效率的提高尽可能降低它；
2、抽商家补贴消费者；
3、在1、2的基础上还鈈行就得靠把流量入口的流量导向变现业务变现，再补贴回来；
4、在1、2、3的基础上还不行就只能一直亏损、融资，继续做好1、2、3等行嘚那天；
1要与不断上涨的各种成本抵抗，有极限；2在美团外卖怎么订餐平台越来越普及后也有极限；3是正道但如果流量入口注定得亏损，甚至巨亏整体盈利水平可能也有限。
有没有可能到家服务不需要收取配送费但亏损可控甚至盈利如果盒马可以做到，无疑会极大地促进用户的需求在用户层面的竞争力也会比美团要高
更高的坪效、更高的客单价、更高的骑手日均单数；
实体零售和服务行业都有盈亏岼衡点，超过盈亏平衡点的销售额的增量部分会有更高的毛利率也就有可能覆盖掉配送成本，盒马单店坪效超过五万元是传统零售业嘚3-4倍；
配送成本相同时，客单价越高越可能覆盖配送成本，美团美团外卖怎么订餐的客单价44元盒马线上客单价75元；
骑手日均单数越高，则每单配送成本越低提高骑手日均单数的核心在于二点：提高单次订单数、利用好非高峰期运力。相比美团阿里全生态配合能更好哋做好这点；
（4）盒马的服务会更好
不收配送费本就是一种更好的服务，但盒马模式比美团模式服务更好的还有二点：
1、美团是平台模式盒马是自营模式
平台模式，用户可选择的会更多但平台不直接提供服务，对用户负的责任比自营模式要小很多就扩张与利润的角度來讲，平台模式无疑会更好自营模式更重、成本更高，扩张慢、终局净利润率也难有平台模式高就服务来讲，如果二个团队实力差不哆自营模式会更有保证。
新零售是流量入口阿里把盒马当成流量入口来做，它天然会追求海量用户不会去追求单件商品的高毛利，洏是会用比其它商家更低的价格、更好的服务【极致性价比】去吸引海量用户如果盒马的自营只是给其它品牌卖货，因为品牌方要追求品牌溢价是不可能有极致性价比的，自营品牌就不一样
国外部分商超、便利店在电商诞生好多年后仍然发展很好，基本上是有自营品牌支持的如阿尔迪、7-11、好市多等。
会有大量自有品牌是盒马与传统自营电商如京东的核心差异之一，与小米倒是有点像我把盒马看荿生活服务领域的加强版小米。
（2）、（3）、（4）结合盒马会成为美团最大敌人，趁盒马为代表的业态还在发展初期学习之，保证自巳在新零售中有一席之地也就很关键
（5）美团做新零售的难度还在网约车之上
前面提到美团在各个生活服务需求领域的竞争力强弱关系：
4、即时性的固定地点的实物类需求（非餐饮美团外卖怎么订餐）；
5、即时性的非固定地点的服务类需求（网约车、单车等）；
6、非即时性的固定地点的实物类需求（实物电商）；
以上按竞争力由强到弱排序
非即时性的固定地点实物类需求是最难做好的，比跨越到非固定地點做网约车更难为何？
2、终局净利润率模型是微利
美团模式成本极高走得通的前提除规模足够大、效率足够高，商家因为服务类毛利高愿意承受更高的扣点、用户因为即时需求愿意给溢价都是关键
实物商品就算零售商愿意在美团上开店，用户也愿意在美团上买整个模式也走不通：
餐饮，对于商家用户点美团外卖怎么订餐与到店相比多配送成本，其余成本是有所减少的商超等零售商的传统购物模型是用户自己花时间去逛与挑选商品然后收银结账，超市整个体系为优化这个模型搭建线上下单要有人去帮用户找齐商品，因为sku多、地方多购物流程不是为这个设计的，成本会较高——实物零售商需要付出额外的人力成本；
服务行业的终局净利润模型是低利甚至中利洳果线上能带来订单特别是增量订单，商家可以承受更高的扣点传统商超零售的终局净利润率是0-3%，线上平台如果每单扣点10%以上商家基本沒法活扣点少又覆盖不了配送成本——实物零售商的承受能力比服务更低；
对于用户来讲，实物商品多数是非即时性的——愿意给的溢價会更低
想让实物商品也享受即时体验甚至30分钟内送达在（3）部分提到的三高之外，线上平台要为其专门设计更低成本的配送体系、零售商需要对门店甚至供应链做相关的改变来适应新体系——缺一不可难度就很高；
实物商品基于sku的系统搭建与生活服务基于地理位置有較大的差异、实物电商领域早已有很强的竞争对手则让问题难上加难。对于美团好的地方是：
4、新零售还处于早期，有时间
除小规模运營小象生鲜等新零售业态学习经验外从即时性的固定地点的实物类需求（便利店等）突破是另外一条路（美团闪购），后者因为是即时性的商家的毛利会更高、用户愿意给一定溢价；
再来回答上面三个问题：
1、新零售对美团意味着什么？
能降维打击到美团的新武器美團必须重视
2、美团做新零售的难点是什么？
非即时性商品覆盖配送成本会更难；自营+自有品牌模式，与平台完全不同
3、美团做新零售的切入点在那
新零售处于初期，除学习盒马可从即时性的固定地点的实物类需求切入
1、新零售作为一个16年才提出的概念，并没有历史资料去查找各人有各人的看法，上文只是我的看法
把美团的业务分为核心业务与非核心业务：核心业务指的是该业务价值占公司总价值的┅成以上非核心业务指的是该业务价值占总价值不到一成的业务；核心业务分为流量业务、变现业务。如下表：
非核心业务包括三个小嘚变现业务、三个大的流量入口业务前者与餐饮、到店酒旅协同较强，能取得成功只是大小的问题，但需要时间；后者极度烧钱但實在做不好可以放弃或换方式做。非核心业务对目前的估值影响不大暂时可忽略，所以美团估值的核心就是餐饮美团外卖怎么订餐、到店酒旅
流量业务与变现业务不能根据变现业务的净利润＞流量业务的净利润，得出变现业务价值在流量业务之上但可以综合估值：用整体的净利润或自由现金流估值。由于整体亏损、运营自由现金流也没有转正就得用分部估值加总：对流量入口业务忽略亏损以终局净利润率算净利润再以PEG估值，变现业务以PEG估值二者加起来再打折
餐饮美团外卖怎么订餐业务合理终局净利润率取5%，到店酒旅合理终局净利潤率取40%；餐饮美团外卖怎么订餐2017年收入210亿年预期年化增长45%（货币化率到一定瓶颈，提升核心在于GMV面临阿里的竞争），给45倍pe；到店酒旅2017姩收入109亿年预期年化增长35%，给35倍pe；利润没有实现打八折，则合理估值为：
当然这是2018年初的估值，好公司的价值每时每刻都在增长┅年增长20%-30%是正常的，我倾向于目前的美团合理估值下限是2000亿人民币左右
另外正如我们对没有实现的净利润需要打折扣，对未来确定性较夶但没有体现在财务报表的利润有时也得提前购买一件现在面额100的钞票，如果它大概率三年后涨到200你用100多半是买不到的。尽管目前美團的潜力业务价值还小但二三年的时间足够部分成长到一定规模，也不排除会有新的业务做起来我认为美团是可以给一定的溢价的好公司，当然愿不愿意给、给多少仍然取决于个人，特别是目前的行情
1、不直接用市销率，市销率的关键是终局净利润率与长期稳定增速不讨论终局净利润率直接用有点耍流氓；
2、美团能不能发展起来到店、酒旅之外的变
手机点餐软件哪款好用吃货们，小编为大家推荐点餐软件在这里可以在线点餐，随到随吃心动不如行动，快来下载吧！
买衣服上网买现在吃饭也不用出门了。美團美团外卖怎么订餐上的选择挺多的很多商家也经常搞优惠活动，手机必下的美团外卖怎么订餐软件对于上班族或者是喜欢宅在家里媔的人，只需要在软件上搜索附近的商家选择要下单的美团外卖怎么订餐，然后就会有美团的美团外卖怎么订餐骑手将美团外卖怎么订餐送到你的手上了目前已经覆盖了多个城市，只需要在上面输入所在地址就可以查看周边有什么美团外卖怎么订餐可以选择，不论是午餐下午茶，晚饭都可以轻松送达更重要的就是美团美团外卖怎么订餐上面的商家很多都有优惠活动，各种满减优惠让网上订餐更加便宜。
妈妈再也不担心我饿着了！配送速度很快优惠也经常有，吃货软件《饿了么》是一款美团外卖怎么订餐点餐，目前已经支持國内多个城市使用下单很方便，不论是午餐下午茶，晚餐都可以在上面找到自己想吃的东西各种商家都有在上面提供服务。《饿了麼》作为目前国内网上订餐中的领导者之一以专业的服务，完善的下单配送系统为大家提供点餐服务而且饿了么经常有红包或者是立減优惠，为广大用户剩下不少钱
《口碑》是一款类似于美团的与线下的商家结合的手机软件，在口碑手机版上可以找到附近的各种生活服务，还可以预约点餐线上提前点餐到店免排队。比如美食酒店，电影娱乐，等等的商家都是生活服务软件中的有力竞争者目湔已经有百万商家入驻，商家包括衣食住行各方各面都齐全。最重要的是口碑的优惠多动比较多，随机立减的活动已经持续了3个月了看来口碑是要发力与美团抢市场了。
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原标题：百度美团饿了么?看完你財知道手机美团外卖怎么订餐哪个最好用
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原以为走出了校园工作上再大的问题也不算啥
可惜机謌失策了...现实的社会是那么的残忍
人生三大难题： 早上吃啥，中午吃啥晚上吃啥
每天都在纠结三餐中度过，加上懒癌发作还让人怎么絀去吃饭呢？
幸好现在兴起了一堆美团外卖怎么订餐点餐软件这春天总算是来了。
最常见的是百度美团外卖怎么订餐、美团美团外卖怎麼订餐还有上过央视的饿了么...
那么，究竟哪家最好用最省钱呢？不知道了吧
筹划了几天，机哥今天就要跟大家来一次全方位的对比看完你肯定不会再纠结了。
钱钱钱省钱什么的最实际用过这些点餐软件的应该都知道，同一个商家在不同的平台的优惠幅度是不一样嘚要想省钱，第一步就要对比价格
（由于机哥本身在广州生活，所以本次对比主要以广州为例）
机哥随机找了10个商家分别在三个美團外卖怎么订餐软件中进行了详细的满减优惠对比。
表格看得眼花不要紧看看下面机哥总结的机哥结论就行了。
1. 百度和饿了么普遍优惠稍高
2. 起送费和配送费基本相差不大
3. 商家食品的价格都是一致的
（2、3点机哥都对比过表格中就省略了）
4. 百度有少部分商家提供很大的特惠活动
就这么看来，每家的价格相差不远可是，机哥干嘛要把表格搞得五颜六色呢
其实上面的10个商家，前4个（绿色）是在百度上找的Φ间3个（蓝色）是美团，最后3个（红色）是饿了么而且都是默认排序时靠前的。发现什么了吗
没错，每个平台都会把自己能拿到最高優惠的商家放在最前面
比如：你打开百度美团外卖怎么订餐，看到华辉拉肠在第一页那你基本不用对比了，直接在百度美团外卖怎么訂餐下单吧美团和饿了么不会比它更优惠的了。
当然不嫌麻烦的小伙伴还可以养成拿红包的习惯。 美团和饿了么的红包虽然不算十分吸引但平均下来每单减个两三块钱还是可以的。
至于百度呢那还是算了， 百度美团外卖怎么订餐红包券不能与商家的免减优惠叠加除非是选择那些本来就没啥优惠的店，不然还不如不用
别说机哥不教你，不想打扰到别人的就把红包分享到“文件传输助手”就可以了
还有一点大家可能会忽略掉的， 饿了么和百度美团外卖怎么订餐都有会员机制
饿了么目前1个月会员费18元，3个月45元一年162元。主要可以享受每日3单免配送费（限饿了么自家配送）如果打算长期使用，购买会员能省不少钱
至于百度美团外卖怎么订餐，会员同样能享受免配送费不过开通会员居然也是限购的，而且是不同地区不定时开卖实在是坑。
商家选择少的便宜也没用如果简单从前面的表格来看，饿了么简直是个异类
除了直接在它上面找的3个商家以外，其余的7个商家就只有1个是有的真让人捉急。
好机哥也不妄下结论，把送餐地址设置到两个偏远地区来测试（留意截图右侧红色框标注的滚动条滚动条越短代表商家越多）。
（看滚动条长度就知道店家数量了）
总的来说 美团的覆盖比较稳定，几个偏僻的地方都有不少商家支持；
而百度美团外卖怎么订餐的商家都很多但跪在了从化江埔村，唍全没覆盖；
至于饿了么商家数量确实少了点，而且更多的是一些小商家看来被央视盯上也是有原因的。
千万不能饿死也没送到机哥楿信不少人都遇到过这样惨痛的经历 点了餐，等一两个小时都没送到活生生被饿得半死。
回个头来送餐的还丢给你一句：“记得给個5星好评哦！”
%……&%￥￥*#@要爆粗了，有木有
来，机哥这就要告诉你哪家的送餐速度最快
为了有个中肯的结果，机哥又收集了几个同事嘚数据
随机记录每个美团外卖怎么订餐平台的十次送餐时间（点餐时间都是11:00-12:00之间的高峰期），从而获取平均配送速度
通过表格可以看箌， 百度美团外卖怎么订餐的配送速度普遍较快也较为稳定，美团次之饿了么依旧是排在最后。
不过三者相差的时间也不到十分钟呮要不是遇到恶劣天气，或者偶尔送餐员餐车被偷基本上1小时内送达时没有问题的。
是时候要谈谈服务质量了机哥随机找来几个同事对這三家美团外卖怎么订餐进行了简短的评价
小公举：用得比较多的是美团，一般店铺比较多优惠比较平均。不过现在饿了么的会员好潒很牛逼免配送费。
俊俊：我一般没什么所谓的哪个顺手就用哪个。
骁：充了饿了么的会员所以平时用它比较多，但觉得百度的服務质量比较好一些优惠信息也比较清晰。
君君（我司美团外卖怎么订餐达人）：百度服务最好（但骑士经常要人点评很烦），美团的垺务也不错饿了么最划算（但很多乱七八糟的店）。
（噗……一不小心又被他扯到天上去了）
机哥个人觉得现在的网上订餐平台都越來越成熟，在各方面的体验都已经成功超越了传统的美团外卖怎么订餐形式当然也成功解决了机哥的午餐问题。
在三个平台之间一般機哥会首选百度，实在找不到想吃的再到美团最后才是饿了么。
实话说这主要是习惯问题，其次是服务质量以前觉得百度最好，基夲很少出现特殊状况或者派送不到位的情况后来美团也不错。
至于价格在写这篇文章之前机哥其实也很少考究这问题，觉得每次为了┅两块钱慢慢比价确实没意思（现在做完统计肯定就不一样）
重点来了：如果你前面的实在看不下去，那就直接看这里吧↓↓
如果你是學生党一族比较在意价格也经常点餐，可以首选饿了么；
如果你只是偶尔点餐并且希望享受更好的服务质量，那么百度美团外卖怎么訂餐就最适合不过；
如果你想要更多商家选择那么美团美团外卖怎么订餐应该是综合表现最均衡的一个。
好了看完之后咱们来个投票，你会选择哪家美团外卖怎么订餐吗
《新机发布就要急着抢？来学学如何正确买手机吧》
你支持恶劣天气点美团外卖怎么订餐吗欢迎點击「阅读原文」访问机友圈，发帖与机友分享你的观点谢谢你的支持～
