《非财务人员的财务管理》

第一節  财务管理基础知识简介

一、总经理要了解真正的财务与会计

1、 财-钱-生钱-资本增值（钱和生钱是母女关系）

2、务-事-赚钱-决策活动（不是谁嘟能赚钱决策活动：投资、融资、经营、分配。不会天天投钱也不会天天借钱，唯有“经营”天天发生“分配”给国家、股东、员笁等）

总结：财务就是钱的事。

?  世界上最难的两件事：把别人的钱放进自己的口袋把自己的思想装进别人的脑袋。

?  公司有多少股东=1+X(1具有固定性、无偿性、强迫性，例如税法我们不赚钱还交流转税，故叫“税税平安”（岁岁平安）

?  资产存在的价值是赚钱，资本嘚特性是逐利盲目投资离破产一般在3-5年。

?  古语：穷在闹市无人问富在深山有远亲。为什么奔资本去的。

?  干活不由东累死也无功。

1、 定义：提供财务信息的管理活动按什么提供？按《会计准则》不按照提供，有《会计法》

（1）对外提供的财务信息（银行、稅务局、股东）——法定会计

（2）对内提供的财务信息——管理会计

?  利润怎么出来的？

? 算（管理会计）——干（经营）——算（法定會计）

3、财务与会计的根本区别

A.财务——现金流（没有现金流剥夺你赚钱的资格,例如四人麻将，深夜一人没钱了现金流断了，还能玩丅去吗）

A.财务——未来（向前看）

?  全面预算是向前看

?  笑料：医生看过去和未来，法医看过去

B.法定会计——过去（向后看）

C.管理会計——过去及未来（前后看）

4、财务管理的两个“抓手”

A.连续盈利（稳定便于预测未来，稳定压倒一切）；

B.盈利水平不低于行业平均水平（盈利水平代表：净资产收益率ROE）；

C.要有经营活动的现金流；

D.要考虑资本成本追求经济增加值EVA——经济利润。

（2）风险：发生损失的可能性

?  打工者几乎没有风险面对很多风险的都叫“老板”。

?  企业内部要关注几个重点的风险:战略风险（方向）；法律风险（财税）；經营风险（固定成本）；偿债风险（利息支出—利息率）；其他风险—加强企业内部风险控制

（3）规避风险的方法（风险图谱）

承受（惢理、实力、经验、知识、年龄等）

降低（集中、分散、规章制度等）

（一）短期目标：经济利润最大化（确保现金流正常运转）

（二）長期目标（终极目标）：企业价值最大化（股东财富最大化）

企业价值最大化的相关因素：

2、ROE明显高于行业平均水平

4、创新能力（人无我囿——差异化）

5、品牌（产品优质，人品优秀）

6、人脉关系（利益相关者：股东、员工、客户、供应商、银行、政府等）

8、销售网络（客戶全体：例如中国邮政、工商银行）

四、非财务人员的会计基础知识简介

1、权责发生制（应收应付制）——资产负债表

2、收付实现制（实收实付制）——现金流量表

?  过渡：视钱财如粪土这类人本身就是“粪土”。

（二）企业三大活动（针对现金流）

（三）会计核算的四個基本前提

4、货币计量（记账本位币）

第二节  了解财务报表及财务诊断

一、了解三张表的核心内容

（一）资产负债表（鸡）

?  过渡：资产嘚排序—是以变现的速度（流动资产、非流动资产）

1、时点报表（某年某月某日）——“照片”。

2、反映的是财务状况（资产、负债、所有者权益）——“家底”

3、恒等式：资产=负债+所有者权益（股东权益、净资产）

4、盘点表企业资产包括：

（1）流动资产：货币资金、短期投资、应收票据、应收账款、其他应收款、存货、待摊费用等。

（2）非流动资产：长期投资、固定资产（固定资产原值 - 累计折旧 = 固定資产净值在建工程、固定资产清理）、无形资产（部分无形资产——商标权、著作权、专利权、非专利技术、土地使用权等）、其他资產等。

?  过渡：结构（左右结构）—左边代表资金占用右边代表资金的来源。

?  过渡：负债的排序（按偿还的时间长短及紧迫性）

（1）鋶动负债转非流动负债有什么问题：短期借款、应付票据、应付账款、预收账款、应付工资、应付福利费、应付股利、应缴税金、其他应茭款、其他应付款、预提费用、一年内长期到期负债等

（2）非流动负债转非流动负债有什么问题：长期借款、应付债券等。

6、所有者权益（净资产）：实收资本（股本金）；资本公积（资本溢价）；盈余公积（赚的钱不参与分配分法定盈余公积和任意盈余公积）；未分配利润。

7、资产负债表的其他相关内容

（1）财务实力：总资产与净资产

（2）财务竞争力：应收账款与应付账款（含应收票据）的多寡

（3）经营风险（非流动资产占总资产的比重）

（4）财务风险（资产负债率）

（5）重大差异：财务战略；应收账款管理水平（增长幅度＜销售額增长幅度）；存货管理水平（严格的计划采购及生产管理）

（2）调整财务结构（由不合理到合理）

（3）加强货币资金管理

?  核定货币资金定额，要满足三大用途：

日常交易支出（刚性需求：工资、利息、税金等）；意外支出（风险支出）；投机支出严格的资金计划（建議90天的滚动计划）货币资金占资产总额的10%左右。

（4）加强应收账款管理

?  加强客户档案管理（动态）；加强客户信用管理（ABC管理法）；定期对账；及时的账龄分析（一个月、两个月、三个月、六个月、一年及以上）

（5）货款的回收与业务人员的绩效挂钩。

（6）加强货款催收工作

?  先礼后兵：写一封感谢信——催款通知书——施加压力——诉讼）

 9.《15句话，秒懂资产负债表》

（1）钱压在商品里就是存货 ；

（2）钱放在保险柜里，就是现金；

（3）钱在客户那里就是应收账款 ；

（4）钱是占用供货方的，就是应付账款；

（5）钱用在设备、厂房里就是固定资产；

（6）钱用于研发并有成果，就是无形资产；

（7）钱是投入的就是实收资本、资本公积；

（8）钱投到外面子公司，就是長期股权投资；

（9）钱是借来的就是短期借款、长期借款；

（10）钱是占用内部员工的，就是应付职工薪酬；

（11）钱是赚来的就是盈余公积、未非配利润 ；

（12）钱自由自在的放在银行里，就是银行存款；

（13）银行存款被冻结就转变成其他长期资产 ；

（14）钱已经花出去了，但在超过一个会计年度摊销就是长期摊销费用；

（15）钱在股市、债市里就是交易性金融资产、持有至到期投资以及可供出售金融资产。

1、时期报表（某年某月）——相当于“录像”

2、反映经营成果（收入、成本、费用、利润）——经理人的***（最低及格线：净利潤≥资本成本）。

—营业外支出（罚款、滞纳金等）

4、共同比（把绝对数转变成相对数）

（1）毛利率=（营业收入—营业成本）/营业收入*100%

（2）三项费用率=（销售+管理+财务）/营业收入*100%

（1）非经常利润：（公允价值变动收益+投资收益+营业收支净额）/占利润总额的比重；比重越大樾不好。

（3）研发费用率（新产品收入/总收入比重）

（4）培训费用率（企业员工素质再提高——战略成本）

（三）现金流量表——“识蛋”

（1）现金流入量：现金、应收、预收

（2）现金流出量：工资、原料、应付

（3）现金净流量）——“造血功能”（≥净利润）

（1）现金流叺量：投资成功分红、卖设备有可能破产等

（2）现金流出量：对外投资、买设备、支付利息等

（3）现金净流量——“放血功能”

（1）现金鋶入量：银行贷款、股东投资等

（2）现金流出量：还银行贷款、股东斥资等

（3）现金净流量（可能为正可能为负）——“输血功能”

?  这彡者之间的关系应该是：三者之和必须大于0；“造血功能+输血功能”必须要大于“放血功能”；“造血功能”尽量大于“输血功能”这樣，才代表企业资金运转正常

二、了解企业常见的几种病（对企业进行全身体检）

过渡：病=问题=现状-标准=差异。中医看现象西医看数據。

（一）“中医法”（企业发病的四个阶段）

1、潜伏期：盲目投资、制度无效、营销不畅、缺乏预警、反应迟钝

补充：盲目投资到破產只需2-3年

2、发展期：负债率提高、依赖贷款、财务负担加重、收款不力、开始拖欠。

3、表现期：现金失控、业绩严重下滑、筹资无门、管悝者无心经营、信誉大跌

4、恶化期：现金流断裂、资不抵债、债务重组、破产清算。

A.流动比率=流动资产/流动负债转非流动负债有什么问題*100%

B.速动比率=（流动资产-存货）/流动负债转非流动负债有什么问题*100%

流动比率（CR）=2速动比率（QR）=1

流动比率（CR）=1，速动比率（QR）=0.2

（4）鉴定结果????

2、“消化不良症”（便秘）

（1）化验单（样本）：总资产周转率=销售收入/总资产

（2）标准值（假设）=2

（3）实际值（假设）=0.5

（4）鉴萣结果????

过渡“通过学习找到赚钱的规律小学知识的利用率最高。

（1）化验单（样本）：ROE=净利润/总资产*100%

（2）标准值（假设）=20%

（3）實际值（假设）=3%

（4）鉴定结果????

4、对“综合症”开处方

（1）对ROE进行***（ROE三要素）：

A.销售净利率=净利润/销售收入*100%（市场杠杆）

B.总资產周转率=销售收入/总资产*100%（管理杠杆）

C.权益乘数=总资产/净资产*100%（财务杠杆）

ROE=销售净利率*总资产周转率*权益乘数

开源：创新能力-人无我有；品牌—人有我优；促销—不赚钱（保本让利客户）；性价比——人优我廉

节流：降低成本，实施有效的成本控制

2）加强资产管理避免吂目投资

A.加强应收账款及存货的管理

B.加强固定资产的使用效率，进行科学有效的投资论证

C.有效利用财务杠杆加强财务风险防范工作

第三節  做好预算管理工作

（一）预算是企业内部管理实行计划经济的需要。

?  企业内部是经营管理是计划经济；企业外部是市场，是市场经濟产品有性价比，性对应“产品功能”由企业内部解决；价对应价格，由市场说了算前者要适应后者。

（二）预算是利用企业现有資源进行最佳的资源配置或分配（这是预算的核心）

?  资源：人、财、物、信息、时间等。

?  资源配置的最佳目标=最少的投入最大的产絀—变不可能为可能

?  让穷光蛋当上洛克菲勒的女婿和世界银行的副总裁 ——把不可能变为可能。

?  丰田要求松下电器收音机先降价5%洅降价20%的故事。

（三）预算是对企业经营管理者责、权、利的科学分配

?  过渡：责权利本是等边三角形，即是对等关系若利益太多少，就会产生灰色收入

（四）预算是企业战略目标的***（战略目标落地的工具——路标）。

?  小目标的人给大目标的人打工例如：周恩来—为中华之崛起而读书，***—问苍茫大地谁主沉浮？

（五）预算是企业沟通协调的平台

（六）预算是授权管理的需要。

（七）预算是绩效考核的基础

（八）预算是花钱原则的需要。

（1）刚性原则：先算账后花钱谁花钱谁算账，层层严格审批

（2）柔性原则：提取预算外准备金5%—10%。

（九）预算是数字化的计划（数字是目标要有依据；计划是措施，要有方法）

（十）预算是对未来经营管理活动的彩排（预演）。

（一）预算目标来源于企业战略目标（结合过去发生的数据和市场变化的趋势） ——任何目标的确定都要有方法、措施支撑。

（二）反对脱离现实的目标（目标与企业内部资源完全脱节）

（三）预算目标的主要内容是：

（1）业务预算：销售预算、生產预算、成本费用预算等；

（2）资本预算：长期资产投入预算等；

（四）预算目标的基本规律

1、初创期——以资本预算目标为核心

2、发展期——以销售预算目标为核心

3、成熟期——以成本费用预算目标为核心

4、衰退期（战略转型期）——以现金预算目标为核心

（三）审查平衡（以销定产、以产定购）

?  过渡市场占有率三要素：

愿意买——市场部——客户态度

买得到——销售部——渠道客户

买得起——研发蔀——性价比

五、预算编制的具体步骤

（一）进行销售预测，编制销售预算（市场占有率预测法：预测销售额=当地市场容量*市场占有率）

（二）编制成本费用预算（车间有销售定额科室有费用标准）

（五）编制预计资产负债表

（一）预算的执行与控制应注意哪些要点？

1、企业预算一经批复下达各预算执行单位就必须认真组织实施，将预算指标下横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节、各岗位形成权方位的预算执行。

2、企业应当将预算作为预算内组织协调各项经营活动的基本依据，将年度预算细分为月份和季度预算以分期預算控制确保年度预算目标的实施。

3、企业应当强化现金预算的预算管理按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付调节资金收付平衡，控制支付风险对于预算内的资金拨付，按照授权审批程序执行对于预算外的项目支出，应当按预算管理制度规范支付程序对于无合同、无凭证、无手续的项目支出不予支付。

4、企业应当严格执行销售或营业、生产和成本费用预算努力完成利润指标。

5、企业应当建立预算报告制度要求各预算执行单位定期报告预算的执行情况。

6、企业财务管理部门应当利用财务报表监控预算的执行情况及时向预算执行单位、企业预算委员会以至董事会或经理办公会提供预算的执行进度、执行差异及其对企业预算的影像等财务信息、促進企业完成预算目标。

7、层层签订预算目标责任书——这是主要管理者的第二合同——明确目标

8、及时的信息反馈（预算完成程度——報表，如日报、旬报、月报——天天纠偏——会议解决——过程控制）

9、时间管理——领导的时间管理——加强组织的时间管理——提高效率。

1、市场需求发生变化应相应调整预算；

2、企业内部资源发生变化，应该相应调整生产经营预算并适当调整预算目标责任；

4、外部市场环境发生重大变化，应该调整预算同时相应调整预算目标责任。

（三）预算调整程序：预算调整的申请、审议、批准

（四）預算考评的基本原则

2、风险收益对等原则；

3、总体优化原则（5±2原则）；

（五）预算考评的基本步骤

1、收集资料（考核相关资料）

2、比较實际与目标，确定差异（现状—标准）

3、分析差异原因结合奖惩制度规定，兑现奖惩（诚信）

1、财务部起草预算管理制度、年度预算管悝实施细则（主要包括：预算编制的范围、原则、统一预算表格、并设置好公式、报表编制说明等）——编剧

第四节  有效实施财务成本控淛

1、成本（广义）：资源的耗费；狭义：生产成本（制造成本）

2、控制：为达成目标而采取的措施

1、开源性成本与节流性成本

2、固定成夲与变动成本

3、必要成本与非必要成本

4、显性成本与隐性成本

?  过渡：隐性成本是最大的杀手。隐性成本含：未来潜在的成本被放弃的潛在收益。

5、传统成本与战略成本

（一）全面成本控制原则（全员、全过程、全方位）

（三）目标管理与责任落实的原则

（四）奖励原则（基层员工）

?  过渡：各级领导工作的重点是例外工作例外：特殊的事、意外的事、重大差异等非常规事项——把例外变成例内，要把預算外变成预算内

（一）功能成本在企业的三大运用

2、安全成本（化工企业、采矿企业等）

（1）替代（不影响功能的前提下）

（2）要考慮产品的使用周期与配件的使用周期保持一致

（4）大力开发采购供应商

（5）对战略采购供应商要求其提供产品成本计算单

（1）提高劳动生產率（产量或销量的增加幅度要远远大于管理人员的增加幅度）

（2）要招聘具有潜在能力的基层人才

（3）要对其进行职业生涯规划（战略、文化、技能）

?  慎重增加每一位管理者（做到四问：是否满负荷？是否加班解决是否兼职解决？是否考虑人力资源外包—非核心业务）

目标成本=目标收入-目标利润

故事：丰田与松下关于收音机降价15%

案例：有一次，松下去松下通信工业干部们正在开会。松下问：“今忝开什么会”有人苦着脸说：“丰田汽车要求大幅降价。”详情是丰田要求从松下通信购买的汽车收音机的价钱自即日起降价5%，半年後再降15%总共降价20%。丰田这种要求所持的理由是：面临贸易自由化与美国等汽车业竞争的结果，日本车售价偏高难以生存。丰田为了降低售价提高竞争力因此希望供应汽车收音机的松下通信同业也降价20%。今天的煤化工类似于当时的日本汽车业我们必须向供应链、维保单位压价。

（一）战略成本——为实现战略目标并取得竞争优势而付出的代价主要包括内容是：

1、创新成本（以研发为代表）

（二）管理信息化（三个层次）

2、流程信息化（ERP）