原标题：马云：一顿饭局能打垮我？成功的人注定孤独
冷菜：红膏大咸蟹、陈皮烤牛肉、芹香新风鳗筒、渔家虾皮、白切土鸡、顶级海蜇、清蒸香肠、宁波烤菜、手撕泡茭白、冷拌羊尾笋、盐烤土豆、苔菜花生米；
热菜：飘香芋艿羹、荠菜春卷、干煎带鱼、家烧活皮虾、酱汁蒸野生玉秃、肉汁烧冬笋、东海目鱼焖土猪肉、咸菜冬笋炒肉丝、萝卜炖排骨、香油焖奉笋芋、清炒甜豆米、炒青菜；备用：肉饼蒸木鱼蛋；
点心：荠菜肉丝炒年糕、农家点心拼。
瞧，这就是“互联网半壁江山”三聚首的菜单，其实吃什么不重要，重要是和谁一起吃！
用着网易严选出品的龙泉青瓷餐具，带着自养的味央黑猪肉和黄酒。第三届世界互联网大会开幕首晚，丁磊热热闹闹地组了一场饭局。与会的包括搜狐CEO张朝阳、宽带资本董事长田溯宁、百度总裁张亚勤、华为消费事业群CEO余承东、华为荣耀总裁赵明、小米科技创始人雷军、奇虎360董事长周鸿祎、联想集团董事长兼CEO杨元庆。不同于往年以互联网圈内为主，今年华为、联想、小米、360等数家手机厂商掌门人济济一堂，一顿饭差点儿吃成了手机专场。
这个饭局就因为没有马云引起热议，马云直言道，“这些饭局他们没请我，请了我也没时间。”
在第四届世界互联网大会企业家高峰对话上，阿里巴巴董事局主席马云对饭局事件作出了回应：“我今天早上看就一堆饭，饭很重要，饭桌上讨论什么更重要。”网友也扒出了“真相”——马云独自一人在吃葱油面，几天前他宣布投入100亿扶贫。
“吃一顿饭，多大点儿事儿。阿里做饭局，不会亚于全世界任何一场饭局。”马云称，饭局本身没问题，业内聚聚，吃饭喝酒多好，但过度解读就不合适了。在他看来，江湖是讲义气、情义的地方，不应该是争斗的场所，应该是分享的场所。
“我喜欢的饭局是跟公众没关系的，应该是我自己的生活，唱戏、吹牛，天南海北的，我喜欢。”马云曾经在达沃斯论坛期间举办过饭局，他表示，“我宴请歌星、国王、总理，我给他们变魔术，不谈工作。”
这不由得想到股神巴菲特的饭局。
从2000年至今，巴菲特已连续18年进行慈善午餐拍卖，在过去的17年里，他将所拍得的善款全部捐给了美国旧金山的慈善组织，用于帮助无家可归者和贫困人士。截止至今，巴菲特的慈善午餐已成功募集了2360万美金的善款。
这里没有对大佬们进行道德绑架的意思。但是在一个注意力导向的时代，饭局到底为什么而组，永远都是一个值得一问的问题。
我也只是希望，别把一个互联网大会庸俗化了，也别把乌镇变成了大佬们秀成功的饭堂。
面对社交媒体上“马云在乌镇被孤立”、“马云挺住”等说法，马云哈哈大笑说，“一顿饭局能打垮我?开玩笑。”
“你信不信我今天真搞个饭局，把全世界都请来，请来一帮土豪，在全世界都是顶级的，还真没几个请得起我的饭局。”马云这么说的时候，我只能说我信。亲爱的观众朋友，很高兴你能看到这篇文章，我是互联网创业先行者菁华教练，以前打过工做过淘宝，虽然有个稳定不错的收入，但是我一直有一颗不安分的心，因为我永远都忘不了一句话：“当你没有钱，没有本事，连你最亲的人都不一定瞧得起你。”朋友你如果也和我一样心怀梦想，渴望成功，那么恭喜你今天有幸来了解一个全新的商业模式，好多的网民在短短的第一个月就月收入过万，做了一年收入至少六位数以上，时间越长收入越高，我愿意手把手的教你如何利用互联网一部手机在家创业，不用东奔西跑，你有可能不会相信，我已经带领了一批又一批的学员通过互联网实现了他们的人生价值，如果你也渴望成功，请第一时间记下我的联系方式，我的扣扣或者微信；一七六五六九零四九，了解不会损失什么，拒绝了解可能会错失良机不仅我信，大多数人都信。
马云早就证明过自己的能量，不差组一个饭局。不久前那部名字拗口的电影《功守道》就是最好的明证，那么多一流武打明星不辞劳苦不拿报酬组团前来被“马师傅”一一打倒，不服不行。当然这部玩票性质的短片被舆论解读为“金钱的力量”应该不是马云的初衷。
乌镇饭局从本质上是大佬们集体展示“我们也是吃饭喝酒聚会侃大山的普通人”的舞台。真要拉帮结派，也不在这一时一地，更不可能在外人的眼皮子底下进行。晚上的饭局之于白天的大会，正如小菜之于正餐，所以当马云建议别人多分享思想的时候，颇有一种嫌小菜吃不饱的无趣，何况他还没尝到这盘小菜。
真正值得琢磨的问题倒不是“马云被孤立”，而是各方在议论“马云被孤立”时掺入的小道消息和私家猜测。看网上一些煞有介事的解读，这似乎是一个所谓风向转变的信号。
中国社会的观察者都对“信号”、“风向”这些词再熟悉不过。这是一套几十年不变的话语体系，适用于或者说被许多人认为适用于许多领域。但是互联网一向是对“信号”说比较免疫的。
三年乌镇，大佬轮换，互联网的饭局气象已然不同——从互联网小圈子吃成了产业链朋友圈。
2016年，融合开放成为BAT的主打牌。马化腾在致合作伙伴公开信中强调，腾讯的发展正在从树走向森林，显示其开放战略已从此前的“树状结构”，演变为去中心化的“网状结构”。同一年，百度开放人工智能“百度大脑”，并成立独立风险投资公司，专注于人工智能以及AR、VR等下一代科技创新项目。阿里巴巴旗下以阿里云、蚂蚁金服为代表深入推进跨界合作，打造马云眼中的“五新”经济。
就像丁磊的饭局上大佬们热烈讨论着手机一样，随着消费互联网向产业互联网的演进，传统制造业也不免受到浸染。
以海尔等传统制造业及电信运营商为例，宽带资本董事长、亚信集团董事长田溯宁说“万物皆运营”，每个企业不仅仅要被互联网化，而且商业模式要发生根本的改变，即从“产品的提供者”进化为“客户的运营者”。用友网络董事长兼首席执行官王文京则提议，企业互联网化要有全局视野，数字营销和客户服务、社交和协同办公、智能制造、财务和人类的共享服务、以及数据金融应该成为企业推进互联网化的五个焦点。
有业内人士分析称，东兴夜宴背后实则隐藏着企业千丝万缕的资本链。
2014年的时候，乌镇主办了首届互联网大会。作为浙江人的丁磊尽了份“地主之谊”，喊来张朝阳、田溯宁等好友攒了一个饭局，一条长桌坐满了8个人。随着乌镇成为互联网大会的永久会址，丁磊的饭局也就成了每年的固定节目。
行业内人士猜测，或许是俩人行事风格上的明显差异，或许才是二人极少同台，并引发外界猜测其交情好坏的诱因。
而刘强东和王兴组织的“东兴饭局”则更值得玩味。在这场饭局上，又有多少人和腾讯有关呢？***是至少7位。“东兴局”实际上就是“腾讯系”的聚会。
如今，乌镇的饭局圈起了中国互联网的半壁江山，而资本与大佬的流动又打破着行业的边界，一手中国“数字经济”的好牌，也许就要这么“跨着界”打出来了。
放假期间也要好好学习，对不？亲们，今天咱们来学习一下“阿里巴巴17年创业心法”，这可是首度对外公开的内容。
9月中旬，湖畔大学在喜马拉雅推出首部线上公开课《湖畔三板斧》，校长马云开课主讲：《使命，在生死攸关的时候发生作用》。
今天我主要讲一下使命、愿景、价值观是什么。
我曾经在日本街上的一个小店里，看到门口挂了一块牌，说“庆祝本店152周年店庆”。我很好奇，这家店竟然有152年，我跑进店里一看，估计（店面）不会超过20个平方米，一个老头，一个老太在做糕点。我说：“你们这个店有152年啊！”他说：“152年。我们家的糕点提供给了日本皇宫。”我说：“你怎么不想搞的大一点？”他说：“挺好的，我们几代下来就在这个地方做，我们挺享受的。”我问：“那你们家孩子呢？”原来他们孩子在京都大学读书，不过毕业以后，也得把这个店搞下去。我无比的感动，他们过的快乐、舒适。更多揭秘：
另外一个例子就是星巴克的创始人舒尔茨跟我讲，我觉得这个故事很经典，在座每个人都应该去思考这个问题。他说有一次到伦敦去，伦敦最贵的一条街，非常繁华，寸金之地。中间里面有一个人开了个很小的门帘卖奶酪。奶酪在国外就像我们的盐和酱油一样，根本不可能在那么贵的地方卖。这就像在我们北京最贵的地方开了个酱油店卖一样。
然后他就跑进去看，想看看这家店怎么付房租嘛，然后看到一个老头，胡子邋遢，在那边唱着歌切奶酪。舒尔茨问老大爷：“你这个店在这开交得起房租吗？”老头说先买20块钱奶酪我再告诉你。然后他买完了奶酪，老头说：“年轻人，你出来我跟你讲讲。”老头说，你看这头到那头，再到那头，都是我们家的。我们家几代就在这卖奶酪。卖了奶酪我其他生意也没兴趣，也不会做，我就买下了很多门帘，结果边上的很多店，都租了我的门帘，我依旧卖我的奶酪，我觉得无比的快乐。我儿子现在还在离这半个小时的农庄做奶酪。只有你热爱，只有你坚持，知道自己什么不碰，才能做好。
你发现没有？企业做大，不一定快乐；做小，不一定不幸福。我们中国人很多时候都是在说，企业要做好、做大、做强。其实阿里在早期的时候，我最迷茫的时候，02年、03年、04年是一分钱都没有赚。
99年到00年最头疼的是，投资者天天问你，你的商业模式是什么，你的营收、你的利润是什么？我那时候，觉得最大的收入是什么？每天有很多的感谢信、e-mail发到阿里巴巴，感谢我们让他挣到了钱。虽然我从他们身上没挣到钱，但他从我这挣到钱了，我觉得这东西有价值。只要有价值的东西，一定能赚到钱。除非你太愚蠢，你为了融更多的资，想泡沫故事，你就玩完了。
1、使命需想明白三个问题
经过多年以后，你一定要想明白，你有什么？你要什么？你能放弃什么？这三个问题决定了你这家企业，在教育学上称之为使命。你要想做战略，离开了这些问题，一切都是空的。所以第一天，你要把战略的基础理一理。人要活的长，活健康了，活快乐了就三件事情。企业也一模一样。
如果你没有准备好，给你10万、5万、1万个员工，你是非常不快乐的。但可能2个人你会非常快乐。所以做战略，第一个问题，先想明白：你有什么、你要什么、你能放弃什么。我把这称之为“使命感”。只要是一个组织，他要能生存下来，一定是有一个坚强的使命。
我跟阿里巴巴招来的员工讲两个公司，一个是GE（通用电气），一个是迪士尼。GE在100多年前创建这家公司的时候，那时候爱迪生发明了电灯泡，他们公司第一个使命就是“让天下亮起来”。那个时候的电灯泡，大概只能亮两分钟、三分钟，灯泡里面的丝马上就烧没了。所以每个人进来，从老板到员工，到管传达室的，都希望这两分钟的亮，能做到二十分钟。招进来的人，都是认同这个事情。GE到今天为止，一切都围绕着电气。加入这家公司的人充满着荣耀感“我的工作是让世界亮起来”。
迪士尼的使命是，make the world happy，让世界快乐起来。所以他们最早招进来的员工都是很开心的人，悲观的人没办法进这个公司。他们的戏剧、电影，所有东西都是让大家开心。如果你有这样的使命，你招聘的角度是完全不一样的，你建的组织是完全不一样。
我们中国人叫物以类聚、人以群分。如果你没定清楚，很多人是为老板打工，基本上就死了。我最怕阿里巴巴的人进来是为马云打工，那是很累的。我们共同确定为什么要有这家公司。所有的人围绕这个使命去打工，我也一样。我在公司五年、十五年，所有做的一切都是围绕我们共同的使命展开。
你的使命很庸俗，你招不到好的人。很高大，那些实实在在的人又不来。你一定要想明白你到底有什么、要什么。我去看一家公司的时候，无论创始人讲的多好，我比较关心的是，他身边的人，到底相不相信他讲的东西。阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意。这个使命听起来好像很宏大，但是你真正相信，才会有人也相信。你老板不相信，那你下面基本上就会垮掉了。
使命，在公司生死悠关、重大利益抉择面前会发生作用。平时没有用的，平时是忽悠人的。使命不是写在墙上给别人看的，是你骨子里面的。使命不论公司大小。你开个饭馆卖馄饨，你的馄饨就是让吃过的人都高兴，你会想出一切办法让他高兴。这个是变态的，没有一种变态的执着和热爱，我们叫超常态，没有这种东西，你是不可能在后面孤独的路上走下去的。
第二是愿景。你跟员工讲我们的使命是什么，这个东西怎么不错，大家就会觉得，反正你就说呗。接下来大家关心的是，这个公司会发展成怎么样子呢？我有什么好处呢？不听愿景加入你们公司的人，尽量少招聘。如果他没问，老板你这个公司搞下去会变成怎么样子呢？他只关心下个月工资发多少。那你的员工都找错了。
使命可能听听觉得是空头支票，但是愿景，是要有阶段性的，五年、十年、二十年会怎么样。愿景不是说我明年业绩涨个20%大概差不多了，这不是愿景，这是目标。我们在西方的公司会经常问这个问题，二十年后你的公司到底怎么样啊？二十年我没想过啊。那你这个公司有问题。你要有至少十年、二十年的设想和规划，这叫愿景。
如果你说，我有一个伟大的使命，但是愿景是往另一边走的，那员工就会矛盾了。你要是不讲使命、愿景，那员工不会记住；你讲的多了，那员工会不会说你洗脑。有的人讲阿里巴巴给大家洗脑，错了。我们今天还有几个人能真的被洗脑？原因在于你能真正激发员工心底里的那个东西。愿景和使命碰在一起，会像化学反应一样，激发很多有意思的东西出来。他只有把自己点燃了，觉得做这件东西有意义，才会努力做下去。
千万不要听人讲那些空对空的战略，每一家公司的战略是不一样的，战略是绝不能复制的，能复制的都是复制品，不能复制的才叫战略。战略你就公布给世界，我要做这件事，这是我的使命，这是我的愿景，还有我的价值观，这些东西就放在桌子上。如果今天的电子商务腾讯拿去了、百度拿去了，照样做了一个出来，那肯定就是阿里巴巴做错了。战略是不可复制的，所有可以被复制的东西都是不值钱的。
阿里刚成立的时候，我们提出的愿景也蛮奇怪的，我们说这家企业要活80年，这家企业要成为世界十大网站之一。这是我们的两个愿景，愿景不能太多。
我那时候觉得，人生就活80年差不多了，朦朦胧胧觉得企业如人。但后来，我们提出了活102年，我们99年成立，活102年就可以横跨三个世纪。现在百年企业已经空化了，都说要百年企业，你要真正做到目标明确。更多言论：
我们当年恬不知耻要成为世界十大网站之一，当然为这个东西我们辩论了很多，我们有没有可能做成。反正我们花10年时间去干，今天我们从各方面来看确实做到了。
你没有明确的使命、愿景，今天张三来，你跟着张三去了，明天李四来，跟着李四去。而且你还找了非常好的理由，我们先活下来再说。这个其实是很痛苦的选择，阿里在前面十年很痛苦，有很多诱惑的选择。我们完全可以做解决方案，跑进去说服一个老板，拿两百万帮他做，然后吃回扣，你完全可以。你是这样呢，还是像原来那样做一个交易平台，点点滴滴的熬下去。这是完全两种不同的路。
我们说，如果做的不是我们要的，不是开心的，那我们可以明天就把公司关了。现在我越来越明白这个道理，如果我做的事情不是我开心的，不是我愿意做的，我自己都看不起的事情，我不可能坚持那么久。
3、制度可以强化价值观
第三是价值观。我们招进来这帮人，你问，我们的使命同不同意？同意；愿景好不好？好！接下来就约法三章，我们做事是否讲究诚信、讲究客户第一、讲究拥抱变化。价值观是什么？是我们前进路上的操作方法，是创始人们、是第一波人制定的。
价值观不是虚无缥缈的东西，是需要考核的。不考核这价值观没用。文化，是考核出来的。如果你的文化是贴在墙上的，你也不知道怎么考核，全是瞎扯。
我们十多年来每个季度都考核价值观。我们的业绩和价值观是一起考核的。每年的年终奖、晋升都要和价值观挂钩。你业绩好，价值观不行，是不能被晋升的。你热爱同学，热爱你的公司，你因为帮助别人，自己业绩没有完成，那也不行。这两个都做好了才行。这是一整套考核机制。
告诉大家文化是怎么培养出来的。西方的教堂很有意思，教堂是一个灵魂的东西，那怎么考核呢？每个礼拜爸爸妈妈都把你带到教堂，坐在那听，我们小时候的教育基本上都是靠这种制度进行的。
你们以后公司要建立很多制度，制度为重还是文化为重，大家想明白这个道理。公司内部是制度重要，还是文化重要？一定是文化重要。制度是来强化文化的。有哪个人是看了刑法，读了宪章，知道不许杀人，看了法律说不许杀人，才不杀人的。你从爸爸妈妈那里，平时的生活习惯中知道了很多事情是不能干的。
你的制度是强调使命、愿景、价值观。如果你做的好，你的制度可以少很多，因为大家知道这东西不用讲，大家肯定不会犯。
如果你的制度能强化好使命、愿景、价值观。那么基于这三样东西，你再来考虑你的战略。
《湖畔三板斧》系列课程
阿里巴巴将作为首个开放企业，马云以及阿里巴巴合伙人首次共同回顾阿里巴巴创业历程，以CEO视角，亲述阿里17年的艰难抉择和感悟。
马云关于《湖畔三板斧》核心概述：“战略的上三板斧是使命、愿景、价值观，下三板斧是组织、人才、KPI。这叫战略的合一。讲战略之前一定要讲使命、讲愿景、讲价值观。based
on这三样东西，你再考虑你的战略，战略就是你要去哪里，你为客户提供什么价值。如果说你们调整了战略，我一点兴趣都没有，我有兴趣的是调整了什么组织，关掉了哪几个部门，合并了哪两个部门，哪一个领导被fire掉，哪一个领导被调整了，这是战略的开始。有了组织以后，最后一个很重要的点就是KPI，KPI是一门艺术。没有KPI，你的战略毫无意义，你的愿景更是空话。”
《湖畔三板斧》从使命、愿景、价值观，到战略制定与执行，组织人才能力构建，落到KPI的制定，全面回顾阿里巴巴创业17年的经验价值，沉淀为湖畔三板斧。
