东阿阿胶公司上下游产业发展战略 第3章东阿阿胶上游产业链竞争战略分析 目前东阿阿胶90%以上的收入来自阿胶系列产品；从市场机遇来看，阿胶产 品具有很大的增长空间。但由于阿胶原料驴皮短缺情况日益严重，阿胶产量已多 年基本没有增加。对于东阿阿胶而言，产业链的上游是驴养殖及驴肉产品的开发， 下游是健康养生膏方大产业。对于东阿阿胶是否应大力介入上游及下游产业，是 继续围绕阿胶深耕，还是脱离阿胶进行产业拓展，是公司日益面临的一个重要战 略抉择。特别对于驴皮资源短缺问题的解决现在已迫在眉睫，为了支撑东阿阿胶 公司“十二五”战略的顺利实施，必须向驴产业链的上游驴综合产业进行拓展， 提高驴存栏量，控制驴皮资源。本章将围绕这一背景，综合应用波特的五力模型、 SWOT分析模型等战略决策分析模型，结合“定位”理论，对公司上游驴产业链 发展战略进行深入的“定位”分析，并总结可行的实施方案。 3.1东阿阿胶发展现状与瓶颈 根据深圳证券交易所公布的东阿阿胶年年报，“十一五”营业收入增 长1.8倍，经营利润增长3.1倍，股票市值增长14.7倍。里然“十一五”期间取得 了辉煌的发展，但不容忽视，公司面临的增长瓶颈越来越明显，主要是阿胶的原 料——驴皮资源越来越紧缺。对于阿胶而言，由于驴的农耕和役使价值下降及我 国养驴业发展滞后，根据《国家农业统计年鉴》数据表明：毛驴存栏数连年下降， 2000年有923万头，2009年降为658万头，年均下降近4%。驴存栏量少了，驴 皮数量相应减少，这导致阿胶产量逐年减产，严重影响东阿阿胶公司的后续增长。 在这样的情况下，是否需要向上下游产业链拓展，是摆在公司面前的一个巨大 战略问题。为了给战略问题的解决提供可行的行动方案，首先根据波特五力分析 模型理论的定义及分析策略，有针对性的对东阿阿胶公司所处的客户竞争环境进 行了深入剖析，公司现面临的五种力量及对公司发展的影响具体如下： 供应商的议价能力：阿胶原料驴皮供应F1益紧张，据农业部统计，驴存栏量 正以每年约4%的速度下降，以前由于东阿阿胶公司无自己的养驴基地，所以驴皮 原料供应受牵制，价格上无话语权。现在企业正通过在国内布局规范化的养驴基 地，在国外也建立自己的采购供应渠道，来控制阿胶制造主要原料价格，供应商 议价能力大大减弱。 购买者的议价能力：驴皮供应有限导致阿胶产品年产量基本无增长或略有下 降，阿胶产品一直为几个寡头垄断竞争，特别是东阿阿胶的产品品牌和产品质量 使得购买者议价能力相对较弱，加之原材料和人工成本上升，这也是近几年阿胶 能够成功提价原因。 潜在竞争者进入的能力：据了解，国内有少数大企业想要涉足阿胶行业，但 是阿胶原料驴皮的紧缺和垄断性控制，以及中药道地性的重要性，东阿阿胶所固 有的千年阿胶历史文化、独有的东阿水、深入人心的品牌都可能会使得其他想要 加入阿胶行业的企业望而却步。 替代品的替代能力：现在来自补血、滋补、美容行业的竞品很多，如九芝堂 驴胶补血颗粒，恒寿堂的人参蜂王楽等产品，但无论从产品的历史传承、文化积 淀还是功效认可上来看，这些产品在补血美容市场上对阿胶的市场占有率不会有 太大影响，替代能力有限。 行业内竞争者现在的竞争能力：由于原料的控制、品牌的优势、上乘的质量、 文化的积淀等，其他阿胶厂家的产品对东阿阿胶不会产生实质性威胁，并且随着 东阿阿胶品牌认可度的逐渐提高，其他阿胶厂家或许会渐渐从阿胶市场淡去。 3.2同行业标杆企业云南白药产品拓展启示 对于产业链的延伸、产品的拓展，中药、保健品行业的标杆企业云南丨药幵 辟了新路，収得了丰硕的成绩，同时也在前进的道路上有许多经验值得我们去总 结和借鉴。 云南白药和东阿阿胶一样，是传统中药企业。白药作为“伤科圣药”，属W家保 密配方。在发展战略上，云南白药一方面对传统白药散剂进行散剂、胶囊、喷雾 剂等现代化剂型改造，另一方面在2005年制定出“稳中央、突两翼”的医药：丨：业战 略，寻找新的支撑点。公司核心产业继续保持最具竞争力的白药药品，以传统白 药制成品散剂、胶囊、喷雾剂和宫血宁四大中央产品等药类产品为“中央”，主要定 位于三个细分市场：跌打损伤用药、手术止血和妇科用药。同时将企业新利润点 的目光，落在了日化系列上。其“两翼”主要是两个事业部：透皮事业部主要做创可 贴、膏药、急救包等透皮产品。健康事业部主要做牙膏、沐浴露、护体素、洗手 液等健康护理R用产品。 在“稳中央、突两翼”这一发展策略下，2008年公司白药系列稳步增长，收入 同比增长超过20%。但两翼品种云南白药牙膏和透皮剂销售增长超过50%，是主 要的增长动力。很多“两翼”产品都超过了“中央”产品。如云南白药创可贴2001年 的销售额达3000万元，2008年则上升近3亿元。再比如云南白药牙膏，公司2004 年推出，2008年