引进个新供应商到底有多难?相信每个干采购的都深有体会。

　　相关部门平时都在抱怨现有供应商这不好那不好，好像天天在说采购干什么吃的，找了个这么难伺候的供应商。于是，作为采购的你屁颠屁颠地想引进个新的，可发现不但麻烦，还有高风险：首先，你提出要引进个新供应商，到处是怀疑的眼光看着你，又都指出这不行那不行;而且，公司越大，引进个供应商要填的资料越多越专业，好不容易填全了，这也不对那也错;至于跑流程嘛，你懂的;最后，千辛万苦引进了，万一哪天出点小纰漏，你就自求多福吧。

　　麻烦多，风险大，可该找还得找啊!采购到底该怎么办?作为资深群众，在这里分享一下经验：

　　首先，干啥事都讲究个师出有名。先喊个优化供应体系的口号，搞个消除单点供货或者降低质量/交期风险的运动。

　　其次，需求调研。一定要当面沟通，不要打***发邮件，不要做笔记(你太较真别人也会较真，这工作就开展不下去了)。沟通对象嘛，销售、生产、工艺、质量、产品开发，你的内部客户一个都不能少。还有，别忘了仓库，公司越小越不能忽略。约好了之后，调研点啥呢?现状有什么不满，未来有什么期待，您还有点啥要求?这些要求对你将来引进工作顺不顺利很重要。调研报告得认真写。什么?你最烦写报告?那你自己创业干贸易吧!报告写完，发邮件(不太显眼的位置写一句：x月x日前如无补充，就照此开展了)给所有内部客户，然后再次当面确认(最好是偶遇)。

　　再次，跟采购有关的程序文件要烂熟于胸。同样不讲理，伊拉克打科威特不行，美国佬打伊拉克怎么就可以呢?人家走流程!流程要熟，关键是四阶文件、流转表单。公司内部，吵架就得讲理了，程序文件就是理。

　　顺利地话，就要开始找供应商了。各人有各人的途径和习惯，无所谓谁的办法更合理。有三条建议：

　　⑴付款条件很重要，考虑一下你自己公司付款方面的口碑，找个门当户对的。　　⑵销售太冷淡或者太热情的别找——不是找来个大爷就是找来个麻烦制造者。　　⑶必须详细了解对方生产和备料周期，产能弹性，未来如何对交货不及时作出预警，就看这个活儿干得细不细。

　　报价、送样之后，跟内部各部门做一下沟通协调(打个招呼，人家不置可否没关系)，然后该向领导汇报一下进度了：内部需求整理，准备引进的几家新供应商的优劣对比，采购的建议。还有，按照程序文件制定的引进工作的时间节点和责任岗位，这一条千万别忘了，这是成败的关键!!!采购的工作做到这个份儿上，领导自己又做过动员，肯定会过问的。有领导问一声，比采购自己天天催可管用得多了。请示汇报的频率和时机，是进阶科目。

　　行百里者半九十，新供应商引进多半在小批试产环节无疾而终。因为小批试产牵涉到进料检验、计划、物控、生产、终检等几乎每一个制造环节。事不关己，没人会上心的，每个环节给你拖上几天，一到了生产任务紧的时候......忘了这个新供应商吧，该干嘛干嘛去。要想办成这件事，第一需要领导过问，这样就跟大家都有关系了;第二，自己要做好前置作业。现在知道为啥跟领导汇报的时候，必须包括引进工作的时间节点和责任岗位了吧;现在知道为啥要熟悉程序文件了吧。

　　引进个新供应商，起码得做好以上这些事情。归结起来两条：

　　⑴把自己能做的，都做到做好，并且要学会借力，让别人推不得拖不了。　　⑵准备工作一定要充分，最后的结果，往往是在准备阶段就决定了的。