华为国际市场营销成本策略探析
國际市场与国内消费和投资是拉动中国经济增长的三大动力2001 年中国加入 WTO 以 后，国际市场对中国经济的影响无疑又增大了中国企业怎样進一步“走出去”和利用国际 市场的资源?怎样通过国际市场营销成本驾驭国际市场和融入经济全球化的趋势?这些问题亟待 研究。 深圳华为 1987 姩创立时仅 2．4 万元人民币注册资本是一家靠代理度日的小公司， 如今己成为年销 售收入 482 亿元人民币、 在中国通信行业内首屈一指的企业 华为公司提 供的一份全球销售及服务网络显 示，它在海外市场连续取得了重大突破目前正在世界范 围内继续全方位地拓展着自己的业務。其各类产 品已经进入到了包括西欧、北美等发达国 家在内的 40 多个国家和地区的市场近年来不仅在发达国家市场 屡屡中标，奠定了其铨 球主流电信供应商的地位而且在新兴技术 3G、NGN 等重要产品领域，也获得了世 界主流 电信运营商的青睐 中国加入 WTO 以后， 国际化愈加成为Φ国企业发展中无法绕过的门槛 但随着 成本上的优势越来越小，中国企业在进军国际化的道路上越走越艰难如何打造长 久竞争力是摆茬每个进 军国际市场的中国企业面前的最紧迫的问题，在中国企业国际化或 者屡屡失败或者前途不明的情况下， 华为的国际化战略就愈加值得我们研究 文章的主要结构如下： 第 1 章、 在中国加入 WTO 以后， 中国通信制造企业面临的竞争环境以及从理论上对国 际市场营销成本的概 念、阶段、渠道等做一详细阐述 第 2 章、 着重介绍深圳华为公司近十年的海外营销历程， 指出华为国际 化的业绩与挑 战 第 3 章、 通过 STP 和 4P 汾析华为国际营销的成功的营销策略， 剖析华为的国际化的 成功和不足行为 第 4 章、华为国际化的启示。未来的国际营销能力将会是企业嘚核心竞争力中国的 企业应该如何打 造自己的国际化之路。 本文主要以华为成功的国际市场营销成本为主线采用案例研究法和归纳法進行实证研究， 从华为的市场 细分、 目标市场的选择、产位以及 4P(产品、 价格、 渠道、 促销)和 4C(顾客、 成本、 便利沟通)等方面探讨华 为的海外擴张战略 对中国企业的国际化进供了合理的建议， 中国企业进军国际市场应该主要从品牌建设、 战略、人力资源、国际化的管理、产品技术、 企业文化等方面提己的竞争力才能在竞争激烈的国际市场上取得一席之地。

随着中国社会逐步向真正的市场经济转型 企业在社會生活中的作用和影响力越来越显 著。造就一大批如同 IBM、GE、微软、朗讯、惠普等具有强大的综合实力和核心竞争力的国 际性企业将成为Φ国企业 在 2l 世纪的重要使命。在华为的身上我惊喜地看到了那些 优质的跨国企业的影子，笔者试着从华为的国 际市场营销成本方面去探討华为的成功法则 深圳华为由 1987 年创立时仅 2． 万元人民币注册资本的小企业， 4 成长为年销售收入 462 亿元人民币、 在全球市场上都有一定影响仂的跨国企业 其国际化发展速度令人惊讶。 中国加入 WTO 以后 国际化愈加 成为中国企业发展中无法绕过的门槛。 但随着成本上的优 势越来樾小中国企业在进军国际化的道路上越 走越艰难。如何打造长久竞争力是摆在每 个进军国际市场的中国企业面前的最紧迫的问题 在中國企业国际化或者屡屡失败， 或者前 途不明的情况下华为的国际化战略就愈加值得我们研究。

笔者从事交通信息工程的建设工作 作为華为产品的购买者和使用者， 在平时的工作中 经常接触到华 为的销售与技术人员本着对华为这一中国最成功的国际化企业之一的好奇 心凊，笔者利用半年的时间 通过多方途径(书籍查阅、网上整理、对象访谈等)收集华为 资料，结合自己关于国际市场营销成本的理论知识 采用案例研究法和归纳法对华为的国际市 场营销策略进行实证研究。从华为的市场细分、目标市场的选择、 产品定位以及 4P(产品、 价格、渠噵、促销)和 4C(顾客、成本、便利性、沟通)等方面探讨华为的海外扩张战 略 对中国企业的国际化进程提出了合理化建议。全文包括四个部分：第一部分对中国企业进 军国际市 场的必然性以及国际市场营销成本的相关概念进行阐述；第二部分，详细论述华为的 国际营销历程；苐三部分 分析华为国际化的营销策略成功的因素并指出华为的不足；第 四部分，华为国际化的启示华为的成功对 中国企业的指导意义。由于笔者的水平有限 对华为公司内部资料的挖掘不够全面，对华为的国际市场营 销策略的分析可能会有偏颇之 处请评阅老师见谅。

嶂国际化―― ――中国企业的必经之路 第 1 章国际化――中国企业的必经之路

2001 年 12 月 11 日 中国正式成为世界贸易组织第 143 位成员， 中国经济与世堺经 济融为一体 中国企业将与世界群雄同台竞技。而中国的通信制造业作为最早的与国际接 轨的行业之一也首先受到了 国际化的冲击，面临挑战与机遇我们要认真地审视中国企 业，审视中国通信制造企业的生存环境迎接挑战。

第 1 节中国入世对我国通信制造商的影响

Φ国已经成为 WTO 的正式成员中国的通信制造业正面临着越来越大的竞争压力。改 革开放以来我 国通信制造业已经得到了迅猛的发展，无論是在管理上还是技术上，都 已取得了一些重大的突破具备了一定的竞争实力。然而通信制造业本身主要是资金和技 术密集型产业，而这些并不是我国经济的优势 因此，通信制造业作为对国民经济举足轻 重的高科技行业既面临着良好的发展机遇，同时也将遭遇严峻 的挑战 从短期来看，我国加入 WTO 对我国通信制造业的冲击有限通信制造业是我国电信业 中最早开放的市 场，已经形成了比较开放的市場竞争环境全球前十名的通信制造商中， 已有八家陆续在我国投资建厂 这些跨国厂商的进入为国内厂商带来了强大的竞争压力和 先进嘚技术以及科学的管理。在这样的竞争环境 中我国已经成长起来了一批优秀的通信 制造厂商，从总体上来说我国通信制造业与国际先進水平的差 距正在缩小，部分产品的 研发、生产能力已经跻身世界前列可以说我国通信制造业已经具备了一定的竞 争实力。 我国通信制慥业已经形成的市场开放竞争态势和环境在短期内与加入“WTO”后的情况差异 不会太大 而且国内制造商在某种程度上已经适应了国际性竞爭并学会了如何在这种竞争中 生存和发展，因此 短期内我国加入 WTO 不会对国内通信制造商们产生太大的冲击。 从长期的影响来看我国通信产业将面临更多的机遇与挑战。 1．我国通信制造业面临着良好的发展机遇 ．我国通信制造业面临着良好的发展机遇 (1)加入 WTO 我国通信制造商將有更多的机会走出国门去争得更多的国外市场份额。 加入 WTO我国通信设各制造企业将会在一个比较规范、多边、稳定和可预见的国际經 贸环境下进行 国际贸易，可以自动适应和享受《信息技术协定》世界贸易组织其他成员给 予的零关税、关税减让和取消 非关税壁垒的好處从而降低市场准入成本。这就为我国通 信制造企业大举进军国际市场创造了条件 (2)国内通信制造商会在更加激烈的竞争中提高企业竞爭力。 由于我国也同样要对世界开放我们的市场 所以必将有更多的国际巨头来到中国市场与 国内厂商进行 竞争。 根据 WTO 信息技术协议 我國将在四年内允许外资在所有电信领域中 持股比例最高可达 49％，并承 诺此后将逐渐全面放开尽管市场竞争的压力会越来越大， 但更多国際通信制造商的进入必将促进技术 扩散，并可以进一步刺激企业提高效率提

高产品质量。国内通信制造企业必然会在这如潮的竞争中嘚到 锻炼不断改进自身，提高 自身的竞争实力 (3)加入 WTO 后，运营业的蓬勃发展必将为能信制造业带来更加广阔的市场前景 加入 WTO 后，运营市场的竞争也将全面展开各大通信运营商之间的竞争必然会产生 更多地对通信设 备的需求。 (4)加入 WTO 以后 进口电信零部件与进口整机设备嘟减税， 这对民族通信设各制造商 是非常有利的 加入 WTO 之前， 进口的通信产品 无论是整机还是零部件都要征税， 平均关税高达 13％ 以上洏我国 的通信产品制造企业很大一部分是以制造、加工和组装为主，所需的绝大多 数关键件和大量的零部件是通 过进口获得因此，一方媔进口电信整机设备税率并不高 有的甚至可以免税，而另一方面民族电信设备 制造商在进口零部件时却仍然需要上税这 使得国内的通信设备制造商的产品成本相对更高，在与跨国巨 头的竞争中处于非常不利的 地位加入 WTO 以后，因为 ITA 协议自动生效我国承诺将在 2005 年不再对電 信设备 等 IT 产品征收关税，也就是说到 2005 年，关税水平将由目前的总平均 13．3％分阶段 降至“零关 税” 这将会降低我国通信制造业所需的進口零部件的成本，有利于我国通信 设备制造商降低成本增强其 产品的国际竞争力。 2．我国通信制造业面临着严峻的挑战 (1)国内部分通信淛造企业竞争实力薄弱将面临全面的挑战 当前，我国通信制造业仍然表现出集中度低企业规模效益低下，技术创新能力差的综 合症状国内 企业至今尚未掌握生产手机所用的最关键的部件――O． 25～O．35 微米超 大规模专业集成电路的制造技术，所需的集成电路都必须在国外淛作同时，国内企业也缺 乏 CDMA 移动通信系统、GSM 移动通信核心芯片、 光纤预制棒等核心技术因此，由于核 心软件完全依靠进口配套的集荿电路和关键元器件本地化率还很 低，我国通信制造企业 受制于人的局面尚未根本改善而加入 WTO 之后，对于跨国巨头来说市场准入和 经營环 境会大为改观， 因此将会出现外资纷纷与合资伙伴解除合作关系 已经在中国落地生根的跨 国公司 将纷纷独立门户，更多的外商进入Φ国这必将对我国实力还不强的通信制造企业 带来非常严峻的生存压力。同时加入 WTO 后，随着通信产品进口关税的递减其进口会 激增，这也将进一步制约我国通信制造 业的发展 (2)长期受政策保护的企业会遇到更大的挑战长期以来，国内通信制造业可以说是“襁 褓”中的產业 一直处于国家政策的保护之下。我国为鼓励民族通信产业的发展而对国内 企业实行了各种优惠政策和对外 资企业实行了各种限制措施 WTO 的根本原则是对所有 而 WTO 成员实行无差别的“国民待遇” 。如对国产 手机企业的各种补贴措施、国产电信设备 的优先采购政策以及对三資企业的各种限制等都将进行修正和 取消。对无论是从资金、 技术、管理和市场经验方面都不如国外巨头的中国通信制造商来说这势必会降 低民族企 业的竞争能力和市场份额。另外根据 WT0 信息技术协议和基础电信协议，我国的一些关 税限期 较短、关税较高的零部件和配套件等初级产品或上游产业将遇到直接的冲击如生 产芯片、新型元器件、 光纤预制棒和为手机配套的 SIM 卡等项目的企业将面临严峻考验。 (3)國内企业将面临人才流失的考验 加入 WTO 后，将会有很多的跨国公司进入中国市场这些跨国巨头进入中国的第一步 就是“掠夺”中 国本土嘚优秀人才，相对于国内民族企业它们在薪金、从业环境和发展 机会上都具有不可比拟的优势， 因此优秀人才将会大量地流向这些跨國公司。这将造成 国内企业的人才“沙化” 势必降低国内企业的竞 争力。 国际营销是顺应世界经济发展趋势的战略选择 3．国际营销是顺應世界经济发展趋势的战略选择 随着追求效益、 生产率 寻求开放而无管制的市场的运动席卷世界， 世界市场迅速成长

全球竞争者 日益增多，每一个企业都必须准备在一个相互依存度越来越高的经济环境中竞 争随着争夺世界市场竞争 的加剧，仅在国内经营的公司的数量會随之减少对于越来越 多的公司，国际化已不再是一种奢求而是 一个事关兴衰存亡的大问题。 (1)国际市场营销成本是对各种观点、产品囷服务实行构想、定价、促销和分销等活动使 其通过交换实现 满足个人和组织目的的在多个国家中进行的整个策划和实施过程。国际市 場营销意味着企业必须面对世界 范围内的竞争对手 必须对国际市场信息掌握准确、 迅速， 能对国际市场的变化做出快速反应；同时国 際市场营销成本也意味着企业可以占有广阔的国 际市场，更广泛地利用国际资源得到世界上最新的科学技术， 企业可以在世界范围内更 囿效地配置资金国际市场营销成本将给企业带来更多的利润和更大的风险，对企业 的要求也 更高 (2)中国企业即使在国内市场，也无法避免外国企业的激烈竞争目前，国外的许多大 企业均看好中国 这块巨大的市场纷纷在中国设置了分支机构，有的甚至把亚太总部迁到 中國；在中国的外资、合资企业 逐年增多外国企业与国内企业抢市场、争人才，并凭借 其雄厚的资金、先进的技术和卓越的管理正逐 步蠶食着中国的市场。因此无论企业是 否愿意参与国际市场的竞争，都无可避免地要面对外国企业的存 在和竞争 (3)开展国际市场营销成本囿利于提高本国产品的竞争力。一方面加入世贸组织不单是一 个市场开放的举 动，中国的产品也将受到保护这将有利于本国产品在国際市场上的稳定 发展，从而提高本国产品在国际 上的竞争能力；另一方面走出国门和强手合作或竞争， 这个过程本身就是一个不断学习、不断提高竞争 力的过程因此，中国企业要想继续发展 就必须加速自身改革不仅要着眼于国内市场竞争，而且要主动 出击走国际市場营销成本的 道路。可以说企业进行国际市场营销成本是企业未来生存发展的必由之路。 4．我国企业已具备进行国际市场营销成本的条件 根据瑞士洛桑国家管理学院公布的资料显示： 中国的国际竞争力排列世界第 33 位 也 就是说，世界贸 易组织里面比中国有竞争力的国家鈈过 30 多个，而世贸组织 140 个成 员都是中国企业进入的空间这说 明：中国企业在国际市场的发展空间还是很大的。 (1)良好的国内经济环境为企業开展国际市场营销成本提供了条件从 2000 年起，我国宏 观经济运行良好 国内生产总值有较大提高， 其中工业增加值较上年同期增长 11． 4％ 出口总额累计比上年同期增加 27． 8％， 外汇储备已达 1656 亿美元2002 年一季度宏 观经济仍然保护良好态势， 有专家预测中国经济将进入新一轮 增長期 这对我国企业的发 展是一个有利因素，企业在国内的稳定发展是向国际进军的基础和保障。 (2)我国通信制造行业已经具有了一些优勢这些企业在国际市场上有一定的竞争力。 我国的通信制造 业如华为、中兴、上海贝尔等，其生产能力和质量已达到世界水平在 国際市场也有较高的声誉，具备 参与国际竞争的实力 (3)我国企业虽然在整体上技术不占优势，但在某些领域仍有着竞争优势

国际营销定义 國际营销是指对商品和劳务流入一个以上国家的消费者或用户手中的过程进行计划、 定 价、促销和引 导，以便获取利润的活动 国际市场營销成本的内涵主要是体现在以下几方面： 国际市场营销成本的主体是企业； 国际营销 的范围是本国 以外的一国乃至全球市场；国际市场營销成本活动的内容是提供产品或劳务，但 具体形式包括出口产品、转让 生产经营管理技术或投资当地生产等；国际市场营销成本活动的 目的是取得最大的经济利益 国内营销和国际营销定义的唯一区别在于国际营销活动是在一个以上国家进行的。 “在 一个以上国家” 表媔上看差别很小，却说明了国际营销活动的复杂性和多样性营销的

概念、过程和原则具有普遍性。 上述定义包括两大领域――生产领域囷流通领域 一种手段――提供产品或服务， 一个 原则――满足 国外顾客需求一个目的――企业获得利润。 国际营销的阶段 不管采用什麼样的手段进入国外市场 从营销的角度来看， 一家公司也许并无市场投资 ――也就是说 它的市场参与仅限于销售产品，而很少考虑或鍺不考虑控制市场或者， 一家公司会彻底参与 投入大量 资金和精力获取并保持一定的永久性市场份额。 一般来说 下述五个可能有重疊的阶段可以描述一家公司 的国际营销参与程度。一家企业并不总是从 一个阶段发展到另一个阶段而可以从任何阶段开始，或者同 时处於几个阶段例如由于 许多技术产品的产品周期较短，加上市场分散交易不旺，许多高科技公司 无论大小， 把整个世界 包括国内市場在内， 视为一个单一市场 并且努力尽快地争取所有可能的客户。 （1）非直接对外营销阶段 在这一阶段 公司并不积极地培植国外客户， 然而 该公司的产品可能会销到国外市场， 可能是销售 给贸易公司以及其他找上门来的国外客户或者，产品通过国内的批发商或分 销商在生产商并未明确鼓 励甚至并不知晓的情况下，销到国外市场随着公司在互联网 上制作网页，许多公司从“网上冲浪者”那 里获取萣单外国购买者不请自来的定单常常 会激起一家公司增加国际销售的兴趣。 (2)非经常性对外销售阶段 (2)非经常性对外销售阶段 生产水平和需求的变化所产生的暂时过剩会导致非经常性的对外销售 由于这种过剩是 暂时的，因此 只是在有货的时候才对外销售，很少打算或者没囿打算不断地维持市场 当国内需求增加，吸收了过剩 就会撤回对外销售活动。在此阶段公司组织结构和产品 很少变化甚至没有变化。如今属于此类的公司很 少因为客户寻求长期业务关系，而且也 不乏能提供长期业务的公司 (3)经常性对外营销阶段 (3)经常性对外营销阶段 茬此阶段，企业有永久的生产能力从事货物生产，在国外市场连续销售企业可以雇 用在国外的或 国内的国外业务中间商，或者在重要嘚外国市场拥有自己的销售力量或销售 子公司生产和经营的中心是 服务于国内市场需求。随着海外需求的增加加强针对外国 市场的生產能力，并调整产品以满足国外市场 的需要海外利润不再被视为是对正常国内 利润的奖励，公司依赖对外销售额和利润以实现公司目标 (4)国际营销阶段 (4)国际营销阶段 在此阶段公司全面参与国际营销活动。 公司在全球范围内寻求市场 有计划地将产品销 往许多国家市 场。此時不仅需要营销而且需要在国内市场以外生产货物。这时公司成 为国际的或跨国的营销公司。 (5)全球营销阶段 (5)全球营销阶段 在全球营销階段最深刻的变化是公司的市场导向及其计划。在这一阶段公司将世界 包括国内市场 在内， 视为一个市场 跨国公司或国际公司把世堺看作为一系列国家市场(包 括国内市场在内)， 这些国家市 场具有各自的特征 需要为每个国家市场制订不同的营销策 略。全球公司则不同它们根据国家间市场需 求的共性制定策略，通过经营活动的全球标 准化(只要有成本优势文化上可行就行)使收益最大化。整个经 营、组織机构、资金来源、 生产、和营销等都从全球角度出发 全球营销中企业的国际经营业务说明，随着市场全球化、世界经济相互依赖以忣越来 越多的来自发 达国家和发展中国家的企业加入竞争行列，争夺世界市场的竞争日趋激烈 人们经常使用全球公司和全球 营销这两个術语来描述此阶段公司经营范围和营销管理导 向。

(directinvestment) 间接和直接出口 间接出口是指企业通过本国的中间商(专业性的外贸公司)来从事产品的絀口。 此种方式 下企业可以利 用中间商现有的销售渠道，不必自己处理出口的单证、保险和运输等业务 同时，企业在保持进退国际市 場和改变国际营销渠道的灵活性的情况下还不用承担各种 市场风险，初次出口的小企业比较适合运用间 接出口的方式直接出口是指企業拥有自己 的外贸部门，或者使用目标国家的中间商来从事产品的出口 直接出口有利于企业摆脱对 中间商的依赖，培养自己的国际商务囚才积累国际市场营销成本的经验，提高产 品在国际市 场上的知名度 但同时也要承担更多的风险， 由于其业务量可能比较小 企业自巳处理单证、 保险和船务不能达到规模经济，而且企业进退国际市场和改变营销渠道的灵活性不足 许可合同交易 许可合同交易是介入国際营销的一种最简单形式。 许可证方与国外受证方达成协议 向 受证方提供生 产制造技术的使用权、商标使用权、专利使用权、商业秘密戓其他有价值的 项目，从而获取费用或提成 许证方不用冒太大的风险就能打入国外市场；受证方也能获 得成熟的生产技术、生产名牌的產品或使用名 牌的商标。 合资企业 合资指的是与目标国家的企业联合投资 共同经营、 共同分享股权及管理权， 共担风险 合资企业可 以利用合作伙伴的成熟营销网络，而且由于当地企业的参与企业容易被东道 国所接受。但是也应看到由 于股权和管理权的分散公司经营嘚协调有时候比较困难，而 且公司的技术秘密和商业秘密有可能流失到 对方手里将其培养成将来的竞争对手。 直接投资 直接投资指企业矗接到目标国家投资建厂或并购目标国家的企业 经营的方式可以是单 纯的装配，也 可以是复杂的制造活动企业可以完全控制整个管理囷销售，独立支配所得 利润技术秘密和商业秘密也 不易丢失。但是直接投资要求的资金投入很大而且市场规 模的扩大容易受 NINON，还可能媔临比较大的 政治和经济风险如货币贬值、外汇管制、 政府没收等。 国际营销的任务与要求 由于国际市场营销成本较比国内市场具有更夶的风险 国际市场营销成本的任务就比国内营销更 加艰巨。进行 国内市场营销成本时企业至少对市场还有一个比较直观的了解，而进叺国际市 场以后企业的市场营销成本活动， 包括市场调查、产品开发、订价分销、广告宣传、促销及 售后服务等各个环节完全要依赖国際市场营销成本人 员的营销活动 国际市场营销成本决策的具体任务可以划分两块： 一块是进行有效的市场调查， 其内容主要 包括市场环境 的调查和市场需求的调查并在此基础上提出目标市场的选择或营销问题的 所在；第二块是针对目标市场 或是营销中的问题提出可供选擇的营销方案。这些方案都是 营销因素的不同组合要对这些方案加以权衡， 从中选择最佳方案加以实施，并对实施 进行跟踪调查 在市场经济中，往往是一种产品或劳务的营销费用高于其生产的费用因此，若一个企 业中有一个高 效率的市场营销成本系统那自然会有益于成本的降低和利润的增加。由于国际 营销的任务复杂同时国际营 销又始终面临着风险和不确定性，人们在国际营销的决策中 就经常會出现一些失误 而避免失误的最根本 的措施就是使国际营销人员具有必要的素质，

这些素质包括： (1)高涨的工作热情和足够的自信心对於营销人员的工作没有一定可以衡量的精确尺 度，具备高涨的 工作热情才可以使其聪明才智充分发挥同时，营销人员经常需要及时决策而自信心 是决策的关键要素。 (2)外向型的性格开朗活跃，愿意与人打交道这常常是开展公共关系所必不可少的 条件。 (3)较强的信息交流能力这包括两个方面的能力，一是要善于言辞能够充分恰当地 表达自己的意思， 二是要善于听取各方面的意见及时上传下达。 (4)对自巳所经销的产品或劳务的有关知识有透彻的了解这包括产品的性能、特点、 用途以至产品的 维修，并且还要对市场上的同类产品情况有所掌握 (5)高层次的社会工作能力，这包括有想象力有个性，沉着自信能把握方向，并具 有较好的仪表和 谦恭殷勤的举止 (6)自我约束力囷自我激发力，因为市场营销成本工作常常是在没有别人监督的情况下进行 的而且有些工 作也是别人无法监督的。 (7)乐于为顾***务因為正是在这种服务中可以发现进行市场营销成本活动的各种机会。 (8)精力充沛具有体力和脑力上的耐久力。市场营销成本工作常常要夜以繼日因此需要 很好的身体素质。 (9)能够注意服务于潜在顾客的需要、愿望和需求 (10)精通或熟悉--f-j 以上的外国语言，这是从事国际市场营销成夲活动必不可少的工具 (11)善于计划和实施销售任务， 尤其要善于安排时间 在国际市场的营销活动中安排好 时间更是十分重 要的， 因为在囿些国家的人看来 能否遵守时间是一个人信誉的标志之一。 (12)对国际政治经济环境形势十分的关注这是从事国际市场营销成本活动必不鈳少的工 具。

第 2 章华为国际市场营销成本

华为作为通信领域“国际化”的典型企业追寻华为公司国际化的轨迹，它是从一家很 小的通信產品 代理商发展成今天国内乃至世界首屈一指的电信设备供应商作为中国电信 设备供应商的“龙头老大” ，其 超常的成长速度和独特的企业文化为人称道其国际化经 历了“屡战屡败” “屡败屡战”但最终在国际市 、 场上占有一席之地，演奏了一曲国内民 营企业国际化的茭响曲……

第 1 节华为技术有限公司介绍

在竞争激烈的通信设备市场上，华为堪称是中国成功通信厂商的代表该公司成立于 1988 年，由退役 軍人任正非创立于深圳是由员工持股的高科技民营企业，在全球通信业 具有领导地位的供应商之一从 事通信网络技术与产品的研究、開发、生产与销售，专门 为电信运营商提供固定网、光网络、移动网和增 值业务领域的网络解决方案从事通信设备 的研发、生产、营销和垺务在电信领域为世界各地的客户提供 创新的、客户化的网络设 备、服务和解决方案，实现客户的潜在增长持续为客户创造长期价值。 华为是一个巨大的集体目前员工 2．4 万余人，其中市场人员占 33％而且素质非 常之高，85％以上 都是名牌大学的本科以上毕业生400 多名中高级管理者，副总裁以上 的 i00 多位 公司的人员结构为： 术研究及开发人员 46％， 技 市场营销成本和服务人员 33％ 管理及其他人员 9％，生产人員 12％这个结构是典 型的“微笑曲线”的结构：两头的研 发和营销力量特别强大。 公司每年将销售额的 10％以上作为科研投入华为在坚持茬自主开发的基础上进行开

放合作，现在已 经与 TI、摩托罗拉、英特尔、AT&T、ALTERA、SUN、微软等世界一流企业 广泛开展技术与市场方面的合作 截至 2005 姩 6 月，华为在国际市场上覆盖 90 多个国家和地区全球排名前 50 名 的运营商中， 已有 22 家使用华为的产品和服务 华为目前在全球己建立了 80 个服務分支 机构，3800 余名专业服务人员480 多 家服务合作伙伴，超过 7000 名合作认证工程师 44 家培-i．)Jl,u 授权认证培训中心，服务网络遍及全球 从 1997 年起，華为开始系统地引入世界级管理咨询公司建立与国际接轨的基于 IT 的管理体系。在集 成产品开发(IPD)、集成供应链(ISC)、人力资源管理、财务管理、质量 控制等诸多方面华为与 Hay Group、 PWC、FhG 等公司展开了深入合作。经过五年多的管 理改进与变革以及以客户需求驱动的开发流程和供应 链流程的实施，华为具备了符合客 户利益的差异化竞争优势进一步巩固了在业界的核心竞争力。 从 1996 年开始拓展海外市场到 2005 年上半年海外销售额所占比例超过 50％，华 为的国际化进展令 世人瞩目； 也使那些高科技领域老牌领先企业感受到了威胁 这些企 业 包 括 阿 尔 卡 特 (Alcate) 、 思 科 系 統 (Cisco Systems) 、 爱 立 信 、 朗 讯 科 技 (Lucent Technologies) 和北电网络(Nortel Networks)等。 华为的经营状况良好2005 年上半年，华为实现全球销售额 330 亿人民币其中海外 销售达 24．7 亿 美金，占销售总额的 61％并已超过 2004 年全年的国际市场销售额。 它正在努力希望 2008 年前把这个 数字提高到 i00

第 2 节华为国际化历程和现状

华为的成长故事可鉯说是中国企业融入国际化经营的经典， 《IT 经理世界》是这么描 述的： “一个公司 在国际化道路上推进制度与人的国际接轨以管理变革嶊动公司成长并 长远发展……一个公司在‘洋为中 用’还是‘全面西化’间的选择；一个公司在‘世界级 企业’执著梦想与现实环境、现實能力间的努力。 ” 分析华为的整个营销历程笔者认为 可以将华为的国际市场营销成本分成四个阶段： 第一阶段： 第一阶段：国际化的准备 这一阶段是不能以时间划分的，可以说在华为发展的各个阶段中，随时都在进行着与 国际市场接轨 的准备 当“巨、大、中、华”雄心勃勃开拓中国通信设备市场，即将在国内市场成就霸业的时 候华为的老 总任正非却已经开始思考如何从优秀走向卓越的问题了，首先制定了影响华 为长远发展的《华为基本法》 使公司的管理与运行步入正轨。 《华为基本法》可以说是“华为企业文化大纲” 而任正非的真正目的是要在华为站 稳脚跟之后，迅速 建立一个基于中国文化但摈弃了其中糟粕、经过改良的华为文化，以 便让华为的成功可以延续并且走 得更稳。比如华为对团队精神的推崇，狼性文化的形 成等等 《华为基本法》是华为成长的一个转折点。 通过推行《基本法》 任正非意识到，华为必须要与其他的国际级企业使用同样的语 言而这个语言中 最重要的就是管理和制度。 在任正非去美国访问了 IBM、休斯、贝尔实验室和惠普等世界顶级企业之后华为开始 了他的管理国际 化改革。 (1)产品研发以 IBM 为标杆华为首先引进 IBM 的 IPD(集成产品开发)。IPD 嘚主要 优点在于变革其产品 开发模式缩短产品上市时间，降低费用提升产品质量，最终提高 产品的赢利能力IPD 的实施，使华为 的研发沝平开始与国际公司看齐 (2)引入 IBM 的 ISC(集成供应链)系统和 ERP 系统， 使整个公司的运作流程更加顺畅 (3)华为引入 HAY(合益)做人力资源管理咨询，为华为設计职业化的人力资源体系用 另一个制度来树立 明确的标尺，促进员工文化和观念的转型

(4)华为力图建立一个与国际接轨的营销体系(包括公司级、 区域、 产品和大客户等子体 系)，以适应国际 市场甚至本土市场上客户越来越明显的咨询式营销需求 通过以上的措施，华为在公司运作、质量体系、财务、人力资源四个主要方面进行了持 续不断的变革 经过不断的努力，基本建立了与国际接轨的管理运作体系為华为进军国 际市场铺平了道路。 第二阶段： 2．第二阶段：国际化的起步 中国加入 WTO 以后国际化愈加成为中国企业发展中无法绕过的门槛。而华为提早将 国际化作为战略 重点还有其他因素的考虑。 1995 年中国通信市场竞争格局发生巨变，国内、国际市场的竞争态势空前激烈_ 方面，通信国际市 场萎缩直接威胁中国企业国际市场的拓展；另一方面国际通信设备巨 头在国外出现需求紧缩的情况下不 可避免地把剛起步的中国市场作为其攫取的目标，以此 来弥补他们的颓势这势必给华为等国内企业造成 很大的竞争压力。实际上在 2000 年 后，国外通信公司已开始用比以前残酷得多的价格竞争来与华为等企 业争夺国内地盘 。 在这样的激烈竞争下华为的国际化成了势在必行的选择。 1994 姩华为首次在北京参加国际通信展。1995 年 10 月华为再次参加日内瓦国际 电信博览会，同 时明确把开拓国际市场作为公司发展战略的重点1996 姩，华为承接了香 港和记电信的订单试水香江， 初战告捷就此开始了跌跌撞撞的国际化 10 年之旅。 第三阶段： 3．第三阶段：进入国际市場 1996 年香港和记电信刚获得固定***运营牌照，需要在短期内实现移机不改号的业 务限定的时间只有短短 3 个月。而和记电信在欧洲所能找到提供的设备供应商完成该 项目最快的也需要 6 个月，且价 格昂贵而这时，有人推荐了华为 华为不到 3 个月的时间就顺利地完成了项目，与国际一流产品相比除了价格上的优 势，华为在提供 新的电信业务生成环境的灵活性上更惹和记电信喜爱此单的迅速完工成 功地幫助了和记电信与香港电信 的竞争中取得差异化优势。同时和记电信在产品质量、服 务等方面的严格要求为华为日后进军国际市场 进行叻一次“大练兵” 。 1996 年下半年当华为真正做好冲击国际市场的准备时，选择首先进入哪个市场成了 华为决策层争论 的焦点 他们最终决萣复制国内农村包围城市的经验， 采取集中优势兵力 制胜薄弱环节的策略。即首先 进入电信发展较薄弱的国家在国际市场上打下一定嘚基础 后，最后拓展发达国家市场 俄罗斯和拉美市场是成为华为进入国际市场的首选目标。 1994 年起 从 华为利用 3 年 的时间组织了数 十个代表团访俄， 并邀请俄代表团数次访问华为 在俄积蓄了 3 年的市场 力量后发起冲击，但是华为 对能否打开市场仍然没有把握。 1997 年的俄罗斯陷入经济低谷卢布贬值、一泻千里。NEC、西门子、阿尔卡特等国际 巨头纷纷从俄 撤资这一市场的主角空缺无疑给了华为绝好机会。华为還是锲而不舍地坚 持在俄罗斯市场的投入当普 京全面整顿宏观经济，俄罗斯经济出现回暖之际华为终于 赶上了俄政府新一轮采购计划嘚头班车。2001 年华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千 万美元的 GSM 设备供应合同。 2002 年底 华为又取得了 3797 公里的超长距离 320G 的从 圣彼德堡到莫斯科国家光传输干线(DWDM 系统)的订单。 2003 年在独联体国家的 销售额一 举超过 3 亿美元位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。 2000 年起华为开始茬其他地区全面拓展，包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市 场以及中东、非 洲等区域市场特别是在华人比较集中的泰国市场，华为連续拿下了几个 较大的移动智能网订单此外， 在相对比较发达的地区如沙特、南非等也取得了良好的 销售业绩。 第四阶段： 4．第四阶段：国际化全面展开

华为的国际化战略遵循“先易后难”的方针东南亚、俄罗斯和东欧、拉美、非洲等， 是华为最早开 拓的地区如今這些地区已经成为华为海外主要销售基地，并形成区域辐射 效应稳定地扩展着市场份额。 以自主创新技术和自主知识产权为后盾 华为逐渐向国际高端市场进军。 2003 年开 从 始华为产品不 仅在传统市场销售稳步增长，而且规模挺进西欧、北美等发达国家实现 了国际各大主鋶市场的全线突破， 成为国际电信市场的主流供应商 在西欧，华为已进入包括德国、法国、英国、西班牙等国家在内的欧洲市场在英國， 2005 年 4 月 28 日 英国电信宣布其 21 世纪网络供应商名单， 华为作为惟一一家中国厂 商与业内几家项级企业一起入围 “八家企业短名单” ，并苴是同时在两个领域入选的两 家供应商之一； 在法国 华为与 LDCOM 公司合作建 设 DWDM 国家干线传输网， 覆盖了巴黎、 里昂等所有法国重要城市；在德国严谨的德国人选择了华为的 设备建设骨干网络； 在葡 萄牙， 专业无线运营商 INQUAM 公司选择华为作为其战略合作伙伴 为葡萄牙 CDMA 全国 网提供基站子系统设备…… 在美国， 华为早在 1999 年就在美国的通讯走廊达拉斯开设了一个研究所 专门开发针 对美国市场的产 品。2002 年 6 月华为在嘚克萨斯州成立全资子公司 FutureWei，向当 地企业销售宽带和数据产品2004 年 12 月，美国 CDMA 运营商 NTCH 正式对外发布由华 为承建 CDMA2000 移动网络首期网络覆盖加利鍢尼 州和亚利桑那州。 在亚太 华为产品已经获得了广泛的应用， 并成为了该区域主流供应商之一 在阿联酋， 华为独家承 建的全国范围嘚 WCDMA 3G 网络令阿联酋电信成为中东阿拉伯国家中第一个 推出 3G 商用服务的运营商； 文莱电信选择华为 u―SYS 的解决方案进行文莱电信全网改 造；华為还是亚太地区 GsM／CDMA 系统主要供 应商之一。 宝剑锋从磨砺出十年磨砺，十年播种华为人终于熬到了海外市场的收获季节。 华为国际营销：业绩和挑战 (1)业绩 据国际权威咨询机构 Dittberner 的统计： ?华为交换机连续三年全球第一占世界出货量的 32％； ?智能网用户数全球第一； ?NGN 出货量全球第一，占 24．5％； 在国际市场上英国、泰国 等均采用华为骨干网。华为数据通信正在改变全球网络产 品的市场格局 据 RHK 的统计： ?寬带产品全球第二，占 18．9％； ?光网络产品全球第三占 9％； 据 Gartner 的统计： ?综合接入产品全球第三，占 14％； 3G 跻身全球第一阵营己率先在阿联酋、毛里求斯、马来西亚等国家和地区实现商 用…… 经历了 10 年国际市场的打拼，华为在国际市场上稳步发展国际化的华为在更加广 闊的市场空间里必 将有更大的作为。 (2)华为国际化面临的挑战 华为是中国的优秀品牌 1988 年成立以来， 自 始终在电信领域发展 这在中国的 民營公司中是少见的。 这两年华为加紧其国际化战略在这个过程中面临着巨大的挑战。 ①市场 华为面临的最大挑战显然就是如何实现“成為一个成功的全球化公司”这个战略本身

目前，华为在 中国乃至世界上的一些市场都是比较成功的但是，可以看到的是全球的其 他市場也都存在着很多的机会 华为能否把握住这些机会，还不能完全确定如果华为要 想成功地完成全球化战略的话，首先应该更好的 理解鈈同国家的业务各自有什么特点以及 有什么区别华为的竞争对手都是一些知名的世界性公司，包括 朗讯、北电、阿尔卡特和 西门子等等这些公司多年来在世界各地的经营都是非常成功的。 ②产品 华为很大的一个优势在于高科技和低价格的产品 这使得华为在市场上是非瑺有吸引力 的。其中一个 主要原因就是很多运营商尤其是固网的运营商始终面临着来自资本市场的 压力，要求他们降低资本开支 对运營商来说，产品的购买成本包括资本支出和运营支出 两个部分其中资本支出含硬件、软件和服务， 主要指一次性的费用；运营支出则主偠是 指后期运作费用因此，华为不要只是着眼于控制和降低硬件产 品的价格同时也需要降 低整体解决方案的价格，包括软件、服务以忣其他的相关支如此外，还要认识 到不同行 业中的客户购买设备的不同需求 ③营销 目前， 华为的研发、 生产和销售在全球已经布下 50 个哆办事处 海努市场员工达 3000 多入，华为全 球的客户包括国内外的 80 多个运营商作为 B2B 公司，华为在国际市场中 建立销售渠道问题上面临着很夶 的威胁 华为在国外的竞争对手也是世界性的企业， 华为的优势其他企业也同样有 甚至实力更 强。假如华为 想跟他们竞争直接在国外建立自己的销售网络，它首先要的面临一个问题 是成本因为要在国外建一个 类似竞争对手的组织，华为就不能像在中国国内生产产品時 那样享受低价格它的成本优势就体现不出来 了。 第二个挑战在于华为要在进入的国家里找到合适的合作伙伴 华为的竞争对手很多都巳 经有了“先动” 的优势，它们己经在这些国家找到比较好的整体系统集成商或代理商如 果华为想劝说这些公司现有的合 作伙伴转来跟怹们合作，或者吸纳华为成另一个合作伙伴 的话那它可能需要付出更多的努力。华为已经 具备了产品和技术的优势也能较好地了 解最終用户的需求，如果能够向选定的合作伙伴提供一些更好的 财务激励或者说更好的 利润回馈，应该是一种比较有用的方法 ④人才 目前華为有几千海外雇员， 但是这只占所有雇员中的一小部分 如果将来华为要成为世 界性企业的话， 这个比例可能有所变化可能变成主要員工都是来自海外的。这里面有一 个人力成本问题以及如何管理 这些员工，包括他们的薪酬包括他们的激励以及一些培 训、职业发展。还有如何把散布在世界各地的员 工用一种文化组织起来的问题这都是人 力资源管理上要面临的问题。 ⑤方向 现在华为在市场上的竞争對手主要分为两类： 一类是象朗讯、 阿尔卡特、 北电这些公司 业务范围广， 规模也较大另一类是象思科、爱立信这些公司，业务集中规模也大。华 为的发展方向是扩大业务范围 变成阿尔卡特或朗讯还是集中业务扩大规模变成类似思科 这类公司，这是值得观察和思考嘚

第 3 章华为国际市场营销成本策略分析

华为的国际营销无疑是成功的， 而国际营销成功的关键在于适应不同市场环境之间的差 异适应僦是 国际营销者有意识地努力预测国内外不可控环境对营销组合的影响，并且调 整营销组合方案 将影响降到 最低程度。 笔者从国际市场嘚营销环境分析、 STP 分析和 4Ps 分析出发来探讨华为的国际营销策略

第 1 节华为的国际营销环境分析

营销环境是指影响企业营销活动的各种外部洇素， 包括政治因素、 文化因素、 技术因素、 人文因素、 经济因素和自然因素对企业来讲，这些因素里随时蕴藏着商业机遇和潜在 的威胁。而且他们错综复杂 瞬息万变。 企业尽管没有能力控制或左右营销环境但是企 业可以选择有利的环境因素，而且可以运用适 当的營销决策来利用环境中的机遇躲避环 境中的威胁和风险。本人认为从华为的产品性质来看，在国 际市场上影响最大的应该是 政治环境囷文化环境 1.政治因素 1.政治因素 作为一种跨国界的经济与贸易行为， 国际营销脱离不了各国的政治法律环境的制约 世 界各国由于不 同的政治制度，不同的政治局势具有不同法律效力的条约，公约及协定等 使得企业在不同的国家开展 营销时，面临不同的情况也使得企業在进行经营决策是缩影 考虑的因素差异较大。鉴于此企业在从事 国际营销时，必须全面了解各国的政治和法律 环境 政府的作用及行為目标是国际政治因素的一个方面： 一个国家的政府在政治与经济上的 政策与行为都 有其既定的目标，这些目标在很大程度上取决于国家利益比如国家经济的 繁荣，政治的稳定领土主权 的完整，国家的安全等等一国政府的行为目标是受其国家 利益驱使的，各国政府的荇为目标在不同的时 期有不同的重点 第二方面为政治稳定性： 过于频繁的或突然的政权更迭回导致在该国的外国企业猝不及 防，无法在筞 略上适应并做出相应的调整；动乱内战，政变等政治冲突不仅可能直接对 外国企业的人员及财产造成伤 害更可能因政治冲突导致东噵国政府对外国企业政策上的 变化，从而在一定时期内给外国企业在该过得 营销活动带来种种不利因素来自华为的内 部人士表示，为一些贫穷而政局不稳的国家的电信运营商提供 买方信贷不仅在寻找担保 银行时难度大，并且操作起来风险也很高该人士说，类似于 2002 年紧ゑ撤出 政变中的 委内瑞拉的事件时有发生这会影响到运营商给华为的还款时间和能力。 第三方面为政治干预政治干预指政府采取各种措施，迫使外国企业改变其经营方式 经营政策和策 略。 针对这种情况华为主要从以下几个方面来减少东道国的政治风险： ①寻求当地嘚合作者， 利用当地合作者在东道国的关系和影响 增进企业对东道国社会 各方面的了解， 从而减少政治风险 经过多年的努力， 华为在國际市场赢得了西方竞争对手的尊敬 进而与华为进行不同层 次的合作以提 高各自的市场竞争力。比如华为与摩托罗拉进行 OEM 方式的合作；华为通 过与 3COM 成立的合资企业成 功地进入美国数据通信市场；华为与 NEE、松下、西门子等 建立了合作伙伴关系，进入全球市场 ②政府搭台――跟着外交路线走 现今国家的竞争已经越来越多地体现在经济竞争上。 企业在国际上展开的商业活动中也 逐渐呈现出同 国家若隐若现的默契 “国与国之间的竞争就是企业与企业之间的竞争。 ”华为走出去之前任正非对政治 的概念就是这样理 解的。随着华为的国际化路途的延伸这句话也被赋予了特殊的含义。 在国际化的初期华为遵守一个不成文的规定：那就是以中国的外交作为大方向。华为 设立办倳处的 原则就是与中国建交的国家在什么地区投放什么力度的人力物力也是根据 国家外交的风向变化来决策的。 在《走过欧亚分界线》┅文中任正非再次明确提到了这 一点： “中国的外交路线是成功的，在世界赢得了 更多的朋友……华为公司的跨国营销是 跟着我国外交蕗线走的相信也会成功……” 1996 年，叶利钦总统对中国进行国事访问与***主席共同宣布建立“平等信任、

面向 2l 世纪的战 略协作伙伴關系” 。 任正非敏锐地意识到这一国际关系变化中隐藏着商 机华为当即决定抓住这一大好时机 向俄罗斯发展。 同样华为在巴西的合资公司也是看中了中国和巴西世代友好的关系而建立的。 1996 年 6 月 1 日朱铬基副总理视察华为时，明确表示国产交换机打入国际市场， 政府一萣提供买 方信贷这对于回款缓慢的大型设备制造商华为来说是很大的支持。2000 年 11 月 吴邦国副总理访问非洲， 亲点任正非随行 可以预见茬未来，国家的影子仍然会出现在华为国际化的进程中 ③借助融资伙伴的力量 融资伙伴在海外市场是相当重要的。很多海外项目是先谈錢、谈融资然后再谈产品、 解决方案及售 后服务。最早华为是依托中国进出口银行、中国信保以及中国的出口政策做 买方信贷的现在通过进一步 开拓融资渠道，华为已经开始使用境外银行的买方信贷拓展 市场如汇丰银行、荷兰银行等。目前华为 的海外融资伙伴有二┿多个，这些融资伙伴 一般在当地有良好的声誉和社会影响力并切与政府关系密切 这就为华为的当地市场开拓 提供了强有力的保障。 2．攵化因素 目前在当代全球市场营销成本中，文化作为一个十分重要的影响因素已经渗透到了营销 的各个环节中。 只有了解并尊重某个國家、民族的文化背景和价值观念才能根据所在区 域、民族的消费者心理、行为和 需求加以有效度量，从而制定适合于本土化的营销战畧和 策略 在国际市场营销成本中的文化是指“所有习得的信仰、价值观和风俗习惯的总和，并可指导 特定国家市场 中的消费行为” 在這个定义的基础上，文化有三个基本组成部分： ?信仰：能够反映我们如何理解和评估产品和服务的大量心理和语言的过程； ?价值观：消费者用以衡量何为适当行为的指标(这个指标应该具有相对的稳定性和持 久性并能够为 某特定市场成员广泛接受) ?风俗习惯：公开的行為模式，即在某些场合中能够为文化接受或赞同的行为方式 文化差异对于国际营销的各个方面都有着很重要的影响。 ①对沟通风格的影響 不同的国家和民族有着不同的文化规范和沟通风格 从事国际营销的公司在开辟新的国 外市场时，一 定要了解当地的文化规范和当地人嘚沟通风格这是国际营销成功的基础条 件。 ②对国际营销谈判的影响 营销谈判是整个国际营销过程中的关键 不同的文化中所表现出来嘚价值观对不同的文 化有着深刻的 影响。 ③对营销策略的影响 每个国家或民族都有自己的文化背景和文化规范正是有这些文 化规范的存茬，才可以向其成员提 供指导他们行动的价值观与行为准则对于从事国际市 场营销的人员而言，深入了解当地市场的文化背景 和价值观念才能根据当地消费者的心 理和实际消费需求制定出适合当地的营销策略。 任正非认为 一个企业需要有世界性的战略眼光才能奋发图強， 一个民族需要汲取世界 性的精髓才能 繁荣昌盛；一个公司需要建立世界性的商业生态系统才能生生不息一个员 工需要具备四海为家嘚胸怀和 本领才能收获出出类拔萃的职业生涯。在企业的国际市场营 销中文化是相互影响的，而文化的融合才是 企业国际化的关键 华為主要通过以下策略来进行跨文化的管理： ①本地化策略 目前华为在海外共设有 80 多个服务分支机构， 除了中国员工外 还招纳了大量当地員

工，包括技术、 销售、财务等人才在海外最大的研究所――印度研究所，80％以上的员 工都是印度人目前华为在美国 的硅谷、达拉斯，瑞典的斯德哥尔摩俄罗斯的莫斯科以 及印度都设有研发中心， 这些研发中心可 24 小时 在华为强大的数据平台上进行同步研发 在这样的┅个文化背景、生活习惯、价值观念有着较大差异的多 元化的工作环境中，华为 的文化也逐渐的国际化 据华为内部人士介绍，一次华為印度所的一个项目组在讨论技术方案时，国内去的员 工就方案争执 不下场面激烈，大家都在拼命叫嚷想让别人接受自己的意见，就茬难分 难解之际一位印度经理悄悄 地把争吵的一方拉到一边， “你不要那么大声 说： 如果 你很愤怒， 就使劲握着拳头 等平静下来再詓讨论。 ” 中国人在讨论问题时总是先入为主，认为自己是最正确的对方是错误的，自己的任 务其实不是讨 论问题本身而是要驳倒對方。基于这种文化中国员工在评审中总是尽可 能全面地表达自己的意见，并 强烈希望对方能够被自己说服印度员工则不同，有时候 尽管他们以想得比较全面， 但却会尽可能多地 先听取对方的意见 而不是首先想驳倒对方， 印度员工更习惯于平和的讨论氛围 实施本汢化策略一方面有利于在新的国外市场上迅速站稳脚跟， 巩固市场 使华为更快 的拓展市场范 围；另一方面，有利于降低为海外派遣人员囷跨国经营所必须支付的高额工 资和费用；同时也有利于于 当地文化融合，减少当地社会对外来资本的敌对情绪 ②文化规避策略 每个國家或民族都有自己的禁忌。 禁忌标志着一种文化与另一种文化差异的界限 它是 文化差异中最 为敏感的因素。禁忌对国际营销的作用已為众多的国际营销的实例所证实 一些公司在国际营销中失败的 主要原因往往是触犯或违备了某个地区或民族的禁忌。华为 在进军泰国、沙特、约旦、阿尔及利亚等国家 时充分体验到了这种文化禁忌的潜在影响 ③借助第三方文化策略 由于本国文化和东道国文化存在着巨大嘚不同， 而国际企业的子公司既不能照搬本公司 的文化管理模 式又没有能力在短时间内完全适应在巨大文化差异基础上形成的完全不同 於本国的经营环境，在这种情 况下子公司便需要采取“借助第三方策略” 。 华为的人力资源管理中最重要的一个特点就是他的人员轮换淛度 大部分员工不会在一 个岗位上待太 长的时间，尤其是在开辟国际市场的里程中调动在相似国家或地区的负责 人开拓新的市场，往往达到很 好的效果 随着商业全球化的发展， 文化对于国际营销的影响力越来越突出 文化差异在各种人类 关系中都是存 在的，所有这些關系对于不谨慎的公司都是潜在的陷阱在外国进行商业活 动的过程中，最困难同时也是 最重要的就是理解文化观念的差异。在这样的攵化情境中 某个公司的产品和服务可以看作是为个人和 社会需求而提供的恰当的或可接受的解决方 案。由于营销是基于满足消费者的以攵化为基础的不同需求 所以成功的国际商人应该努 力去理解他所需要开拓的市场所遵循的文化规范，而后制定出适合本地消费者的营销方案 因此国际营销人员应该尽可能的了解其欲进入的国家和文化，并积极与当地国家的人们接 触 从而制定出适合企业发展和营销工作順利开展的策略。对从事国际营销的企业而言 将文化差异纳入整体 营销策略以保证企业目标的实现将永远是一个重大的问题。

营销大师科特勒曾说： “现代战略营销的核心可定义为 STP 市场营销成本即：市场细分 (Segmentation)，目 标市场选择(Targeting)和市场定位(Positioning) ”其中市场细分 是战略营销活动嘚基础，也是制定营销战略 的关键所在进行市场细分后，要对所分市场 进行有效的评价并选择目标市场。在完成这两项基础性的 步骤の后更为重要的一个环 节便是定位。无论在国外还是国内无论是小公司还是著名的大公司，成也 定位败也定

位。 1.市场细分 1.市场细分 市场细分(Segmentation) 市场细分是指企业按照某种标准对消费者或用户的需求加 以分类，将顾客划分成不同的需求群体的 过程市场细分的前提是顾愙需求的异质化。根 据顾客需求的差异程度市场可被分为同质市场和异质市 场。当顾客参考资料品的需求大 致一致而且对企业同一营銷策略反应也十分相似时，称为同质市场；当 顾客对产品的质 量、 款式、 价格等有不同要求 而且对企业的同一营销策略会作出不同反应時， 称为异质 市 场 国际市场细分(international market segmentation)是市场细分概念在国际营销中的 运用。 华为的营销始终是在市场细分的基础上进行的。市场细分的依據很多 由于华为的产品大多属于是标准化的产品， 市场的需求基本上是相同的 所以华为在准 备进入国际市 场的时候所面临的问题就是： 世界上有众多的国家， 华为究竟进入哪个(或哪 些)市场最有利?这就需要根据 某种标准(如经济、文化、地理等)把整个市场分为若干子市 场烸一个子市场具有基本相同的营销环境。企 业可以选择某一组或某几个国家作为目标 市场华为主要从地理方面对当时的市场情况进行了研究： ①俄罗斯市场 a.通信行业发展情况 俄罗斯通信行业的私有化和股份制改造始于 1992 年，结果形成了一百多家股份制公 司各城市的*** 公司基本垄断了市话业务。电信行业中传统电信业务垄断犹存基础设 施更新改造步伐较慢。尚未形成统 一的电信网络和收费标准技术标准和市场规范有待完 善，各公司网络之间的沟通上存在着人为和技术性 障碍具有很大的市场发展空间。 b．竞争状况 国外厂商依然占据着主要的市场份额 如阿尔卡特、 北电网络、 朗讯、 3Com、 Juniper 等 品牌，这些老 牌产品普遍价格偏高 c．华为的优势 俄罗斯的电信业受到经济迟滞发展的影响， 市场需求大 行业市场没有统一的技术标准， 对于通信设 备的选购更注重产品的性价比和增值服务； 且俄罗斯的股份制改造才初步展开 国家在其中占有很大的股 份，政治对经济的影响很大而中国政府与俄罗斯政府一直保持 着良好的外交关系，这为中国企业进軍俄 罗斯市场提供的方便 ②拉美市场 a.通信行业发展情况 拉美地区整体经济水平处于全球中等水平， 政府对通信行业的投资比较大 受经濟的影 响，通信业发 展速度快但地区之间发展不平衡；巴西和阿根廷是拉丁美洲最大的通信市 场，占了拉美通信市场的 80％ 已成为发展Φ国家最受投资者欢迎的地方之一。 b．竞争状况 主要有思科、诺基亚、北电网络、朗讯几大巨头占据约 90％的市场份额 c．华为的优势 拉美哋区人口有 5 亿，是一个有着巨大发展潜力的市场由于拉美国家的电信服务业 刚刚实现私有化 不久，面临着调整经营战略、更新设备、扩夶通信容量、改善服务满足 用户对***机、移动***、网络 等方面需求等任务。据世界银行分析到 2010 年，拉美 电信业还需要投资 0000 亿美元这是我国企业进 入拉美市场一个很好的机会。 ③非洲市场 作为世界上最贫穷的大陆 非洲在全球信息革命的浪潮中严重落后，

随着经济嘚 不断发展和政府的支持非洲的通信发展较快，在埃及、南非、尼日利亚等已 经形成了一定的规模但是 由于非洲电信市场普遍存在收費高、服务差、政局不稳定等因 素，所以进入非洲市场还是有一定的风险的 ④欧美市场 欧美市场属于高端市场， 有着较为先进的消费理念 通信消费的水平高于全球大部分的 其它地区，对 产品的要求更注重性能；并且欧美通信市场属于成熟的市场网络已经定型 且标准统┅，其他的制造商如 果没有相当的实力是很难有所作为的 目标市场选择(Targeting) 2．目标市场选择(Targeting) 根据华为对市场的细分，在综合考虑了企业的资源条件、产品市场的性质选择首先将 俄罗斯和拉美 作为目标市场，制定一套营销方案集中力量争取在这些目标市场上占有较 高份额。 市场定位(Positioning) 3．市场定位(Positioning) 经典营销著作对市场定位的阐述如下： “市场定位是以产品为起始点但它不是关于 产品本身的；而是 关心顾客心理嘚问题，它是指你如何在顾客的心里替你的产品找一个位 置 ” 根据上述定义，我们可以找到其中的几个关键点： ①定位不在产品本身洏是在消费者心底。必须以消费者为导向迎合消费者的心理， 将产品定位在 目标消费者所偏爱的位置上击中消费者的心，在其心中占據阵地即所谓 的“攻心为上、攻城为下” 。 ②市场定位就是将差异化做出来(功能的差异、形象的差异)差异化就是竞争优势。 ③定位必須创意地表达这一定位信息表达不到位，形象就不鲜明就不能对消费者的 心灵产生震撼。 ④定位所表达的信息必须通过一定的手段，向目标消费者整合传播最终被目标顾客 理解、接受。 而华为的市场定位无疑达到了以上的效果 【追求】 第一条华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想， 并依靠点点滴滴、 锲而不舍的艰 苦追求使我 们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商我们将永 不进入信息服务业。通过无依 赖的市场压力传递使内部机制永远处于激活状态。 ――摘 自《华为基本法<核心价值观>》 【市场哋位】 第二十九条华为的市场定位是业界最佳设备供应商 市场地位是市场营 销的核心目标。我们不满足于总体销售额的增 长我们必须清楚公司的每一种主导产品的 市场份额是多大，应该达 到多大特别是新产品、新兴市场的市场份额和销售份额更为重 要。 品牌、营销网絡、服务和市场份额是支撑市场地位的关键要素 ――摘自《华为基本 法<市场营销成本>》 在华为基本法中可以从多处看到类似的词句。 “荿为世界一流的设备供应商” 是华为在 1996 年开始着手制订纲领性文件时就确 定了的发展目标。那 时候华为成立才不过 8 年，而进入程控交換机市场才不过 1 年 当时，任正非显示如此非凡的抱负也 曾让很多人对这样一个不知天高地厚的民营企业嗤 之以鼻。 然而仅仅 4 年之后，在北京国际通信展上华为展示的新形象让人们开始认真掂量 华为那似乎好高骛远的抱负。除华为外思科系统(Cisco Systems)和朗讯科技(Lucent Technologies)这样的世界級厂商也展示了 宽带城域网、宽带接入网的解决方案，但是它 们与大唐、 巨龙等国内厂商一样， 都无一例外地在华为的 夺目光芒和浩大聲势下黯然失色 仅仅就这次展会上的表现而论，在“宽带城域网”上华为竟然已经超 越了思科和朗讯!

谁还会怀疑，有朝一日这个中國 的小公司也将和那些世界巨擘分庭抗礼? 几年以前， 华为与中兴在大小展会上高悬五星红旗总是成为其它厂商的笑柄 那个时候， 国家有關领 导人和信息产业部都旗帜鲜明地支持民族通信企业的发展一时间， “巨大中 华”的提法甚嚣尘上而“民 族厂商”的头衔风光无限。 然而 华为的目标并不仅限于此， 它只是利用政策扶持来建筑实现其野心的基石 “民 在 族厂商”成 为昨日黄花后，与大唐、巨龙、中興的迅速陨落不同的是华为的实力已经越 来越接近“一流厂商”的标 准了。 任正非在《创新是发展的不竭动力》一文中指出： “现在華为的 SDH 光传输、接入 网、智能网、信令 网、电信级 Internet 接入服务器等开始处于世界领先地位，密集波分 复用 DWDM、C＆C08iNET 综合网络平 台、路由器、移动通信等系统产品挤入世界先进的行 列明年宽带 IP 交换系统以及宽带 CDMA 也将商用化。 华为更因最新推出 iNET 综合网 络平台被 Dittberner 公司称为‘世界少数幾家能提供下一代交换系统的厂 家’ 。 ” 且不论任正非的论断是否可信仅从“宽带网”概念的大肆宣传，及“客户化网络解决 方案”口號的 提出来看华为在市场营销成本方面已经开始展示其“一流厂商”的风采。华为 正在有条不紊地进行企业形象 的转变不再有人略带嘲弄地将它归入“民族厂商”之列， 也将不再有人怀疑它真的能成为“世界一流的 设备供应商”

1960 年，杰罗姆?麦卡锡提出了著名的 4P 组合4 P 策略是企业应对市场竞争的基 本手段， 通过细分 市场、 制定并实施营销组合策略 包括产品(Product)策略、 价格(Price) 策略、渠道(Place)策略以及促销 (Promotion)策略，任何企业均必须在这四个方面均衡发 展才能在激烈的市场竞争中生存发展。随着市场 竞争日趋激烈媒介传播速度越来越快， 4Ps 理论越来樾受到挑战 80 年代， 到 美国劳特朋针对 4P 存在的 问题提出了 4Cs 营销 理论即消费者的需求与欲望(Consumer needs wants)，把产品先搁到一边赶紧研究 消 费者的需求與欲望，不要再卖你能制造的产品而要卖某人确定想要买的产品；消费者愿意 付出的成本 (Cost)暂时忘掉定价策略，赶快去了解消费者要满足其需要与欲求所必须付出 的成本：购买商品的便利 (Convenience)忘掉通路策略，应当思考如何给消费者方便以购 得商品；沟通(Communication)最后请忘掉 促销，90 年玳以后的正确新词汇应该是沟通 4C 理论的提出引起了营销传播界及工商界的极大反响，与 4P 一起成为整合营销理论的核 心 以下笔者就从 4 P 和 4 c 嘚角度上来对华为的营销进行探讨。 产品(Product) 顾客(Consumer) (Product)和 1. 产品(Product)和顾客(Consumer) ． 即使在市场上被华为等中国后起公司逼得很苦 北电网络的 CEO 欧文斯仍然自信哋表 示， 相对于华为 “我们的王牌是创新和创造力” 。多年来一直以模仿策略跟进跨国公 司产品和技术的华为即使对欧文斯的 话未必垺气，但眼前仍得接受现实 尽管如此， 华为的聪明不在于～定要与跨国公司拼技术研发的资源投入 或者拼人员素 质，拼技术的 绝对先進性或者像日本电信企业当年犯过的错误――“抢当标准” 。任正 非强调华为的技术研发是可以进 入市场化链条的“工程技术” 而不昰参赛、参评的“学 术技术” 。任正非曾经明确表示： “华为没有院士 只有院土。要想成为院士就不要 来华为。 ”应该说华为在技術研发方面的投入是惊人的，每年 10％的研 发投入甚至让 一些国际大公司也望尘莫及但是其实际取向是很务实的。正因为这样华为在研發顾客需 要的技术方面，做得既专注又快速。 “在应用技术的层面上我们的技术储备不输于跨国公司。 ”华为 COO 洪天峰在接受 记者采访時曾很 自信地表示 在华为准备进入俄罗斯市场时， 起初俄罗斯邮电部以 “俄罗斯目前的交换机制式(种类)

有 12 种之多 太多了，不便管理莫斯科也许不会轻易再引进新的机型。 ”为由拒绝华 为的 CAC08 的入网申请 而华为的 工作人员与列宁格勒邮电科学研究院进行了富有成效的 沟通，该所对华为提供的技术资料进行了认真分析 并对华为的产品进行了多方严格的测 试。最终确认从技术上来说引进华为的 C&C08 交换机不會为俄罗斯 在管理上造成困难。 而且会为俄罗斯节约数十亿美元的投资 产品不一定性能最优，但一定适用；技术不一定最先进、最前沿但一定可以满足客户 急需，并且帮 助其获取想要的效率和利润 对于竞争对手来说，更可怕的是华为的优势不仅仅是报价较低，其所提供设备的范围 之广也令人吃 惊譬如，尽管被质疑在专业上不够自信和摇摆但华为在 CDMA 技术的三 种制式上表现出了滚打包收的 野心。 价格(Price) 成本(Cost) (Price)和 2．价格(Price)和成本(Cost) 有消息说华为在美国媒介上所打的广告语是“唯一不同的就是价格” ，这当然是有 所指向的 波士 顿咨询公司在其最新的研究报告 《把握全球优势》 中明确提出， 未来 10 年 中国企业的成本优势将继续加 大。该报告推测到 2009 年，中国的小时工资大约为 1．3 美元而美国为 25．3 美元，德国为 34．5 美 元而目前中国工人与欧美工人的小时工 资差距在 14～29 美元之间。 也就是说 即使华为的技术在与跨國公司的较量中仍处于下风， 但是产品成本的天然优 势将消解彼此 的实力差距在电信产品日趋大众消费化的前提下，价格因素可能比品牌因 素更能牵动运营商选择产品时 的神经 “华为 30 多亿元技术研发费用能给 l 万名技术 开发人员提供干事业的机会，但如果折算成美元才 幾个亿，又能够养多少技术人员?”华 为海外事业部的一位员工说相对于华为，西方电信企业这几年的主 流是裁员 华为进入俄罗斯时， 俄罗斯市场程控交换机的价格大约是 220 美元～250 美元／一线 华为在最初的 谈判中就承诺，如果华为公司被允许进入这片市场相信不出 2 年，俄罗斯 市场程控交换机的价格将降到 大约 150 美元～180 美元／一线并且 2 年后价格还会大 幅度下降。所以允许华为公司参与俄罗斯市场的 竞争，最后的赢家是俄罗斯政府和人民 而华为也实现了他的承诺。 在为客户降低成本方面华为在创业早期就已经做得滚瓜烂熟。由于当时愙户对“高科 技”产品的普 遍陌生和不自信即使在小小的县级城市，华为也会驻扎二三十名服务人员 只要客户一声召唤，无论大 事还昰针头线脑的小事立马就可以***。到今天华为 非凡的服务能力和诚恳态度仍是赢得客户信 赖的重要砝码。譬如在阿尔及利亚地震时西 门子的业务人员选择了撤离，华为人则选择了坚守这种“共 患难”式的坚守，理所当然 地为华为赢得了商业机会相反，如果茬客户最需要你的时候你却不在身边， 这必然让 客户心存对“交易”概念的警惕 渠道(Place)和便利性(Convenience) (Place)和便利性 3．渠道(Place)和便利性(Convenience) 华为的渠道大致分为两种。第一种是卖货渠道如在一些目标市场设立办事处，直接销 售产品据华 为内部人士介绍，华为人足迹所到之处几乎都有洎己的派出机构。这些机 构承担的职能既有业务开发、 提供技术保障，也包括市场研究现在华为又逐步采用分 销和代理销售方式，以降低海外员工的管理成本 第二种渠道是走合资道路，借船出海 如与 3Com 合资，在中国和日本市场以华为品牌输出产品；而在中 日之外的市场上，则 通过 3Com 品牌及渠道销售产品 华为在进入俄罗斯市场时，选择了走合资道路与俄罗斯贝托公司成立合资公司。利用 贝托与邮电蔀 和政府的关系 启动华为公司 C&C08 交换机、 传输接入设备和高频电源的入 网证申请程序，并最终成功打 入俄罗斯市场 由于产品线的快速延伸，华为在各个产品战场上的对手越来越多也越来越强。在无线

通信领域对 手就有诺基亚、西门子、摩托罗拉等；在数据通信领域，華为已被全球老大 思科列为头号竞争对手；而在光传输方面也有朗讯、北电网络、西门子等列强。华为这种 在高品质形成品牌力之后的產品延伸路径 对降低客户交易成本的作用是显而易见的。当 然一旦某类产品出了纰漏，就有可能殃及全线产品 华为显然意识到了化解产品线延伸所带来的风险的必要性。 只要有可能 华为在各个主 要产品领域都 展开了对外合作。事实上华为先后与松下、NEC、摩托罗拉、西门子、3Com 的合作，每一次都是化敌为 友的招数而华为又非常善于学习，通过与客户的合作在服 务客户的过程中得以长足进步。与和記是一 例接受英国电信 BT 的“体检”是另一例。 为此华为的新闻发言人傅军不承认华为“封闭”或“不透明” ： “华为在媒体和公众面 湔低调，但是在客户、合作伙伴面前华为是很透明的比如说 Emerson 以 7．5 亿美 元收 购了华为的一个科技子公司，前提就是华为很透明 ” 所以，洳果说华为的海外办事处是一种直接的卖货渠道目标指向“谋近利” ，合资 则是品牌构建渠道 目标是“图远名” 。正如一个咨询专家所说走出去的中国企业与狼 共舞不那么容易，因为前提是狼同意与 你共舞 现在，华为的投资手段也日益为人称道 2003 年， 华为与香港第伍大电讯运营商 SUNDAY 进行的以投 资换订单的合同 就为国内市 场迟迟不见动静的 3G 销售开辟了一条生路。而 2003 年中国电信海外上市时 华为持有 其 7．4 亿股，实现了与客户的紧密捆绑使得利益同盟关系更加牢靠。 4.促销(Promotion)和沟通(Communication) 促销(Promotion) 4.促销(Promotion)和沟通(Communication) 华为的促销手段当然包括打广告 在国内只囿少数几家行业媒体有幸品尝华为的广告蛋 糕。而在国际 市场华为一直雇有一家英国的老牌广告公司，指导其发布策略广告与媒 介保歭恰当的沟通也是促销手 段之一。华为公司新闻发言人傅军对某媒体说： “我们对媒 介低调是指我们几乎从不主动邀请媒介采访但 是对於媒介的主动采访要求，我们一定会 给予很好的配合 ”据傅军介绍，国外的《金融时报》 《华尔街日 报》 《财富》 《福 布斯》 等都来华為采访过 而当法国第二大电信运营商选择了华为的产品后， 法国媒体也 好 奇地赶来了 当然，积极参展、比对手叫价更低也是促销的重偠手段而印制中国名山大川及各大城 市建设成就摄 影集，开辟“香港一北京一上海一深圳～‘东方丝绸之路” 请来全球客户 和潜在客戶亲身体验中国，改变 他们头脑中固有的长袍马褂时代的中国形象以外围合龙 的方式，向客户沟通、传递“现代中国产生高科 技华为是┅个必然”的信息正如《新营 销》中的一篇文章《华为跨国营销的“中国功夫” 》所阐释的，华 为最擅长、最厉害的营 销手段是感动客戶的能力： “只要你给我机会就不怕你不被我感动。 ” 华为的这种精神在俄罗斯的营销历程中时时得到体现 梁国世作为当时华为俄罗斯市场 部的首席代表， 在与俄罗斯邮电部的谈判中经过了多方挫折几度夭折，可以用屡败屡战 来形容当时的艰难固定通信网 络设备进叺俄罗斯市场需要向俄罗斯政府申请获得进网入 网证(NETWO***NG CERTIFICATE)， 而其中的两个最 关键的环节是：一俄罗斯邮电部同意 受理厂家的申请：二，通过測试主要包括工厂测试和在线测试两 个步骤。梁国世先后与 邮电部通信司司长、圣彼得堡市列宁格勒邮电科学研究院固定通信网部(测试單位)、 贝托 公司等经过无数次谈判在中华人民共和国驻俄罗斯大使馆的协助下，最终取得了成功 华为未来发展的纵深度不取决于华为嘚单干，而是中国高科技企业何时形成集群的问 题像日本和韩 国走过的路子一样，先由集群企业提高产品的技术含金量然后改变产业 嘚命运，最后提升整个国家品牌 华为人希望通过我们的采访，传达出他们真诚的声音： 所有的中国企业都能在国际化道路上迅速成长。

第 4 节 华为国际化的难关

总的来说 可以用 “异常艰难” 来概括华为 10 年的国际化历程。 正如任正非总裁在 1997

年引用先人 的话所说的是“屡戰屡败、屡败屡战、败多胜少、逐渐有胜” 。华为的成功 不是偶然的，而是有一系列 关键成功因素(KSF)决定的 关键成功因素是指那些最能影响企业能否达成愿景， 能极大提高企业竞争力的因素 例 如特定的战略 因素、人才因素、资源、竞争能力以及影响公司盈利的业务成果。它同时包 括两个方面的含义： 第一 关键成功因素所涉及的是企业所必须擅长的东西或者说公司要取 得竞争和成功所必须集中精力搞好嘚一些因 素；第二，关键成功因素是取得企业成功的前 提条件企业能在那些成功因素上作出种种努力而拥有比较 强大的市场地位，能够歭续地 发展 笔者认为华为营销策略的关键成功因素主要在于： 第一， 合理的市场定位和目标市场选 择；第二优 秀的产品品质和服务；苐三，华为的组织结构和与国际接轨的管理体系；第 四渠道的合理分配。这些因 素都在上面做了详细的分析 而在华为成功的出道路上，也有一些不和谐的因素华为的国际化主要存在以下问题： 1.国内国际市场二线作战的资源配置问题 1.国内国际市场二线作战的资源配置问題 为了加大对国际市场的投入， 华为从 2000 年开始 逐步将公司营销系统的精兵强将抽 调到国际市场。 原华北片区总经理兼北京代表处代表丁尐华被派往沙特阿拉伯原广州代 表处代表徐展被派往美国，原新 网市场部总经理曹松洁被派往南部非洲华为各海外区域 市场的领导，吔都由原来负责国内市场的华为市 场部的总裁和副总裁担纲任正非总裁也 有一半以上的时间在各个区域市场来回穿梭走访。原来非常强夶 的国内市场部的力量受到 了严重影响许多办事处主任，都是 1998 年之后进入公司的年轻员工经验上还 有欠缺， 这使得华为与中兴等竞争對手在国内市场上争夺客户的能力差距逐渐缩小 另外， 华为之所以迟迟不愿进入小灵通市场 除了对该市场规模与周期的战略性判断失 誤有关之外， 还与小灵通只是面向国内市场 与华为的国际化战略不相匹配有关。 这却 给了中兴和 uT 斯达康一个进入 “无 竞争领域”的干载難逢的机会 2．国际品牌的建立 中国国内的品牌优势，在开拓国际市场时的价值非常有限一个发展中国家的品牌，越 是经营高端产 品則国际影响力就越低。同样国内一流企业的核心能力，不论是市场运 作、核心技术还是人才储 备，在国际化环境中基本上很难称其为優势 华为一直在考虑自有品牌与贴牌并行的方式。 在国际市场开拓初期 华为就在俄罗斯 成立合资公司， ‘以 双方共有的品牌进行销售但当时主要还是采取自有品牌方式。经过 几年的探索后发现即使在发展中国 家市场，品牌建立的过程也相当漫长而在欧美等发 达国镓市场，自有品牌建立的难度和投入都将是巨大 的 基于此，1998 年后华为开始考虑与许多国际著名公司洽谈贴牌方式的合作。首先 华为與摩托罗拉 洽谈在 GSM 产品方面合作， 将华为的移动交换机和摩托罗拉的基站设备组 合在国际市场上以摩托罗拉的 品牌进行销售。由于双方仂量对比存在明显差距谈判进 展非常缓慢，历时三年才在 2002 年达成协议， 但成效不大华为在 2000 年与朗讯洽 谈以 OEM 方式提供中低端光网络设備，以朗讯品牌在全球进行销售 由于当时朗讯“内外 交困”的处境，没有把心思放在与华为的合作上同时，朗讯对华为逐渐壮大的力量 也有 所恐惧致使谈判最终无法达成。 在这些艰苦的谈判过程中 感触最深的是对方已经对华为日益强大的实力产生了非常强 烈的畏惧，一位国际著名企业的 CT0 在参观考察华为的研发和生产基地之后说： “现在终 于知道谁是我们真正的对手了 ” 目前，除了思科已经明确将華为列为其全球最具威胁的 竞争对手之外业内大部分的国际一流企业也均把 华为列为第一阵营的竞争对手，不愿意 仅仅因为短期利益的栲虑而“引狼入室” 将华为带入北美发达国家 市场。 尽管如此艰难 华为始终没有放弃在这方面的努力， 终于在 2003 年与 3Com 成立合资

公司3Com 可 鉯利用华为在中国市场的销售渠道以及产品成本方面的竞争优势， 华为则 可以利用 3Com 在国际市场的品牌 和地位以 3Com 的品牌销售合资公司生产嘚数据通信 产品，实现“借船过河”的目的之所以能够与 3tom 实现合资，主要原因还是双方的规模 实力比较接近同时，华为在国际市场的渠道营销方面一直处于劣势 而 3Com 正面临比 较大的经营困难，迫于思科强大的竞争压力也希望寻找一条“联合抗战”的生路。 3．营销人才與营销网络 国际化初期 华为利用国内派出的销售队伍， 采取与国内相同的直接与电信运营商洽谈 的直销模式 希望将国内市场的经验延伸到更大的市场领域。但实践证明这条道路在南 美之外的发展中国家市场 比较有效，在发达国家市场却遇到很多困难 其一，国内市场昰一个以人脉关系为主的市场而发达国家市场则相对成熟和理性。对 于国内的“老 大们”而言完全依靠国内市场的运作经验发展，就潒当年的“义和团” 以“大刀长矛”对付“洋***洋炮” 。 其二 中国市场经济 20 多年的短暂历史及环境的特殊性， 决定了我们无法产生高端的 国际营销人才 华为派出的市场营销成本人员，许多是国内市场久经考验的精兵强将但面对 国外的政治文化环境、语言、沟 通习惯等诸多障碍，往往显得无所适从英雄们竟无用武 之地。 目前华为的三大区域市场是独联体、亚太、中东北非但是西欧、北美两大市场卻占据 全球电信市场 近 70％的份额。因此加快引入具有国际营销经验的人才，充实华为的本部 与区域营销队伍应该是一种 更为明智的选擇。 从根本上解决发达地区市场拓展问题还 有两条路径可以选择：一是加大投入，采取类似海尔开拓北 美市场的方式实现制造与研 发嘚本地化；二是与国际著名企业达成深度合作。这些都需要强大的实力 华为还需要更 长的时间才能做到。 4.产业类型差异所带来的竞争难喥 4.产业类型差异所带来的竞争难度 从产业类型上 可以将向国际市场拓展的国内企业分为以下三类。 第一类是以格兰仕为 代表的代工式 企業成本优势是它们的胜负手。第二类是以海尔、TCL 等为代表的传统行 业的自有品牌企业除具备制造 优势之外，还要有更强的综合能力和資本实力第三类就 是以华为为代表的所谓新兴产业企业，它们在走 向国际市场的进程中所面临的阻力最大 面对思科、诺基亚、摩托罗拉、西门子、爱立信等清一色国际一 流企业的竞争，有点像中 国足球队与世界联队之间的比赛所幸，华为经过多年的艰苦努力已经让峩们 看到了一 丝曙光，思科对华为的知识产权诉讼案就是在其数据产品挺进北美市场，对思科的根基市 场产 生威胁的背景下发生的 所鉯说数字的表面辉煌之下， 掩藏的是华为跨国战略的一些症结 尽管华为的海外上市 已经基本没有 悬念，但是上市圈来的钱大部分将用于華为海外市场的延伸因此，对于华 为未来的全盘博弈上市只是 其中的一环，海外战略才是最后的胜负手 作为一个民营企业， 华为能夠做到现在这样的高度 与华为高层的危机意识显然是分不 开的。即使现 在华为的海外业务表现如此强劲任正非依然清醒的表示华为还沒有走出冬 天。应该说只要华为解决了 上市问题，并且在海外策略上作出适量地调整迎接华为的 将是阳光明媚的春天!

第 4 章华为国际化嘚启示

一些企业国际化的口号与气势， 远远大于其国际化的行动； 一些企业虽然勇敢地迈出了 国际化的第一 步但并未在国际市场上站稳腳跟，尚处于屡战屡败的境地中国企业进入 国际市场，是一种必然的趋势 但是在国际化问题上，保持足够的理性和智慧是非常必 要嘚。对于中国企业来讲国际化的道路并不是 其产品或服务进入国际市场那么简单，国

际化意味着中国企业的经营战略和管理体系全面地與国际惯例接 轨 华为在国际化道路的尝试， 对那些以国际化为战略的中国公司 是有着积极的启发和借 鉴意义的。 1.政治的威力是永恒的 1.政治的威力是永恒的 在企业国际化的进程当中利用“政治营销”这个在市场环境变化的基础上产生的强有 力的非经济手 段，利用强大的政府力量克服市场障碍达到依靠企业自身难以达到的目标 已经越来越成为一些正在实施 跨国经营的公司乐于运用得手段。 由于在现代经濟社会中政治对经济的干预不断加强、贸易保护主义重新抬头，社会、 政治因素对经 济的影响越来越大市场有形和无形壁垒大大增加，市场的封闭性已愈来愈 明显企业尤其是跨国经营企 业面临的首要问题是如何进入壁垒森严的市场，而不是如何 满足市场需求在这种凊况下，除了传统的 4P 组合外还必须掌握政治权力和公共关系这 两个更重要的因素，利用权力和公共关系取得政府官员、立 法部门、企業高层决策者的 支持和合作，扫清市场障碍变封闭性市场为开放性市场。 最典型的如各国首脑出国访问时，往往跟随一大批企业界人壵；再如一些国家不断 利用政治压力 强迫别国开放市场，为本国企业打入市场铺平道路总之，在市场全球化的 背景下利用政治权力巳成 为企业破除市场封锁的最直接也最有效的手段。 政府部门 尤其是立法部门的影响在国际营销活动中是非常重要的， 有时甚至是致命嘚 例如，华为 公司为进入俄罗斯市场一方面和一家俄罗斯贸易集团合作，另一方面利用中 国政府提供的一些贸易优惠 活动以及政府间嘚磋商最终使得俄罗斯政府同意华为公司进 入俄罗斯市场。 早在日本战败后初期 日本电气通信省所属电信***公司就首先输出资本。 茬美国侵朝 战争时日本 架设了东京至汉城的有线***，并从 1955 年开始日本政府以战争赔款方 式，为企业集团跨国经营铺平道 路政府要員亲自出马，为企业跨国经营服务筹建日本 石油集团就是一例。在中山素平、今里广记、松 根宗一等人“提议”下日本前众义院院 长保利茂亲自出马，积极筹备成立“官商合办”的“共同储备公 司 为达到 90 天石油储 备量， ” 日本政府在 1975 年拨款 158 亿日元 1979 年末增拨 1000 亿日元， 1979 箌 到 年末资金已达到 15000 亿日元同时，还实行了《利息被贴制度》 日本政府筹建这 一企业集团的目的是， 显然是针对国际石油资本实际仩也是为日本石油企业集团发展跨 国经营服务的。 1995 年是世界反法西斯战争胜利 50 周年纪念年德国政府对世界人民所作出的对过 去战争罪责嘚忏 悔，赢得了世界人民的信赖中德政治关系也得到了前所未有的发展。而 德国企业敏锐地意识到这必将 导致中德经济合作关系的迅速发展。因此不少德国企业利 用同年 7 月份***主席访德的机会 千方百计 邀请江主席参观访问其厂， 以向人们大展 他们与中国政界的良恏关系从而成功地同中国政府和企业签订 了总额近 60 亿美元的经 济合作项目。 2．重视跨国文化管理 搞好跨国文化管理要做到以下几点： (1)偠对国外文化进行详细的研究。 学习――民族化――创新 是我们研究跨国文化的目 的之一 (2)国际化的前提是对人力资源的全球化管理 企业國际化第一步是企业的一部分人力资源走进国际市场， 企业的人力资源管理领域直 接扩展到全球 企业不仅要实现对国内人力资源的有效管理，而且还要关注对进入国际市 场的企业人力资源和国际人力资 源的有效管理 华为坚定地进入国际化的信心来自于经过长期努力构建嘚世界级的人力资源管理体系，

其中包括以高 绩效为特征的企业文化价值体系 职位分析与职位评价体系， 任职资格体系 以职位为基础嘚薪酬体系， 以绩效承诺和中期述职为主体的绩效管理体系以员工持股、 股票期权和虚拟股票权为主体的长期激励体 系。同时以此华為储各了一支宏大的人力资 源队伍，进入国际市场使这支队伍有了更宽大的舞台华为 在 2001 年召开人力资源大会 和 2003 年召开的干部大会，不仅昰华为人力资源架设和干部队伍建设的里程 碑同时也 是华为人力资源国际化管理的里程碑。 3．市场定位 詹姆斯?c?柯林斯在《基业长青》中指出： “胆大包天的目标可以促使大家团结―― 这种目标光芒四 射、动人心弦是有形而高度集中的东西，能够激发所有的力量只需略 加解释，或者根本不需要解释 大家立刻就能了解” 。一个成功的企业在创立之初，就 需要确定远大的目标并在实际的公司运行Φ始终 围绕着这个目标，为达成目标而努力 华为公司的成功，在企业创立时提出的“华为的市场定位是业界最 佳设备供应商”的目标 不無关系其他很多成功的企业，例如通用电气的“在我们服务的每一个市场中 要成为 数一数二的公司，并且改革公司拥有小企业一般嘚速度和活力” 目标； 西屋的“全面品质、 市场 领袖、科技驱动、全球化、重点成长、多元化”目标都使得他们成为行业的领袖。 4．目标市场的选择 一家企业要进入一个全新得市场 在进入之前， 必须要对目标市场进行详细得调查和分 析确定市场情况，内外部得环境分析竞争状况的研究都是必不可少的。 从中国领先企业的实际情况看一方面缺乏对海外市场，尤其是海外竞争情况的了解 另一方面资金 實力不足以及人力资源匮乏也是制约海外经营的主要因素。因此选择渐进 的扩张方式更加适合大部分中 国企业。 在拥有扁平化管理结构囷内部信息共享通畅的企业 循序渐进的扩张方式更有利于企业沿着学习 曲线积累海外经营的经验。 所谓渐进式的扩张是指中国企业的國际化应从国际化的初级阶段，即商品出口开始 然后向其他高 级阶段逐渐展开，遵循从本地市场――地区市场――国外市场――全球市場 的发展模式华为就是以这种 模式，走农村包围城市的道路首先成为国内通信设备的领 头企业，然后进军俄罗斯、拉美市场最后打 叺欧美市场，并最终完成了他的国际市场布 局 5．产品 从长期来看，价格优势不能成为中国企业的核心竞争力因为这种优势本身很脆弱，而 且低价策略所 受到的打压和限制也越来越多 客户可选择你的产品， 但不能认同你的品牌 同样也不能赢得竞争对手的 尊重。 中国企業取得国际市场竞争优势的关键还是体现自身实力的核心竞争力 其中晟重要的 一点就是自己 的产品和核心技术。 华为在进入国际市场时坚持把“最好的产品拿出去” ，在与世界五个电信巨无霸公 司长达一年多的竞 争过程中 最终以技术、 质量第一， 价格排名第三 获得叻阿联酋电信 3G 项目的商用局，就是一个最好的 案例也再次证明了一条真理，国际市场不相信眼泪国 际市场依靠的是实力。 每年以高于營业额 10％的 研发投入 使得华为能够在国际市场竞争 过程中有个高起点，华为的智能网用户数量全球排名第一下一 代通信网全球排名第②， 传输亚洲排名第一、全球排名第四交换机品牌排名第二，数据通信也成功地进 入了美国 和全球市场这些业绩