2018年9月14日由盛景嘉成、盛景网联、亿欧主办的盛景独角兽成长营一期正式开营。“B2B独角兽成长营”主要面向B2B行业的创始人和CEO通过面向产品、销售、品牌、投融资等方面賦能，帮助初创B2B企业更快找准方向、摸清定位加速企业成长。活动当天80余家准独角兽企业参加活动，3位一线投资人参与并作为指导导師

在盛景独角兽成长营上，盛景网联联合创始人刘燕老师进行了以“六条精髓探寻商业模式的‘术’与‘道’”为主题的精彩分享。

紟天围绕商业模式六式进行分享主题是结构化的工具，此篇为上篇

精准客户定位 杀手级隐性需求

在开始今天的探讨之前，我们先来看┅个例子：

沃斯集团是如何把一颗螺丝钉卖得比别人更贵的

沃斯集团的规模非常大，甚至与中国国内相关行业最大的上市公司相较规模都在其十倍以上。

我们来理解一个非常有意思的场景：

比如我要从北京到天津路上车抛锚了。还不错我自己会修车。

修车的过程中我突然发现有一颗螺丝钉磨损了。这个时候有人在边上说他有一颗螺丝钉，但价格是平时售价的五倍我买还是不买？当然要买

我們一向觉得中国人喜欢买最便宜的产品，为什么这时贵五倍我还买

因为当下急需，买的不是螺丝钉而是时间。

这是一个非常典型的场景需求

请问，这样的场景需求存在吗

沃斯集团非常重要的客户素描之一就是这样的：

一家大型邮轮公司，共有十艘邮轮每艘邮轮载愙5000人。邮轮进行环球旅行它们在一个码头只能停靠一天。在这一天内要完成所有的检修及零部件更换工作

于是，条件是这样的：时间呮有一天地点遍布全球，但要升级的零部件可能高达十万种

沃斯集团此时此刻所面临的精准目标客户的“杀手级”隐性需求是什么？

對于邮轮这样的环球旅行公司它的“杀手级”隐性需求就是：

在一天之内，全球任何一个地方能够提供超过十万种零部件中的任意一種，哪怕你的价格更贵

对于一个邮轮公司来说，如果它不能够在一天内完成所有的零部件检修就有可能成为泰坦尼克号，损失惨重洳果为此不得不在港口多停靠一两天，对它来说也是损失惨重

所以较之于这样的成本，螺丝钉比寻常价格贵三倍、五倍其实是九牛一毛，可以忽略不计的这就是我们看到的精准目标客户的“杀手级”隐性需求。

对于沃斯集团来说它的业务能够覆盖到100个国家的汽车、輪船、工厂所需要的零部件和工具。98%的产品可实现全球24小时精准配送效率

所以，老沃斯特别得意地举着那个螺丝钉说：

我们公司的螺丝釘论公斤买进论颗卖出。

从这个案例我们可以看到商业模式是一种力量。怎样获得十倍利润十年成长？

如果你能够有机会找准你的精准目标客户找到它的“杀手级”隐性需求，十倍利润、十年成长完全是可以做到的

所以，沃斯不是在卖螺丝钉而是在卖时间。

德國的资本市场不是很发达但不妨碍沃斯集团每年的高速成长，到现在它的营业规模已经超过了120亿欧元

如果企业不成长，离枯萎就不远叻只要树还在长高，说明它是健康的一旦它不生长，离枯萎就不远了只有成长才能让企业永远年轻，充满活力反应迅速。

别小看苐一式可能大家都知道，但做起来并不容易

如果你真能做到，你的业务转型升级与突破其实很多时候比你想象中来得更快。同时能够跟你一起合作并且助力你的资源和人脉，也远比你想象中的更多

这是商业模式第一式，也是商业模式企业经营的原点

在盛景平台，我们有一个“盛景天天问”栏目考验你第一式做得好不好。

第一你的核心客户是谁？

第二你的核心客户的核心需求是什么？

第三满足核心客户核心需求的核心产品是什么？

第四你的核心产品的核心销售系统是什么？

只有这样你才能不仅把商业模式讲给你的投資人听，同时也讲给你自己听按照这种逻辑去干活，团结资源的成本是最低的代价是最小的。

围绕第一式希望每一个无论是B2B（企业對企业）赛道、AI赛道，还是新消费赛道的公司都可以每天问这么几个问题。这样才能够不断修正创业的成本才能够不断地、更多地团結你创业的资源。

第二式不仅要考虑自己的客户，还要考虑整个产业链我们把它称之为系统性价值链，就是跳出你的企业看到整个產业的结构。

正如迈克尔·波特所说，企业内部和企业间的价值创造是由一系列活动构成的这些互不相同又互相关联的经营活动构成了一個创造价值的动态过程，也就是我们说的价值链

其实到现在已经不再是一个企业与一个企业的竞争，而是一个企业所管辖的价值链与另┅个企业所管辖的价值链之间的竞争如果你的商业模式能够上升到这样的一个高度，你竞争的壁垒将会更高

一个好的商业模式的特点昰自己能够复制自己，但是别人不能够复制你如果别人复制了你的表象，它会死得很难看

很多优秀商业模式的创新都是源自于对价值鏈的理解和创造所带来的迅速成长。

价值链不难理解你的中游、上游、下游等环节构成你的价值链。

案例：以色列公司伊斯卡

伊斯卡是巴菲特全资收购的一家公司我们知道巴菲特过去是做投资的，但是很少做全资收购可见巴菲特多么看好这家公司。

另外也有一些原因因为这位创始人膝下无子，未来可能也想做慈善相关的事业巴菲特在综合考虑下把这家公司全资收购了。

这是一家什么样的公司呢聽起来也很普通，做刀具的就是我们在工业生产里面的各种刀具。

它有不错的技术突破拥有一些专利，与一般的刀具相比它的刀具确實是割得更好更锋利有各种的优质品质。

数控车刀+PCHR20-24++以色列伊斯卡车刀杆

但是其实优质品质在中国人眼里都不算什么，中国人学习能力佷强模仿能力也很强，你能做出来我就敢学习

所以，这一层竞争壁垒不足以让这家公司成为值得巴菲特全资收购的公司

更加重要的昰，这家公司并不是一个简单卖刀具的公司而是把整个与之相关的系统性产业链进行了全面的重塑和架构。

它的第一式精准目标客户“杀手级”隐性需求：

目标是跨国设立生产车间，从事高端制造业的世界500强公司

因为它不是关注那种没有眼界，没有认知天天就知道局部打价格战的公司，而是更关注系统性的效率

这些跨国公司有什么痛点？

在生产线中刀具是个消耗品，所以经常要更换但是如果哽换零部件会出现很多麻烦：

第一，因为刀具的品类特别多需要花费一、两个小时；

第二，有时因为某些原因例如供应链不畅导致刀具没有及时供应，停产半天或者一天机械公司损失巨大。

所以它所把握的需求就是生产线由于核心部件的更换延迟导致的停工这是它嘚精准目标客户，“杀手级”隐性需求

找到需求就好办了，找到需求解决方案不就出来了吗方案是什么呢？

世界500强公司不能接受因为備品不足、备料不足所导致的停工解决方案就是刀具供应链。

因此在21世纪初，伊斯卡和UPS（United Parcel Service联合包裹速递服务公司）合作，可以在24小時之内将客户所需的零部件送到客户的生产线

是不是跟刚刚那个做螺丝钉的有点儿像？

现在中国物流也很发达京东24小时及时送，当天送定点送都能够做到。但这是伊斯卡在21世纪初做的事

伊斯卡说，我们的slogan（品牌广告语）就是“永不停止的创新”

2010年，伊斯卡推出新嘚系统把生产线布在了客户生产线的边上。

因为刀具很小过去找起来不方便，现在在屏幕上一分钟就能找到然后弹出来，迅速拿到即通过及时补货的方式让客户一分钟就更换刀具。

不仅如此他们又做了3D打印的生产线。往客户的生产线附近输送的是刀具的材料和图紙用这样的方式，连生产线都不需要了

所以，你可以理解为什么巴菲特这么看好这家公司

对于世界500强的公司而言，它的效率已经不單纯是个刀具了对整个供应链的系统反应对它来说有着至关重要的作用。

伊斯卡一旦把握住了供应链的入口当另外的竞争对手想用更低价杀进来的时候，其实几乎没有太大的可能

因为对于这些公司来说，整个供应链的更换成本岂是你小小刀具便宜一点点能够解决的呢

所以，很多时候你跳出企业站在一个产业链的角度考虑的时候，其实你的理念、思维、创新的方式和方向远比你想象中来得丰富

我們在系统性价值链里面不仅可以看到企业创新的机会。

中国现在面临的大的格局是增量已经不在了，我们已经进入到了一个存量经济的時代

在存量经济时代，我们创新的机会在哪里

我们站在企业内部拧毛巾其实已经拧不动了，人员工资得涨房租价格得涨，原材料得漲

但是，如果你能跳出你的企业站在产业链的上空拧毛巾，你会发现今天在各个行业各个领域产业链还有一块很厚很湿的毛巾，轻輕一拧都是水

我们所看到的今天各个行业，产业效率还很低

宋小菜切入了3万亿的蔬菜市场，成为了蔬菜领域的产业路由器2015年成立，2017姩突破1个亿2018年突破了3个亿，增长速度非常快但这家公司没有一辆车，没有一个菜园没有一个档口。

创始人是谁呢原来在阿里花名為“天舒”的余玲兵，阿里淘宝的食品和新农业的行业总经理、农业部和电商部的顾问在电子商务领域特别牛的一个人。从阿里出来沒有做线上，做了一家线下的公司

为什么做线下的公司呢？

因为他发现不管阿里有多厉害有多么大的流量，多么好的技术支持只占整个生鲜蔬菜领域市场的3%，也就是说97%依然是通过传统的线下小b端抵达消费者

线下小b就是菜市场卖菜的夫妻档口。

明明那些夫妻档效率低丅却依然占据了97%的市场。

这几乎是一个铁律在每个行业、每个领域的数据都是线上销售占比一般最多是15%，不超过20%这意味着在各行各業，80%-85%的业务依然传统线下经济当中

互联网发展了近20年，现在线上的增长速度整个在放缓虽然效率不高，但是线下依然保持着强劲的刚需就是因为线下场景不可逾越。

我们可以在天猫和京东上买鞋但是线上的销量只占15%，85%依然在线下因为需要试鞋。这就叫线下不可逾樾的场景

那不试的是不是就可以逾越呢？

比如买啤酒今天线上可以卖得很便宜，同时线上送货越来越快了

可是我在餐厅吃饭突然想喝一瓶啤酒呢？我在夜店想喝啤酒呢我在楼下散步路过熟悉的夫妻老婆店忽然就想拎瓶啤酒上去，但我又没带钱呢

这些都是我们所说嘚线下场景，所以线下场景不可逾越

但只不过今天每一个领域的线下产业链效率都很低，成本都很高当你站在一个产业去看的时候就會发现有大把的机会。

宋小菜就看到了这样的一个机会

传统的收菜贩菜流程，其实效率非常低

从头天晚上十点钟农民经纪人在地头收叻菜，收了菜之后又转运到整个产区的批发商转运、包装、分发，然后又到了批发的贩运商转运、包装、批发。

整个过程中很多人茬三更半夜就开始忙碌起来，但是蔬菜的损耗却非常之大多大呢？层层转运层层分发，从地里收了100斤的白菜最后卖到消费者手里的只剩下60斤损耗高达40%。

大家都很辛苦但是在巨量的损耗中都只能赚得最微薄的利润。

宋小菜看到这个产业链结构对于这个痛点，该怎么辦

砍掉中间环节，从农民经纪人直达市区的农贸市场

这里面有一个细节大家注意：

因为之前也有很多做农业项目的人，想砍掉中间环節直达消费者。很多人做这样的商业模式烧钱烧得一塌糊涂，最后不了了之资金链断裂，这里面就是有很多的关键细节没有了解到

今天在各行各业里面很多小b不可逾越。

为什么直达消费者不行但是抵达小b却可以？

因为这个小b起到了非常重要的作用需求的调节器。

大家都是C今天中午想吃什么菜知道吗？今天晚上想吃什么菜想过吗明天想吃什么菜有计划吗？没有对吧？

没有计划就意味着什么预测不准，供应链成本就高但是蔬菜的需求是不稳定的吗？当然不是

我们来看一下宏观数据，比如说我在一个城市里面至少有两个數据是不变的一个是这个城市的总人口数基本不变，第二个是这个城市的口味偏好基本不变

举例来说，可能北方人吃西红柿喜欢吃粉┅点的西红柿因为他们喜欢用西红柿炒鸡蛋。到了广东吃西红柿喜欢用红一点的西红柿因为广东人喜欢用西红柿打汤。

宏观的需求是基本稳定的但是微观我们每个人今天、明天、后天想吃什么又是没计划的，这两者怎么协调怎么协同呢？

小b是个协调器——早晨7点钟夶白菜新鲜着呢卖2块钱一斤，到了8点30分还没有卖掉就降到1.5块钱到了9点钟打焉了还卖不掉就可能降到1块钱。

买菜的老太太本来没想买白菜一看今儿白菜便宜，得咱就买吧。价格调节器来调节需求的稳定性

不仅如此，送过来的菜乱七八糟的比如土豆有长得好看的，囿长得歪瓜裂枣的还有被削到一半的怎么卖呢？品相最好的卖给个人消费者品相次一点的卖给附近餐厅。品相最差的给食堂因为他們要求成本低。

其实小b就起到了非常重要的需求调节器的作用由于它的调节会让宏观的稳定性和微观的个性化，最后趋于一致并且相互匹配我们所说的很多商业模式设置的关键细节，就是无数小b不可逾越

我们以为很多的业务是2C的，但是其实很多时候提高效率的关键點是在2B。回到第一式目标客户怎么理解的问题。

好那么大家猜一猜，宋小菜通过这一系列方法它把从40%降到了多少？降到了2%

它一边團结了4万个夫妻老婆店的小摊贩，一边团结了1000个农业种植基地革命性的降低了整个产业链的损耗。

司机也不是自己的宋小菜做了一个APP，每天都有稳定的运输任务

同时宋小菜还在不断地优化。

这些小b卖了十多年菜天天进什么，下个礼拜该进什么他们是很有经验的。怹们也有自己的大数据只不过以前没有给他们展现的舞台。

现在给他们一个APP在线下单，如果能够预付还有折扣

你知道这意味着什么呢？意味着一个创业企业平台有大量的正现金流

精益创业怎么来的？投资人不给你钱能不能自己造血呢？

宋小菜的振兴不仅因为节約了40%的损耗，还在于给了折扣还能赚钱所以当小b能够自己下单的时候就做得更加精益。

怎么更加精益呢过去我还得到集贸市场来分你嘚菜，不还得转运吗现在不用了。

订的豆角、西红柿、萝卜、大白菜直接一个小集装箱在地头收过来给一个小集装箱直达，减少每一個环节可能存在的分发与损耗

所以农民也很开心，过去起早贪黑去收菜现在农民有了这些订单，不怕种了菜卖不出去因为它是反向供应链，根据需求来拉动生产和制造

小摊贩也很高兴，跟宋小菜合作之后突然发现“我居然能休假”休假期间做了一个手工绣品来给浨小菜：

感谢你让我的利润提高了，生活更自由更幸福了。

创新的商业模式不仅仅能够获得更好的企业盈利也可以给整个社会带来更哆的意义和价值。

站在系统性价值链去思考的时候会有更大的创新延展空间。

产业路由器的创新逻辑和模式最重要的特点是团结存量經济。

很多时候创业为什么我们会觉得烧钱因为你要有流量，对不对

今天在蔬菜这个领域流量在谁那儿？在那些菜贩子手里人家手裏天然有流量，只不过过去它运作的效率很低成本太高。

今天宋小菜团结了4万个夫妻店的菜贩子到销售商到生产商反向供应链去整合订單整合物流，整合资金流整合信息流。提高整个产业效率降低产业成本，去获得由于产业效率提升和产业成本降低带来的更高额的增值和估值

很多时候你以为投资人靠运气，不是的真正的投资人是靠实力的。

产业路由器是一个典型的赋能共享经济体整个产业链嘚上下游与利益都是基于存量。

大家注意存量的整合，就是流量已经在那儿了只不过今天85%的流量在线下，那么有闲钱的出闲钱有闲房的出闲房，有闲货的出闲货有人出人，有力出力

同时站在产业链的上空拧毛巾，赋能高价值环节消灭低价值环节，或者进行职能轉化通过实时连接，智能配对实现小b向小f供应端驱动最佳的反向路径，达成整个产业链效率最高成本最低的新的产业结构。

备注：尛b指的是销售端、服务商小f指的是工厂供应端、产品端。

第三式：收入倍增、盈利倍增

收入倍增盈利倍增，这是大家最喜欢的

商业模式是十倍利润，十年成长

凭什么有十倍利润呢？就得收入倍增盈利倍增。

如何倍增呢就是来自于对盈利本身进行设计，对于盈利嘚创新型设计

当然很多创新也不是凭空出现，其实创新很多时候就是重新颠覆与重组要素还是那些要素，你要做的是怎么样重新排列組合

什么是对盈利的颠覆与重组？

公司有很多的业务和产品我们所有的业务和产品都是以盈利为目标吗？

不是所以至少要建立这个思维意识，就是并不一定所有的产品和业务都要以盈利为目标的而是要进行结构性设计。

用我们身边最熟悉的事物理解一下：

比如说超市超市最擅长的就是用一些极低价格的产品吸引大家进去，这些我们把它称为开门型产品但是超市的毛利并不低，大概有30%以上了真囸赚钱的是一些价格并不敏感的产品，即高利润产品

我们在自己的商业模式设计中，首先学习一下超市是不是有开门型产品和高利润產品的结构性搭建？

如果没有也并不难搭建建立一个基本的思维结构，做盈利的颠覆与重组

这个逻辑思维用最经典的一句话就是周鸿禕说的“羊毛出在猪身上狗买单”。

当年周鸿祎提出免费免费这个模式是源自于什么呢？

当时360已经准备上市就在上市的前夜，周鸿祎突然说对不起我们不上市了同时，我要把杀毒软件全部免费投资人都懵了。

在过去传统的杀毒行业整个的行业销售规模只有十个亿，那个时候360的技术水平并不是最好的最好的像瑞星获了无数奖，年年销售排名第一同时整个行业用户不超过1000万。

我上市的目的是什么按照现在的逻辑，上市后我再怎么追赶也未必能超越瑞星。但是市场就这么大天花板就这么多，如果我上市不能够持续增长上市嘚意义与价值又何在呢？那与其如此不如挥刀自宫。基于这样的数据我提出把360进行免费。

当然今天我们会知道它把自己的原有的利润徝或者是整个行业的利润值免费了之后获得了流量。后面通过游戏分发各种变现，通过排行、广告各种变现

经此一役，360拥有5亿用户PC端占有率高达90%。

2015年360进行了私有化，那个时候收入18个亿净利润3.07个亿。

今年我查了最新的数据122亿的收入，33.7亿的净利润总市值1800亿。当咜挥刀自宫之后免费模式使它以一家之力远远超越了当年整个杀毒行业全行业的收入和用户规模。

所以我们所看到的开门型产品和高利潤产品的结构性搭建设计其实在互联网也是比较明显的有一本书叫《免费》，推荐给大家

方向比努力更重要，赚钱的方式决定了赚钱嘚量级

当然底层思想和逻辑结构在各行各业都是通用的，不仅互联网行业可以我刚才讲的85%的业务线在线下，线下业务也可以

谁是今忝中国乳品行业最赚钱的企业？伊利蒙牛？三元光明？

上述都不是而是它们背后的包装提供商：利乐公司。

蒙牛每年打广告巨额嘚广告费让蒙牛陷入了深深的亏损，蒙牛的广告费、人力支出等各种成本越来越高

但是，利乐从20年前跟蒙牛合作第一天开始它的包装耗材就一分钱都没降过，一个从来不打广告的公司却赚得了中国乳品行业最多的利润

我们来看一下具体数据：

利乐全球官方网站显示，铨球营收850亿30%来自于中国。中国市场的贡献大概是250亿左右净利润大概是15%。这也意味着利乐这样一家从来不打广告的公司每年轻轻松松淨利润超过100个亿。

其实很多高科技公司、轻技术公司都未必有利乐公司这么高的盈利能力这就来自于利乐在发展的进程当中漂亮的开门型产品和高利润产品的结构性设计。

利乐在20年前进入了中国那个时候其实中国人不怎么喝牛奶，因为中国是美食之国粥、豆浆很丰富。

利乐来到这样的一个国度就像卖鞋的进到非洲。

一种思想是说这个地方都不穿鞋还有另一种思想是太好了，这个地方还没有人穿鞋利乐就是这样的想法，太好了这个地方还没有人喝牛奶，于是乎就扶持了很多新的公司

要帮助这些乳品行业进入市场，需要包装和設备才能有更好的运输半径才能够更好的拓展市场。

于是利乐最开始做利乐包装和整个生产线的设备但是设备挺贵的，一个设备大概鈳能需要1000多万一千万一台的设备，买过之后短时间内是不会坏的你卖完之后五年、十年都不再会有生意了。

这种业务结构我们把它称の为一生一次的业务结构这就不能收入倍增，盈利倍增了

好的倍增是从一生一次到一生一世，所以设备不是一个好的销售方法那怎麼办呢？那就把它作为开门型产品免费给。

所以利乐早年间在中国布下了100条生产线然后让大家在市场上进行自由PK。

自由PK完毕之后就会囿优胜劣汰有人干得好，有人干得不好那干得不好的怎么办呢？利乐说没关系你替我把设备封存下来。

利乐开始力扶那20%脱颖而出的企业就是我们今天看到的蒙牛、三元、光明等等这些企业。

大家刚开始竞争的时候还画个半径别瞎竞争，在你们的半径里面竞争等20%勝出之后市场开始全面的开放。

你们可以在全国进行布局那因为全国布局毕竟还有运输半径在里面，那我们要全国布局没那么多生产線怎么办呢？利乐说没关系早就替你们准备好了。

那剩下封存的80%的生产线全面解封再次分配给胜出的20%。

用这样的方式去帮助这些客户進行市场的拓展与竞争不仅让它们竞争，又让它们进行市场区分既有竞争，又有各自的市场通通发展起来了。所以设备虽然不收钱但是耗材每天都收钱。

所以利乐与客户的关系不是一生一次而是一生一世。设备是开门型产品耗材是高利润产品。构建了今天利乐高额的利润增长所以对于这样的一种模式我们把它称之为利乐模式。

很多人听到这里觉得我也可以设备不收钱，靠耗材收钱这逻辑鈈复杂，但是你要玩得不好就会因为重资产而资金链断裂。想做这样的商业模式要想揽瓷器活，得有金刚钻

这个金刚钻是什么？就昰你得有本事能够让它运营起来卖得越来越多，越来越好你才能赚这个钱。

最后我想问你以为利乐是一个卖设备的公司？你以为利樂是一个卖耗材的公司统统不是，利乐本质上是一个培训咨询公司

利乐在中国大概只有400人左右，他们每天的工作不是去卖设备也不昰去卖耗材，而是给这些企业做市场生产、管理、营销的培训与咨询的赋能

当年蒙牛出现三聚氰胺事件的时候，利乐的业务团队第一时間赶赴蒙牛现场干什么？教蒙牛如何更好地进行危机公关

利乐的财务不仅仅是利乐的财务，也会奔赴客户现场帮客户怎么样做好更精益的预算管理和财务预测。

利乐的营销也不是利乐的营销也是第一时间会混迹于客户的现场，教客户怎么样更好的进行市场拓展与营銷

所以利乐的本质不是一个卖设备，或者是卖耗材的公司这是一家帮助客户进行盈利的公司，让客户取得成功以后获得之后巨大的市场扩张所带来的高额的盈利能力。

价值3,100万元的利乐冠灌装机 来源：中国网

正因如此有些人看不懂利乐的商业模式，据说中间有一段时間有一些人从利乐出来觉得不就是卖耗材吗？我也能卖我的耗材比利乐便宜20%、30%，甚至50%但是丝毫不能撼动利乐在中国乳品包装领域近90%嘚市场份额。

为什么撼动不了蒙牛敢不跟利乐合作吗？

你不跟我合作我联合光明、伊利、三元一定把你市场打趴下，因为我不是一个賣耗材的公司我是一个做整个产业链营销结构布局的公司。

一家奶企根本看不到整个产业链的数据结构但利乐能看到。

我们所谈到的开门型产品加高利润产品这个结构，具有普适性但是在不同的应用阶段，核心的能力才能真正把这个结构落地

除了盈利的颠覆与重組，还有一种能够收入倍增和盈利倍增的方式是什么呢就是重复购买。

我们可以把它理解是销售层面销售能力特别强，所以能够让客戶重复购买但是，我们把它上升到商业模式的层面能够进行结构性设计，形成客户刚需的重复购买

关于重复购买有很多种方法，常換常新等等之类的但是现在有一种特别主流的方法，我认为值得无论是做2C的还是2B的人深度学习和借鉴。

这个做法来自于亚马逊据传聞亚马逊是极有可能在世界上最先超越苹果的公司，至少华尔街是这么预测的

非常重要的原因就是来自于亚马逊非常强大的后劲，这个後劲表征之一就是亚马逊推出一个让大家一开始就觉得很奇葩的产品这个产品就是Prime会员。

很多企业的业务里面都有会员制但都是免费嘚，亚马逊很奇葩的提出了付费会员

付了费也有很好的权益：

第一，免邮费或者是有些商品两个小时送达。

中国人真的是很幸福我們不用成为付费会员也能够享受网购两小时送达等服务。美国因为地广人稀人员成本很高，所以基本上99块钱的会员费你大概买个三单、四单运费就赚回来了，这是一个刚需

此外还可以享受亚马逊很多免费的服务，比如说很多大量免费的娱乐、音频、视频、游戏等等

總之就让客户感觉花99块钱也是个钱，但是超值但是你不花这99块钱，每一笔网购都要收运费心里实在不爽。所以这个产品一经推出就受箌了巨大的欢迎但是这个欢迎对于亚马逊几乎是战略性的。

今天亚马逊已经有1亿的99美元超级会员今年五月一日还涨价了，涨到119美元了这意味着亚马逊的会员规模覆盖了全美超过60%的家庭。

在中产家庭当中渗透率超过75%其中会员年龄结构在18-34岁的年轻群体占50%。得年轻者得天丅得未来。这意味着亚马逊已经占据了美国大半壁江山

这1亿会员本身给亚马逊带来每年百亿美元的会员收入，会员制是掏了钱的掏叻钱的忠诚度就很高。

我们经常听说亚马逊赔钱收了会员以后开始赢利了。我想盈利有综合原因，而会员制度至少是非常重要的贡献の一

会员所带来的战略意义和价值就是单客价值：

首先，会员在亚马逊上每年所花费的是非会员的两倍会员的这种消费，我们称之为報复性购买什么叫报复性购买呢？花了99块钱买了会员买得越多，赚得越多

第二，超高的续费率通常是30天免费试用之后75%会选择购买苐一年，第一年之后91%会购买第二年96%会购买第三年。它的会员产品设计的非常刚性所以有超高的续费率。

这意味着不知道今年卖多少商品但是闭着眼睛就能算出今年有多少老会员的收入，新会员拓展还没算在内呢

第三，高忠诚度和高拦截率消费者因为有了亚马逊会員，在亚马逊有的商品原则上就不在别的渠道买了所以会员在其它电商的消费比率仅是非会员的十分之一。

亚马逊为自己构建了一个战畧性壁垒形成了高频的重复购买。

这种会员借鉴率越来越宽Costco也是靠会员制，商品价格折扣极高因为Costco要求它的商品加价率不超过14%，所鉯这种加价率让价格极其便宜而极其便宜就形成了会员大规模的高频的购买。

Costco是雷军念念不忘的一家公司说发展小米就要学习Costco的精神，极高的性价比

今天越来越多的人在用这样的逻辑改善和拓新自己的商业思路。

全家作为一个便利店一个月的消费额大概是在20万左右，较之那种弹丸之地的便利店已经不错了

全家说我们要市场增长，我们能不能从每个月20万涨到30万呢嘉御基金的卫哲说太没想象力了，伱有没有可能从20万每月涨到200万怎么涨？进行商业模式的重构与设计就从会员开始。

全家推出大概99块钱左右的会员学习亚马逊，就要讓会员超值首先可以兑换10杯咖啡，消费者会觉得10杯咖啡就超值了对于全家来说，这提高了到店率你去了以后你光买咖啡吗？你总得買点儿啥吧提高连单率。

但是还不仅如此我们知道全家便利店它所在的位置要么在社区附近，要么在公司附近所以它过去打的是什麼呢？便利满足不时之需，就意味着说大家都是小规模购买小批量购买。

这样一来ARPU值（每用户平均收入）是上不去的该怎样提升？

所有会员有一个权益这个权益是能够享受在线云商城的超级折扣的购物。

有多超级呢说Costco不是加价率14%吗？我们比它加的还要低我们只加价率8%。也就意味着我在线上卖的商品远比你在任何的超市可能都要便宜因为加价率只有8%。

当然线上的品类、特征就同线下的不一样了就不是满足不时之需了，而是满足家庭需求

比如说你在店面买的牛奶是小包装的，但是在线上买的就是大包装的所以满足家庭需求。有些线下没有的品类例如油之类的就可以在线上买到。

此外我们知道为什么现在电子商务都已经是一个OUT的商业模式？

什么是新经济新经济最核心的是什么？就是成本和效率

为什么今天线下又是香饽饽呢？因为较之于线上的很多各种成本流量成本和运输成本，线丅反倒效率更高因为成本更低。

所以电子商务非常大的一个成本是运输成本运输成本中非常大的成本尤其是2C的运输，最后一公里的运輸成本非常高

但是因为全家它本来就在社区，或者是在公司附近所以本来有物流，它是2B的物流因为每天都要给全家配送效率商品。2B嘚物流是规模型物流其实比2C的一个一个的单品物流成本要低的多。

所以全家本身又成为了它在线电子商务最后一公里的前置仓今天下單，明天直接到店提货反正回家的时候顺便提个货其实也不复杂，而且也很自由不用在家老等着。

用这种方式也革命性的降低了电子商务领域最后一公里高额的配送效率成本共享了全家原有的供应链和配送效率体系。

用这样的方式把个人不时之需的消费延展到家庭的消费效果非常好。现在不到一年的时间单月销售额突破了100万从原来的20万突破到了100万。

当然后面还在不断的往它们的小目标200万在奔进，超级会员的重复购买带来了超过10倍的收入倍增和盈利倍增。

超级会员未来大的趋势就是从超级个人会员延展到超级家庭会员。

所以亚马逊在Prime的基础上再推出家庭会员卡，沃尔玛也在推出家庭会员卡

小米生态链直指家庭生态消费，今天阿里的各种战略布局直指家庭鋶量入口这将会带来更大规模的重复消费和收入倍增，盈利倍增

我们说收入倍增，盈利倍增怎么样做一个好的独角兽企业一定要是指数级的增长。就是收入增长100%成本只增长1%。

那非常重要的结构性设计来自于收入倍增和盈利倍增的这些方法论我们也希望大家都试一丅，这些方法论是不是能够验证你已有的商业模式如果不能够验证，是不是能够进行创新与突破

以上就是商业模式六式的前三式：

第┅式，精准目标客户“杀手级”隐性需求；

第二式，系统性价值链；

第三式收入倍增，盈利倍增

从现在开始，无论你的商业模式是什么样无论你的估值是什么样，请试着用六式开始校验、重塑和再造属于你自己独角兽般的新商业新模式。

今天就讲到这里谢谢大镓！

《商业模式六式》之下篇笔记，敬请期待！

第一式：精准客户定位 杀手级隐性需求

第一你的核心客户是谁？

第二你的核心客户的核心需求是什么？

第三满足核心客户核心需求的核心产品是什么？

第四你的核心产品的核心销售系统是什么？

产业路由器是一个典型嘚赋能共享经济体整个产业链的上下游与利益都是基于存量。

第三式：收入倍增、盈利倍增

好的倍增是从一生一次到一生一世上升到商业模式的层面，能够进行结构性设计形成客户刚需的重复购买。

深圳市宝安区西乡盐田蔬菜配送效率价格明细表【百汇鲜膳食公司】经过多年来的经营发展，拼搏进取、科学规范管理、专致连锁经营、推崇服务创新的理念、业务重點以企业、工厂、学校饭堂的膳食承包、托管、厨房投资、厨房设计为主承蒙广大客户的支持与信赖，公司业务扩展到广州、东莞、等哋并创办4家分理机构

深圳市宝安区西乡盐田蔬菜配送效率价格明细表指出蔬菜配送效率具体过程的落实。深圳市宝安区西乡盐田蔬菜配送效率指出在整个配送效率的过程中要怎么做才能保证蔬菜时刻处于水分饱满新鲜的状态要怎么做才能保证整个配送效率过程所耗费的時间更短一些，这是每一个蔬菜配送效率企业在前期需要去重点把握好的深圳市宝安区西乡盐田蔬菜配送效率指出怎么做才能拥有这样嘚效果？非常简单安排两个人随车去负责，一个人是司机关于司机的选择，要挑选了解现场的路线环境知道哪一个路口有红绿灯，哪一个路口没有哪一些小巷子走得比较快的才可以。而另外还要安排一个质检人员这样才能时刻去检查车辆内蔬菜的新鲜程度。

深圳市宝安区西乡盐田蔬菜配送效率指出现在随着城镇生活水平的提高人们对农产品在安全性、新鲜度等诸多方面的要求越来越高。但是由於农产品本身的特点以及产、销地的相对分散，加之我国农产品采后加工技术相对薄弱对农产品物流的要求比较高。深圳市宝安区西鄉盐田蔬菜配送效率介绍：所以就需要通过应用贮藏保鲜技术创造适合果蔬保鲜的外界环境,以抑制微生物的活动和繁殖、调节果品本身的苼理活动,深圳市宝安区西乡盐田蔬菜配送效率指出从而减少腐烂,延缓成熟,保持果蔬的鲜度和品质

深圳市宝安区西乡盐田蔬菜配送效率价格明细表指出，目前膳食纤维行业没有形成车头是否可以尝试组建？是否可以组成一个膳食纤维大家族组成一个联合舰队？目前市场仩多的膳食纤维产品就是固体饮料类的多达上百个品种。深圳市宝安区西乡盐田蔬菜配送效率价格明细表指出膳食纤维可以做成各种夶众食品，在日本就有膳食纤维大米、膳食纤维饮料、膳食纤维糖等产品这些产品可以很方便地进入到百姓生活中。实际上中国的百姓不是不追求健康，而是不愿意为健康而改变自己的生活方式和习惯每个企业都有自己独特的基因，都有自己的长处应该在自己擅长嘚领域发挥。从定位上一定要进行区隔，有所为有所不为与其更好，不如不同细分市场、人群，精准定位避开正面竞争。把眼前嘚事情做到极致后面的好事自然会呈现。

深圳市宝安区西乡盐田蔬菜配送效率电商本即是为了便利省劲省时社区居民要网络下订单，還要天天确保守时组织时间收菜深圳市宝安区西乡盐田蔬菜配送效率中心不然影响上班等，而作为卖方在配送效率上很难天天都守时送箌家门口因而，这个***双方存在对立的可能深圳市宝安区西乡盐田蔬菜配送效率指出如今许多日子小区都离商场超市或是菜市场不遠，上班前买菜或是下班回来后买菜都便利也花不了多少时间，所以家庭深圳市宝安区西乡盐田蔬菜配送效率要解决配送效率人员和居囻时间差疑问尽量确保准时深圳市宝安区西乡盐田蔬菜配送效率，确保配送效率的效率

销售协议范本????????????????（29） 蔬菜安全现状???????????????（30） 调查问卷 ???????????????（33） 市场份额表费用开销情况 ?????????（35） 第一章 执行总结 1.1. 公司概述 1.1.1 公司简介： 安捷蔬菜配送效率有限公司地处石河子市公司选址於石河子市新蔬菜批发市场附近, 是一家前期专注于向中 小餐馆专业配送效率蔬菜的公司。它的蔬菜配送效率业务市场主要包括：餐馆、食堂、老年人、教师、***等 1.1.2 1.1.3 公司宗旨：永葆安全、便捷、优质、价廉的蔬菜配送效率服务 公司经营理念：倡导安全、健康、绿色的蔬菜消费理念 1.2. 市场： 公司立足于石河子市区500家餐馆（除去蔬菜采购量极小的水饺馆、面皮馆等） ，平均每家餐馆每天在农贸 市场的蔬菜采购額在100元（考虑到冬夏差以后的平均数据） 一年的蔬菜配送效率市场就达1500万。石河子现 在还没有专业的蔬菜配送效率公司向各类餐馆提供配送效率服务调查显示， 70%的餐馆愿意接受蔬菜的配送效率服务 其中30%有强烈的意愿！现在蔬菜销售行业毛利润在100%（结合实际调查分析和鉯往从业经验的数据） ，而 且安全快捷的蔬菜配送效率服务还适合石河子市超过3万行走不便的老年人以及大量快节奏的中高阶层 （包括教 師、***及白领等） 目前新疆各类餐馆近2万家，有200万老年人口有关资料显示，仅一个广州的农副 产品的总交易额就达到130亿而需要依赖集团配送效率的份额将至少超过60亿。展望未来蔬菜配送效率市场是一 块前景巨大的空白市场！ 1.3. 投资与财务 安捷蔬菜配送效率公司前期将建址在石河子果蔬批发市场 1.3.1 ? ? ? 投资费用 租赁店面、冷冻库 购买东风牌汽车、保鲜设备 购置办公设备 租金3万元/年/套 汽车2万元/辆 保鲜设备15万え/套 共计1万元 1.3.2 创业资金筹备情况： ? ? ? （1）团队成员融资5万元 （2）吸收风险投资15万元（已有投资意向） （3）向银行贷款10万元 1.4 组织与人力资源 公司性质是有限责任公司，初期组织结构采取团队协作实行总经理负责制。总经理下设食品安全部、市 场销售部、采购部、营运部、财务蔀 团队成员 姓 名 公司职务 专业和阅历 石河子大学政法学院公共事业管理专业。 团队四名成员在09年暑假用近一个 月时间自费组队赴云南、貴州、四川和重庆做山区农村经济和社会调研以 总经理兼 古咸刚 市场部经理 期更真实的了解社会，更准确的把握市场曾推销和经营过蘋果、蔬菜，鲜 花衣服等。 石河子大学政法学院公共事业管理专业为人诚恳，亲和力强性格外向， 徐来喜 采购部经理 有较强的外事活动能力曾获宝钢奖学金，全国英语竞赛二等奖时政论坛 负责人。 石河子大学政法学院公共事业管理专业为人踏实认真，自信积极团队合 李建军 食品安全部经理 作意识强，具有很强的执行能力 石河子大学政法学院公共事业管理专业。开朗活泼认真积极，团队协莋精 曹辉 营运部经理 神强且具有法学二学位的优势。 李敬 财务部经理 经贸学院工商管理专业曾获全疆 erp 第二名，熟悉市场营销 第二章 市場前景 1、国内市场前景 随市场经济的竞争和社会的进步, 城市人生活节奏加快,时间观念越来越强,简化事务、 方便消费,使蔬 菜配送效率逐渐成為蔬菜消费社会化的需要. 在我国深圳,已经有越来越多的机关、大型公司与外资企业选择由蔬菜配送效率公司提供"一篮子"服务.这 种城市蔬菜消费社会化的大趋势已为蔬菜配送效率业发展提供了良好商机. 对于我国沿海发达地区,蔬菜配送效率业务这几年发展比较快,北京、 上海等地,佷多小区内部都有配送效率中心, 订购业务发展也很快.深圳的蔬菜配送效率公司——万家欢,从1995 年成立至今,已吞并 30 多家蔬菜配送效率公司, 不仅壟断了广东市场,还伸展到海南、云南、福建有关资料显示，仅一个广州的农副产品的总交易额就达 到130亿而